成對出現的「察察為明」和「逢君之惡」

假如下屬手頭有兩個項目，要推薦一個給上級批准，上級要麼批准，要麼選擇另外一個團隊的項目。如果選擇另外一個團隊的項目，那麼這個下屬將什麼也得不到。

在領導看來，這位下屬手裡的項目是這樣的：

項目1：給公司帶來的收益或者是1，或者7，概率各50%

項目2: 給公司帶來的收益或者是4， 或者是6， 概率還是各50%

如果選擇另外一個團隊的項目，公司的收益能夠穩穩的獲得 5.2.

以上是從領導的角度來看，領導的信息不完全，只知道一個概率，但是從下屬的角度來看，下屬是知道項目1和項目2的具體能帶來多少收益的。也就是是說，下屬明確的知道真實的情況處在項目1和項目2的四種收益組合的哪一種： （1， 4）（1， 6）（7，4）（7， 6）。

那麼下屬會採用什麼樣的推薦策略呢？

我們先假定下屬是誠實的，就是永遠只揀效益最高的推薦，那麼推薦本身其實就給了領導額外的信息：

• 如果下屬推薦項目1，那麼項目1的實際收益一定是7；
• 如果下屬推薦項目2，項目1的收益一定是1，但是項目2到底是4，還是6，依然各佔50%，所以期望收益是5.

在這種情況下，我們可以稱項目1為「領導看起來更好的項目」，因為給定下屬推薦了項目1，那麼項目1其實產生的收益是比項目2要高的，所以推薦項目1是領導偏好的。

別忘了，還有另外一個團隊在虎視眈眈的在旁邊，這個團隊能提供的收益是穩定的5.2。

那麼，如果領導察察為明，要利用這一點額外的信息來作出決斷的話，當下屬推薦項目2的時候，在領導看來，這個項目的期望收益是 4和6的平均，也就是5，而5是小於5.2的，就是說如果下屬推薦項目2，項目2永遠不會被批准，即便下屬明明知道項目2能夠產生6的收益。

下屬也知道這一點，如果自己誠實的彙報的話，明明可以取得比另外一個團隊更好的收益的項目，就這麼因為領導的信息不對稱給斃掉了。所以下屬不會誠實，下屬會怎麼辦呢？

下屬想。反正我推薦2你也不搭理，那我索性就推薦項目1，反正你覺得我推薦了，收益一定是7而不是1，你就會選擇我的項目。

但是——沒有人是傻瓜，如果領導知道下屬考慮到自己會利用信息推斷從而永遠推薦項目1，那麼推薦本身就變得毫無價值，而項目1的均值是4，也小於另外一個團隊所能提供的項目方案，所以如果下屬採用「不管如何我永遠推薦項目1」這個策略，等於糟蹋了自己的信用，自己的推薦永遠不會被領導選中。

所以下屬的最優策略，是在當自己比其他團隊真好的時候(> 5.2)說實話，而在自己比其他團隊真的弱的時候，放棄自己的立場，去迎合領導的偏好。具體來說，就是如果真實的情況是（1， 6）（7，4）（7， 6）中的一個的時候，實話實話推薦最好的，因為這個時候最好的值為7或者6，都大於另外一個團隊能提供的5.2； 但是當真實情況是(1 , 4) 的時候，要至少以一定的概率推薦收益為1的項目1，不推薦收益為4的項目4.

在上一篇文章 如何說服理性的領導 中，我們就提到了——要在自己代價最小的地方建立信譽，從而在利益真的到來的時候讓領導聽從自己的建議。這裡是同樣的道理，因為在( 1, 4) 這個情況的時候，自己的兩個項目都是比另外團隊的項目弱的，如果信息是公開的，自己本來就「不應該」被選中。利用這個時候去迎合領導的偏好，也就是等於說，用最小的代價讓領導掌握了自己「更多的偏向於項目1」這個印象。

唯有如此，當領導掌握了你主觀上是偏向於項目1 這個「看上去更好的項目」的時候，下屬對項目2的推薦才真正有了意義——項目2才不會被任何時候都被拒絕。在這種情況下，領導知道你偏向項目1，但是依然推薦了項目2，那麼這個時候有一定的概率真實信息是 (1, 6) ，而6是大於5.2的，這時候，領導才會真正的有概率聽從下屬的建議，不去採納另外一個團隊的項目。

選擇去迎合「領導偏好的項目」，只是為了讓真實能夠產生更多收益的項目多一點概率被通過。

所以，有察察為明的領導，就有逢君之惡的下屬，一切都是在理性的名義下發生的。這也說明了，做領導的該放權還是要放權，我們上面這個例子就說明，即便是完全理性的領導，將下屬每個動作所蘊含的信息推演到了極致，也很難避免這種策略性互動所帶來的效率損失。

Che, Y.-K., Dessein, W. & Kartik, N., 2013. Pandering to Persuade. American Economic Review, 103(1), pp.47–79.

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