萬字長文解讀中國水果業：雙重夾擊之下，一場全產業鏈的硬仗!
作者：疆左煤郎 來源：撲克投資家 來源 ： 生鮮內參，ID： FreshWeekly 編輯 ： 撲克投資家，轉載請註明出處
導語：一文解讀中國果業的未來！
回顧2016年，無商不艱，果業尤甚。
果業從種植端到銷售端，大多數的商家都不賺錢。種植商豐產但不豐收，銷售商賣得越多虧得越多。與此同時，進口水果來勢洶洶，一路高歌，迅速佔據了不少國人的餐桌和胃。
幫幫他們！幫忙農民！2016年5月，湛江「菠蘿的海」告急，十萬畝菠蘿0.12元/斤賣不掉的消息刷爆了朋友圈，徐聞菠蘿行情遭遇20年來歷史新低。
據了解，徐聞不僅生產了中國40%以上的菠蘿，還是中國最大的菠蘿生產基地。菠蘿的海的美麗風景下，難掩徐聞菠蘿豐盛的憂傷。
站在過去看現在。
其實，果業之艱難從前年就已開始。
2015年，陝西油桃全面滯銷，果農成車地倒進河道。在多家新聞媒體的關注報道後，不少網友通過微博等社會化平台，自發地幫助果農推廣義賣。網友們的熱心善舉固然值得讚賞；遺憾的是，未能幫到果農真正渡過這場危機。
事實上，國產水果的大量滯銷，也不是近兩年才有的事，只是從2015年開始表現的尤為明顯。從福建漳州數萬噸荔枝滯銷到一斤5毛錢都沒人要，到山西臨縣紅棗大量滯銷至無人採收只能喂牛羊，再到遼寧等多個地區蘋果無銷路只能爛在樹上等等；2015年可以說是國產水果的滯銷元年。多產地告急，多品種滯銷，似乎已成果業新常態。
果農生存，關係民生，各地政府也是著急。筆者了解到，在過去的2015年，某水果零售巨頭接到上百起各地政府的來電，紛紛希望能夠去當地收購他們的果子去賣。「價格很低，只盼能夠幫果農將這些果子銷售出去，不然大量果子很可能要潰爛在地里。」多地政府說。
除了受政府邀約，該巨頭也曾主動去一些水果滯銷的產地考察，嘗試幫助果農將這些滯銷的果子銷售出去。奔赴多地一線後，他們發現：這些滯銷的水果幾乎都沒有辦法去採購。
產量逐年增量，收入逐年下降。看到果農們那黝黑而又飽經風霜的臉，既是讓人心酸，但更多的是無奈。用該巨頭的話說。
除了上游種植處於困境；在中高端水果下游市場，國產水果也愈發的沒有優勢。泰國、智利、越南、菲律賓、美國、紐西蘭等國家的外來水果來勢洶洶，發展兇猛，已迅速佔據了不少國人的餐桌和胃。
從統計數據來看，2015年進口水果總貨值首次超過60億美元，同比上升17%，是近十年來水果進口數量最多的一年；而國產水果大多內銷，水果總產量達2.75億噸，但水果出口率僅為1%左右，水果貿易順差減少明顯。一方面，說明我國水果市場存量巨大，人均消費能力提升顯著；另一方面，則說明我國水果出口受阻明顯，面臨著嚴峻挑戰。
其實，不光是水果，在生鮮其他品類，如國內牛羊肉消費市場，進口肉佔據其中的三分之二，早已是不爭的事實。我們正全面喪失自己的生鮮領地。
伴隨著電商和資本的雙重夾擊下，果業巨頭們的日子似乎也不好過。2015年11月，百果園併購果多美。2015年12月，佳沃與鑫榮懋合併。試問，若不是市場嚴寒，哪家不願獨立發展？同時不得不注意的是，巨頭們尚需抱團取暖，況且後生小輩？
讓果業人記憶猶新的是，2015年12月，還發生了一件令業界蒙羞的事情。曾號稱要做水果界里的阿里巴巴某企業，伴隨著其董事長的出逃，一夜之間轟然倒塌。此事既讓廣大消費者心寒，也讓眾多果業人為之憤怒。同時，在無形之中，又給整個果業徒增了相當大的信任成本，對水果行業造成了相當大的破壞。
2015年3月，愛鮮蜂獲高瓴資本領投的2000萬美金B輪融資。2015年11月，每日優鮮獲騰訊領投的2億元人民幣B輪融資。2015年12月，一米鮮獲上市公司崑崙萬維投資的1500萬美金Pre-B輪融資。2015年12月底，拼好貨完成高榕資本等投資的5000萬美金B輪融資……
但截至目前，大多數玩家基本都是在前端發力；燒錢博用戶、賠錢賺吆喝，似乎是水果O2O的常態。重電商輕生鮮，果業端仍是冷落一片。
生鮮電商雖更熱鬧，市場份額卻依舊寥寥。儘管生鮮電商2015年較2014年呈100%的增速進行發展，但從整體市場規模上來看，生鮮電商滲透率尚不足1%；實體經濟儘管一度被唱衰，但生鮮主要購買力仍是在線下，而且從行業整體來看，線下水果店的數量越來越多。
國內生鮮電商已超4000家，但其中僅有1%能夠盈利，絕大多數還處於虧損狀態。而前一段時間，曾作為亞馬遜全球戰略合作夥伴美味七七的倒下，及近日某某果園線下店的集中關閉，也讓生鮮電商不禁再次令人唏噓：生鮮電商看起來很美，但似乎從未真正站起來過？
(在筆者個人看來，比不盈利更可怕的，是眾生鮮電商的低價競爭，累死了自己，也坑了顧客。很難相信，在成本都沒有保障的情況下，還能保障產品及服務質量。而且，低價競爭還將破壞行業的競爭秩序，最終的結果難免是三敗俱傷)
相比生鮮電商不缺資本捧場；果業上游領域由於投資周期漫長、見效緩慢、風險巨大，歷來不怎麼受資本待見。
目前，也就佳沃鑫榮懋有所大動作，其近幾年主要在藍莓、獼猴桃這兩大品類進行布局，從育苗研發開始，到自有基地種植，再到成品銷售，全程都直接掌控。佳沃鑫榮懋還通過併購等方式，除了在山東、遼寧、四川、湖北等國內地區擁有規模化的種植基地，在智利、美國、澳大利亞等國外地區也有著數萬畝的種植基地，可謂南北半球季節互補。
據相關數據顯示，2012年至2014年間，聯想控股農業食品板塊分別虧損0.73億、2.01億、9.48億元(聯想控股為佳沃鑫榮懋母公司)。令人關注的是，在歷經長達5年的投入期後，據2015年聯想控股財報數據顯示，聯想控股農業(水果)板塊首度扭虧為盈。不過仍不能否認的是，由於果業(農業)的自身特性，在一定時期內，果業上游投資在中國仍鮮有重量級玩家。
縱觀國內外果業品牌現狀，呈兩極分化趨勢也越加明顯。在國內，以香梨產業為例，曾被譽為果業明珠的庫爾勒香梨，其近幾年來的市場表現每況愈下，甚至一度出現供大於求的情況。香梨國內市場較平淡，走貨很慢，銷售平緩；且銷量雖然增加，但銷售價格一路下降。危機之下，庫爾勒政府也正聯手優果聯(優質果品產業聯合會)積極謀求改變。
而令人驚嘆的是，獼猴桃本源自於中國，如今獼猴桃產業卻成為紐西蘭的支柱產業。據最新資料統計，紐西蘭佳沛公司的獼猴桃，產量雖只佔全世界產量的20%，卻佔有了全世界獼猴桃銷售額的70%。要知道，中國還是獼猴桃生產和消費第一大國。
……
實際情況是，在參訪過不少企業和基地一線後，以筆者之見，當前果業的真實形勢，遠比我們在屏幕前所看到的嚴峻。
過去的一年裡，果業巨頭們憂心忡忡，借用某果業大佬的話來說，果業企業99%的都不賺錢，剩下的1%還在堅強地活著。甚至有聲音指出，大企業做生鮮不如一個小攤，果業企業做的越大，反而活得越艱難。
可見，即使身為巨頭，也過的並不輕鬆。在面臨物流、倉儲、人員、租金等成本高企的情況下，巨頭們不得不在整個產業鏈上進行發力，通過向產業鏈要效益的方式來提升企業的收益。
種植戶們，在面臨水果滯銷難題時，除了我們在屏幕前所看到的焦心和無助，更難的是一個家庭一年的主要經濟來源的失去。辛苦勞作了一年還賠錢，不少種植戶狠心刨了果樹當柴燒，甚至發誓這輩子再也不種，越來越多的人開始逃離種植業。
(越是賺不到錢，就越種不出好果子。長期以往，就會形成惡性循環)
作為果業大軍的一份子，相信不少果業人同筆者一樣，對果業如今的狀況有過看不清的迷茫、彷徨。行走當中，不止一次，筆者也在嘗試思考，果業背後究竟發生了怎樣的改變？
變局：消費與競爭升級
從2016年中開始，筆者發覺：中國果業正面臨著一場前所未有的大變局，本就內憂外患、再加資本等因素的作用下，整個果品行業正在加速洗牌。資本的推動，也只是讓這場本就要來的危機早一點來而已，其主要原因是在於消費的升級和競爭的升級。
消費升級
1.1 消費水平升級
國家統計局數據顯示，這幾年我國恩格爾係數都在下降，從2013年的31.2%降到2014年的31%，2015年進一步下降到30.6%，2016年還將進一步下降。根據聯合國糧農組織提出的標準，恩格爾係數達59%以上為貧困，50%-59%為溫飽，40%-50%為小康，30%-40%為富裕，低於30%為最富裕。恩格爾係數持續下降的趨勢，表明我國開始進入相對富裕階段，與之而來的是人均消費能力的提升。
(2015年，中國社會消費品零售總額達30萬億元，中國消費者的收入是10年前的3倍)
同時，據有關機構的調查數據測算，當前國內新中產人群約有1.8億人，佔總體人群的13%左右。而阿里創始人馬雲則更加樂觀，他在前年的一次演講中稱，中國在未來的15到20年，中產階級還將至少增加至5億。波士頓諮詢公司(BCG)的近期調查顯示，儘管中國經濟當前增速有所放緩，但75％的中國消費者將會維持或者提高消費水平，中國消費者的消費能力仍然很強；收入增加以及消費者對未來收入增長的樂觀態度，將有力地推進著社會消費總額的持續增長。
1.2 消費需求升級
消費水平的不斷升級，必然帶來消費需求(結構)的升級。人們的消費觀念在發生巨大變化，消費正在向品質化、品牌化、個性化、多樣化轉變。消費者的健康意識增強，越來越關注食品安全，並注重營養等附加價值。消費者對水果的訴求，不再是簡單的滿足於吃到、吃飽，而是要吃好、吃好吃的。
消費者開始對水果的新鮮程度、外觀、口感、內在品質等提出更高的要求。從在意水果的基本屬性到開始在意水果的附加屬性，消費者在購買水果時開始注重心理滿足、品牌等附加價值。其中，以進口中高端水果受市場追捧的表現可見一斑，消費者從過去關心低價水果逐步向關注高價值水果轉變。
1.3 消費方式升級
得益於物流、冷鏈、信息技術及保鮮技術的發展，生鮮農產品的流通效率較傳統上得到了革命性的提升，在物與人之間極大的提升了便利性和時效性。消費者在購買水果時，不再受限於區域、季節、距離、時間等因素。水果的消費場景，從集中化、計劃性購買，轉變到了碎片化、隨意性購買。對於水果，消費者想吃就吃，還能馬上吃到，一個電話、一條微信、一個按鈕，甚至是一念之間就完成了水果的消費。
水果銷售業態，由過去的路邊攤、夫妻店，士多店(雜貨店)、農貿市場，到超市、大賣場，再到連鎖專賣店，生鮮電商，以及水果微商，呈現出多元化發展勢態。其中，以百果園為代表的水果連鎖業態發展勢頭強勁，在生鮮電商哀鴻遍野的情況下，百果園卻開了近1600家店，且還在以每天新開2-3家店的速度擴張中。水果連鎖可謂生命力不俗，未來或為果業營銷主體。
如果說百果園是你樓下的水果店，那麼易果生鮮就是你口袋裡的百果園。易果生鮮和百果園都主要面向中高端消費人群，兩者在近年來的崛起也正是得益於消費的升級發展。從線上到線下，消費者既能馬上購買，又可選擇預約下單、定時送達，及好友拼團等；水果消費的決策成本也較過去大幅降低。
競爭升級
2.1 外來競爭
當波蘭蘋果成功叩響中國大門，很多人發現，在我們身邊，進口水果越來越多了。據國家質檢總局最近公布的數據顯示，目前我國准入的進口水果輸出國家和地區多達39個；水果採購可以說是已進入全球化、多元化時代。
一方面，更多的水果進口豐富了消費者的選擇；另一方面，對於國內果業而言，既是機遇，又是挑戰。
以波蘭蘋果為例，據了解，即將出口到中國的波蘭蘋果價格約為每公斤2.5元，即1斤不到1.3元。此消息一經發出，就引起業界廣泛關注和熱議，「波蘭的蘋果這麼便宜，中國的果農怎麼辦？；從種植的角度來講，我們的果農種不出這樣的蘋果。」
(筆者在網上還經常看到一類聲音：「中國果農的水果滯銷，還進口那麼多國家的，不知道咋想的？」關於這個問題，本文後面會講到)
專業化競爭
隨著市場競爭的不斷加劇，果業競爭也由粗放式向精細化轉變。借用刷屏曾朋友圈的一句話來說：「表面上感覺生意越來越難做，其實是各行各業越來越專業化了，越來越精益求精了。」
專業化(專業化分工協作)是社會大生產的必然要求，也是產業(企業)做大做強的基礎。
以褚橙為例，褚時健老先生負責種(產品)，本來生活負責銷(營和銷)。兩者既分工，又協作，各在自己所在的領域做到極致，這才有了名滿天下的「勵志橙」。
2.2 資本之戰
生鮮被視為電商領域的最後一片藍海，這也意味留存著成為行業第一的機會。所以生鮮企業，尤其是生鮮電商企業近年來頗受資本青睞。
據有關數據統計，2015年生鮮(含實體)領域公開的融資金額達50億元；而僅2016年上半年，生鮮(含實體)企業公開的融資金額就超48億元。果業發展可謂提前跨入資本競爭時代。
2.3 全產業鏈之爭
生鮮水果行業的核心競爭在於產業鏈的整合，這也是做好水果生鮮最難的地方。在當前同質化競爭嚴重及資本外力的作用下，水果行業的競爭已經由區域競爭到線上線下競爭，上升至產業鏈上下游之爭。
由於水果不同於工業品，無法靠人工合成等因素，在產業鏈上下游之爭中，上游(果品)的資源競爭往往顯得更為重要。所以，發力產業鏈上游也是近年來眾多果企競爭的重要手段。
不過，無論是發力產業鏈上游，還是產業鏈上下游之爭，全產業鏈整合大戰都將勢必上演。誠然，有能力做全產業鏈的企業少之又少；但是沒有產業鏈優勢的企業，將很可能被有能力做全產業鏈的企業整合，或是在競爭中淘汰出局。
憂傷的是，大變局下，消費升級了，競爭升級了，我們的果業卻沒有升級。
如，我們的一個核心，果品品質沒有升級，甚至是在倒退。
據筆者曾赴多產地一線及了解來看，大多數滯銷果品其實都是低價值果品。果品滯銷的背後通常和自身品質相關，如成熟度不夠、品質差異大、商品化程度低等，甚至是存在食品安全隱患的果品；這也是前面提到過的，很多滯銷果品為什麼無法採購的原因。
譬如某冬棗，以前個頭很大味道很甜，市場認可程度很高，但一旦需求量大了就出問題了——大的可能就不甜，因為加了膨大劑等激素，導致品牌美譽度迅速下滑。對於消費者而言，今年買的不好吃，明年就不會再買，或者會少買，那這個牌子慢慢就倒了。
還有其他不少品種果品，也存在著和某冬棗類似的問題，如某香梨不再香，已帶來了愈發明顯的負面效應。
究其原因——果業落後的生產力，即落後的產業觀念、落後的組織模式、落後的種植技術，是制約我國果業發展的根本；這也導致了我國果業鏈的升級速度跟不上消費和競爭升級的速度，整個果業鏈正面臨著效益在銳減，無法滿足消費者，無法滿足市場需求的局面。
而單就水果時時刻刻都在變化的特性來看，僅是把水果經營好就絕非一件易事。何況，從種出好果子到送達消費者口中的是好果子，需要從育苗研發，種子培植，土壤施肥，到果樹管理，果實採收，采後商品化處理，再到貯藏保鮮，物流冷鏈等進行管控，而且每一個環節都至關重要，任何一個環節出現問題都可以說是全功盡棄。
想想，做好一顆水果這當中需要歷經多少的過程，以及還有果業自身不確定性的複雜因素等。果業門檻看似低，人人都可以進來，但做好的話難度相當高；畢竟果業即農業，是實實在在的高科技行業，也是一個瞬息萬變的行業，關於這一點，也被很多人忽視或誤解。不少生鮮水果創業者的失敗，往往在於把水果行業還是想得太簡單。
那麼，出路在哪兒？
面臨種種困境，如何更好地走下去？
上下游聯合才是出路
近幾年是全民創業年，在筆者看來，每一個果業人都是一個創業者，個個擁有著十八般武藝，如能搞IT能種地，能做經營能做數據分析等。
但正如全民創業潮給我們的啟示，創業者單打獨鬥的時代已經過去，現在各行各業之間，都在抱團、合作、融合，1+1>2的模式已成發展趨勢。
所謂，一個人干不過一個團隊，一個團隊干不過一個系統，一個系統干不過趨勢一樣。果業的發展也需抱團，需要集上下游之力，縱橫聯合應才是出路。
以佳沛為例，1988年，紐西蘭的奇異果產業遭遇寒冬，為了整合分散的力量，抱團取暖，紐西蘭2000多戶果農在政府的協助配合下，組建了一個統一的銷售窗口——「紐西蘭奇異果營銷局」。
最終，在這個統一組織的領導下，紐西蘭奇異果的生產很快走出了困境，並成功將奇異果銷售到了全球70多個國家和地區。值得注意的是，紐西蘭奇異果營銷局並非政府機構，也不是行業協會，實為紐西蘭奇異果產業的龍頭企業——紐西蘭奇異果國際行銷公司。
今天，紐西蘭的奇異果，一度出現比我們國產的獼猴桃貴10倍的局面；奇異果和獼猴桃本是同根生，卻命運大不相同，一個黃金價，一個黃銅價。數據顯示，2015-2016年度佳沛銷售總額高達20億新幣(約合93.22億元人民幣)，果農收入逾11.43億新幣(約合53.27億元人民幣) 。真可謂，一顆奇異果打遍天下。
筆者剛才說到，果業出路是聯合，那麼該如何聯合？而更為重要的是，聯合起來後，該如何發力？即，往什麼方向去發力？？
無論變局怎麼變，商業的本質永不會變。無論是實體(線下)，還是電商(線上)，無論是種植端，還是銷售端，以好產品為消費者創造價值不會變。
種植端，種出好果子來，才能有賣個好價的基礎；銷售端，賣的是好果子，才能有基礎賣個好價錢。不過銷售端這個好，還有另外一層意思，就是讓消費者能夠認知到你的好。
在這個酒香也怕巷子深的年代，好的產品還需要讓消費者知道、了解，甚至是喜歡、喜愛；而這些均離不開對產品的品牌打造。如果說產品是物理滿足，那麼品牌則是化學滿足，是消費者喜歡、喜愛產品背後的情感及精神上的滿足。
但當前，產品都不樂觀，上游都不好過；而上游又決定著下游，下游的日子能好過嗎？
綜上種種，依筆者個人之見，我們或應從以下幾個方向進行發力。
3.1 果品標準化
做好水果生鮮最難的地方在於產業鏈的整合，其根本原因在於流通的標準化、經營的標準化、用戶體驗的標準化，與水果天生極不標準化的內在矛盾。水果是生鮮品類中唯一的生鮮商品，但又是所有商品中最不標準化的產品。(水果是有著生命的，而生命又是無常的)
水果，尤其是國產水果，由於標準化程度低或標準缺失，導致用戶體驗參差不齊，是出口遇阻的主要原因，也是當前水果電商發展的最大瓶頸。同一款產品，今天買到的是甜的，明天就是酸的，大小、口感、品質都不穩定，很難留住消費者。更有些消費者認為，口味不一致，就證明賣給他們產品的是黑心商家，作假售假。
所以，這也就出現了：在線上，生鮮水果電商的先行者易果生鮮，其平台主要銷售中高檔水果，其中進口水果的佔比現已達50%。在線下，開創了水果連鎖業態的百果園，2002年，其門店銷售的進口水果比例還僅為10%，高達90%的水果都產自國內。但現在，百果園的進口水果份額已直逼60%，產品組成出現明顯變化。
這背後的原因，一方面，如前面所說，隨著消費升級，消費者對水果的要求越來越高，另一方面，進口水果的標準化程度高，用戶體驗相對容易保證；這也是國內水果時有滯銷，為什麼還一直進口國外水果的一大原因。而且說實在的，外來水果打敗我們的，不光是優質，而且是優價。
(像在一些水果標準化程度高的國家，如美國、英國、日本、韓國的超市水果很少有現稱的，基本都是論個賣的。對了，佳沛奇異果也基本是論個賣)
而水果標準化程度的關鍵，是在於生產環節的標準化。好果子是種出來的，從種植開始就需制定標準，種植過程中實施標準，並按照標準進行管控和驗收。
在生鮮電商最近聲音不太平的情況下，百果園這個實體大環境下的奇葩頗受關注——別人都在關店，百果園卻要5年開10000家店。不過，筆者更為關注的是，百果園從開出第一家店到300家店，用了長達10年的時間，2012年的時候百果園的門店也不過才300家，從2012年後才開始快速擴張至現在的近1600家。
在筆者看來，百果園前十年的時間，主要是用在了解決水果標準化這一難題上，畢竟水果連鎖本身對水果標準化的要求就更高；在百果園之前這一難題也沒有人破解成功，這也是在百果園之前國內外為什麼沒有水果連鎖先例的原因。在2012年後，百果園能夠迅速發展擴張，相信也正是因為突破了水果標準化這一難題的緣故。
所以，筆者認為，果業聯合後的發力，應先從果品標準化開始，畢竟產品是一切的基礎，產品的標準化也是產品的品牌化基礎。通過種植的標準化及商品化處理，提升我國的果品標準化。同樣，生鮮電商，應先是生鮮，先是標準，而後才是電商；唯有標準的突破，生鮮電商方能破局。
3.2 品類品牌化
我國自古以來既是水果生產大國也是水果消費大國，國內水果市場規模至今已近萬億元，但規模這樣龐大且歷史悠久的市場中並沒出現一個大品牌。
據中國果品流通協會數據顯示，目前我國水果行業註冊品牌超11萬個。若論品牌註冊數量，我國穩居世界第一；但若論起品牌商業價值，恐怕11萬個品牌加起來都不敵一個佳沛。
不說品牌大小，屬於消費者的果品品牌也幾乎沒有。放眼望去，大都是區域品牌、渠道品牌、流通品牌，及其他各種概念的品牌。這當中，較知名的也就煙台蘋果、贛南臍橙、庫爾勒香梨、阿克蘇蘋果等幾個區域性品牌。
不過，若要問起，什麼是煙台蘋果？相信大多數的消費者都缺乏認知。進一步來說，煙台蘋果和阿克蘇蘋果有什麼區別？不說普通消費者，就是很多從業者也未必能說出個不同來。
我們假設下，一個消費者同時知道煙台蘋果、佳沛、新奇士這三個品牌。想像下，當這個消費者在買蘋果時，他會想到買煙台蘋果嗎？恐怕很難，消費者很難將購買蘋果與煙台蘋果聯繫起來。但相對來講，買獼猴桃，他可能會想到買佳沛；買橙子，他可能會想到買新奇士。對於普通消費者而言，煙台蘋果更多是一個產地概念，而佳沛、新奇士則均是品牌概念。
煙台蘋果與佳沛、新奇士的品牌區別在於，前者是區域品牌，後兩者是品類品牌。
由於區域品牌的自身特性，消費者對區域品牌的認知，其印象通常是模糊的，甚至是混淆、混亂的。而品類品牌則不同，由於其品牌的獨立特性(品類品牌通常都是商業品牌)，通常有著較強的辨識度，消費者在選購某款產品時，較容易地將所在品類的品牌聯繫起來(尤其是該產品品類的第一品牌)——就像很多消費者在買涼茶時會想到王老吉，買鴨脖時會想到周黑鴨一樣；品類品牌更容易佔領消費者的心智，從而並影響消費者的購買決策行為。
佳沛和周黑鴨一樣，搶佔了產品所在品類的第一，這是佳沛成功的一個重要因素。
紐西蘭奇異果與國產獼猴桃，本是同一品類不同品種的水果，但被佳沛打造成為了一個新的品類。依託於商業品牌的獨立特性，通過對獼猴桃的深度開發，創造和提升產品的附加值，最終帶來了較高的市場認可度。現在，對於很多消費者而言，佳沛就是奇異果，甚至奇異果已經成為進口獼猴桃的代名詞。而國產獼猴桃由於品牌附加值低，消費者認知度缺乏，導致較低的市場認可度。這也是佳沛奇異果與國產獼猴桃，為什麼一個黃金價一個黃銅價的重要原因。
我們再試想下，佳沛不是佳沛，是紐西蘭獼猴桃、新奇士不是新奇士，是美國橙子，最終在品牌輸出環節，消費者會是什麼樣的印象？是否還能做到佳沛、新奇士如今的品牌價值？恐怕太難，或者說幾乎沒有可能。
（有趣的是，奇異果當初並不叫奇異果，它有各種各樣的名字，比如獼猴桃（(Monkey peaches)、中國鵝莓(Chinese gooseberries)、甜瓜(Melonettes)等等）
3.3 品牌商業化
過去，由於物資匱乏等國情原因，區域品牌曾發揮了相當大的作用。但如今，面臨消費及競爭升級的局面下，區域品牌已經很難承載其價值。說到底，目前絕大多數的區域品牌，還停留在有名無牌的階段，有名字但沒有知名度，有知名度但品牌化程度低，沒有進行實際性的品牌化。
以煙台蘋果為例，當煙台蘋果滯銷的報道鋪天蓋地時，煙台地區的優質蘋果也將遭受影響。雖然滯銷的更多是低價值果品，但消費者會想，煙台蘋果都滯銷了，你怎麼還賣那麼貴？甚至，也將對阿克蘇等其他區域蘋果的銷售造成不利影響。對於消費者而言，蘋果或只有兩種，一種是國產蘋果，一種是非國產蘋果。(區域品牌辨識度較低，甚至不少嚴重同質化)
有數據顯示，煙台蘋果品牌價值105.86億元，贛南臍橙品牌價值57.69億元，周至獼猴桃品牌價值36.23億元，等等。對於這些區域品牌的價值，筆者在這裡不予置評。筆者更關注的是，這些品牌背後的受益者里，有多少人會去維繫這些品牌？又有多少人會為這些品牌的未來負責？
恐怕很難為之負責。根源在於，區域品牌的經營主體和受益主體都不明確。同時，由於「共有性」的特徵，區域品牌正在被「濫用」，不是該區域生產的果品也在打這個牌子進行銷售，這就造成了果品市場容易出現魚龍混雜、真假難辨的局面。
以生鮮其他品類為例，很多區域農產品還出現「株連」危機，一家的產品出現問題，整個區域品牌都會受到牽連。例如，五常大米個別摻假事件，使得消費者懷疑所有的五常大米都是假的。
不過，水果又好在於——水果它是快消品，也是生鮮品類中的唯一商品。一來，購買水果的用戶，容易形成重度購買用戶；二來，較之生鮮其他品類，水果也相對容易打造出品牌。
所以，結合前面的分析，以及從長遠價值和最大機會的角度來看，我們應在解決了果品標準化的前提下，通過打造果品品類品牌，並藉助商業的力量，實現有品類、有品牌，搶佔品類第一，創造高價值品牌，通過品牌實現果業的溢價，最終讓果業鏈各個環節受益。讓好產品可以賣個好價錢，從而持續為消費者提供更多好的、安全的果品；也是保護生產優質果品的企業，不讓劣幣驅逐良幣一再上演。
之所以說要藉助或依靠商業的力量，是因為商業化的背後，是勢必有明確的主體為該品牌負責，為該品牌的未來負責。而且，也唯有商業品牌，才能有機會做成世界級的大品牌。放眼全球，無論是佳沛、還是新奇士、還是Dole、Driscolls 這些世界級的果品品牌，無一例外，莫不是商業品牌。
佳沛已經搶佔了獼猴桃第一，新奇士搶佔了橙子第一，Dole搶佔了香蕉第一，Driscolls搶佔了藍莓第一，但還有草莓、蘋果、櫻桃等第一尚空缺中，我們還是有機會的。
順便一提，讓筆者欣喜的是，繼褚橙後，柳桃、潘蘋果也嶄露頭角。不過，從品類品牌建設的角度來講，名人名企的品牌推送模式，並不或者說很難具有代表性。而且，這幾個都是產品品牌，並非是品類品牌。
3.4 果業信息化
果業是一個高科技行業，這一點被很多人忽視或誤解，還表現在，僅從源頭上來看，有太多人小看種植了。
春天，我把種子播在地里；秋天，就可以收穫很多果實——這或許是行業外大多數人的認識。不過，即使是行業里的人，從整體情況來看，對種植的認識也還是不夠的。筆者個人在未深入了解水果行業之前，對種植也停留在過去的認識上，認為很簡單，沒什麼技術含量。
稍作深入後發現，在果品種植這個大環節里，無論是育苗研發，種子培植，土壤施肥，還是果樹管理等，這些不起眼的每個小環節都頗具高科技含量。以土壤施肥來說，並非簡單地撒在地里。不同土壤性質不同，施肥要求也不同。
如，要對土壤的三要素進行考量，即土壤的化學性、生物性、物理性。生物性上，則需對土壤的團粒化、對抗化、肥料化分別進行檢測。而且，即使是肥料的製造，也需要通過軟體計算原料的配比。
我們知道，任何品牌的打造，其前提都是產品；而影響果品質量的，關鍵就在於種植，好果子從種植開始。但當前，且不說我國的種植技術落後，我國已有的種植技術轉化上就很落後——我國種植技術的信息化建設相對美國、紐西蘭、波蘭等國家太過於落後，如農業商品率在我國只有50%左右，發達國家幾乎達到100%；農業科研成果轉化率我國為40%左右，而發達國家達80%以上。
顯然，需要通過種植技術的信息化建設，提升我國整體的種植水平，從而提升我國的果品質量。從種植上幫助果農，從根上幫助果農，幫助果農種出「波蘭蘋果」這樣的產品，這也是真正幫助果農的有效方式。換而言之，種植一日不提升，這次滯銷之後，還會有下一次的滯銷。
除了果業種植技術的信息化，果業的產銷信息化也必不可少。國內水果時有滯銷，還有一個相當重要的原因，就是產與銷脫節，即生產與市場脫節，種植沒有或是很難做到對真實的市場需求負責。
水果，現在好吃是關鍵，是市場的新興需求，好吃才能賣個好價錢。但我們很多生產者還停留在過去，還在片面追求個大、追求產量，追求好看等。(甚至有玩笑說，我國在個大、好看的種植技術上是世界領先的)
還有，盲目跟風種植現象依舊，一聽說紅富士好賣，全國都種，但沒考慮這塊土地適合不適合種？沒考慮種這麼多到底能不能消化？其結果通常是，種出來的要麼不好吃，要麼就產品過剩，價格肯定起不來。
水果是農產品，天生周期長，若無計劃的種植，一旦產品投入市場，即使得到不利反饋，也很難再做實質性的調整。而且，當產品過剩時，通常也只能過剩，市場的供需畢竟擺在那裡。
筆者認為，生產停留在過去、種植上盲目跟風，這類現象的背後是觀念的落後，是信息化的落後，是對市場的認識或把握不夠。所以，在筆者看來，產銷協同，甚至是產銷一體化，是改變這種局面更有效的方式。
(在這想說下，靠愛心是無法助農的，滯銷不應通過愛心來解決。很多愛心助農的公益活動，看似是幫了農民，但也可能讓農民認識不清真實的市場需求，讓農民再次錯下去)
3.5 果業規模化
從全世界範圍來看，能夠稱得上果品品牌公司的仍是個位數；原因在於，能攻破兩大世界性難題的依舊是少數，即果品的標準化和果業的規模化。
僅果品標準化就非常不易，佳沛解決了獼猴桃的標準化，都樂解決了香蕉的標準化，新奇士解決了橙子的標準化，這也才有了成為佳沛、成為都樂、成為新奇士品牌的基礎。
做到果品標準化還不夠；透過眾商業現象，我們不難看出，偉大的公司和品牌除了標準化，通常還意味著規模化。如果說標準化是基礎，那規模化則是保障，是落地的保障。佳沛、都樂、新奇士除了解決了標準化；他們一開始就具備著較強的規模化能力。
佳沛成立之初，就有2000多戶果農的加入。非簡單加入，2000多戶果農還紛紛註銷了各自經營了數十年的品牌，大家都共用一個品牌「佳沛(ZESPRI)」，實行統一的規模化管理。新奇士也是，最開始是1000多戶果農共用的品牌，發展至今已成擁有6000多成員的跨國企業。
然而，規模化是我國果業長期存在的一大痛點，也是我國果業發展目前最難突破的地方。中國務農數量世界最多，但一直以來都是各自為戰，仍處於分散的初級階段。縱觀整個果業鏈，都是小而散的存在，可以說是非常的散，上下游較割裂。
過於分散帶來的不利是，種植、生產等環節很難做到專業化、工業化、標準化。往往，所產出的品質難以保障——每一批次的產品都不太一樣，同樣果品的標準也不一樣，今年與明年也不一樣；消費者的信任度就很難建立起來。銷售環節上，到處是小體量、不成規模的銷售，影響力自然也很難談起；即使是有牌子，也很難形成記憶，無法有效形成品牌。
試想下，當初佳沛的2000多戶果農不是集中生產，不是統一化管理、規模化發展，而是分散在各地。佳沛還能做到如今的品質，如今的品牌價值，如今的銷售利潤嗎？
顯而易見，沒有規模化，很難做到果品的品質化和標準化，也很難建立起品牌應有的信任度、影響力；中國果業品牌缺失，所以常常出現價格戰，沒有最低，只有更低。其結果——中國的果業走勢舉步維艱。
因此，規模化是果業做大，甚至是做強的保障。規模化還有兩個好處：一方面，打破集中上市，做結構性調整，通過改變頂層的供需關係，從而改善果賤傷農的局面；也是打通果業的上中下游，符合國家供給側改革戰略。另一方面，規模化也是對自我的約束，可起到凈化行業的作用，也是對行業的自我保護。
而且，從品牌建設的角度來講，規模化就是要達成——既要讓品牌留在消費者的嘴裡，同時也存於消費者的心裡。
(寫到這裡，筆者倒能理解百果園為什麼要5年開10000家店。由於生鮮的經營特性，可通過規模化，提升邊際效益，規模做的越大，不僅意味著成本最小化，還意味著品質可最優化)
規模化這個又長又大的痛點，在筆者看來，是我們力量不夠所致，是集中力量的力不夠。我國果業的建設及突圍應是一件抱團發展的事情，全產業鏈布局，產業化分工，利益一體化，統一標準，統一品牌，密切合作，協調發展。需要產業鏈的各環節齊心協力，傾全力共同做好一件事。
同時，還需要有較強大的龍頭企業，以及強勁的投資實力，和各環節優質要素一起去帶動這個行業，讓我們的果業可以更快的進步。如通過規模化的聯合，共同組建社會型企業，即先是企業，同時肩負起解決社會問題的責任。
像日本的大地宅配，原本是NGO組織(非營利組織)——日本守護大地協會，為了讓NGO健康長遠地發展下去；通過眾農戶、協會成員等共同出資，建立起利益共同體的方式，現已做成為日本守護大地協會股份有限公司，是一家具有企業的商業屬性和NGO的非營利公益屬性的社會型企業。
作為企業，大地宅配下設分公司，分別經營宅配、網購、批售、餐廳和生態住宅業務；作為NGO，做推廣有機農業，改善校園膳食等公益活動。整個企業是一個團隊，但是做兩套事情。據了解，截止2015年底，大地宅配已有2500名生產者會員，宅配及網購會員241000人，員工198人。2015年總銷售額約10億元人民幣。
可以說，大地宅配就是一個利益一體化、規模化聯合，建立社會型企業履行社會責任，運用商業手段解決社會問題，讓社會受益的同時也讓企業獲得商業收益的典型案例。
同樣，佳沛(紐西蘭奇異果國際行銷公司)、新奇士(美國新奇士種植者公司)，也都是規模化聯合下的社會型企業，實現了社會受益+企業收益，利益共同體的各個環節均得以更佳收益。
果業聯合後如何發力，筆者就講到這裡，一句話來說就是：果品標準化+品類品牌化+品牌商業化+果業信息化+果業規模化。
而關於果業人的未來在哪裡，筆者認為像日本的大地宅配、紐西蘭的佳沛、美國的新奇士，這種利益一體化、規模化聯合下共同組建的社會型果業企業應是我們的未來。
在這個共同聯合下的社會型果企里，每個果業人扮演好各自的角色，從而在相應環節里獲得更好的收益。畢竟，產業強大，企業才能強大，個人才能強大；整個行業都不行，個人也很難好到哪裡。
那麼，我們有類似大地宅配、或是佳沛、新奇士這樣的果企嗎？
目前沒有。不過，未來可能會有，且或有可能做成。——「優果聯」，就是這樣一個雛形的存在。
三個板塊——種植服務、商品化服務、品牌營銷板塊。兩個平台——種植基地、銷售渠道平台。兩個支撐——金融資本、信息科技支撐。
優果聯，即優質果品產業聯合會，是由百果園牽頭髮起，和中國優農協會聯合了中國果品流通協會、佳沃鑫榮懋、本來生活、北京正大果業、山東佳農集團、海南天地人、海陽津成泰等共同發起組建的果業聯合組織。
作為協會，優果聯對行業內全產業鏈的，相關的生產要素，如種植技術、銷售渠道、金融資本等進行整合，形成產業聯合體，促使整個行業的提升。
作為企業，優果聯下設優果聯品牌管理有限公司，通過提供技術服務，營銷支持、資本投入給到第三方(如種植基地)，與第三方共同來孵化品類品牌，從而提升與該品類品牌相關的各個企業，各個環節。
用某位業內人士的話來說，「百果園除了前端門店，還在後端布局了100多個種植基地，可謂是既懂下游，又懂上游，其創始人余惠勇對果業也具備足夠的感情，作為優果聯的核心發起方，優果聯還是讓人有所期待的。」
筆者不敢絕對地說優果聯就是中國果業的未來，但至少優果聯在大方向上應該是沒有錯的。而且，中國果業的發展，也確實需要像百果園、佳沃鑫榮懋、本來生活等這樣的果企，余惠勇、廖懋華、喻華峰等這樣的果業人的參與。
但有一點，還是忍不住吐槽下——當筆者得知，優果聯要在20年內打造100個品類品牌(100個果業上市公司)時還是甚為詫異。雖然，無論是從成員企業的規模，還是從全產業鏈的角度，優果聯的初創陣容都非常強大。也雖然馬雲說過，夢想還是要有的，萬一實現了呢？可是，20年內打造100個上市公司，即使是集全產業鏈之力共同來打造，這樣的夢想還是未免太大了點吧？
不過，看衰也好，觀望也好；最難的，還是國人幾千年來各自為戰的傳統觀念。而且，重要的是，在果業的聯合發展上，終於有組織(企業)邁出了實質性的一步。
這是一個最好的時代。有許多心存良知的果業人，他們奮戰在果業一線，致力於改善果業生態，讓果業往更好的方向發展。消費升級，水果市場開始火熱，水果行業得以重視，正進入高速發展期，高速競爭期。
這是一個最壞的時代。中國果業正危機四伏——種植環境的惡化，國產水果的頹勢，日益激烈的價格戰，眾多外來水果的衝擊等，果業形勢比任何時候都更為嚴峻，拯救果業已刻不容緩。
優果聯，做優質的果業聯合，這相當難。但再難的事情，總要有人去做，總有人會去做。筆者相信，果業是一個值得做的事兒，也是一個偉大的市場，勢必誕生出偉大的企業來。
而且，無論結局怎樣，至少余惠勇這個水果老炮兒為行業指了一個方向。一生只做一件事，一心一意做水果，從百果園，到優果聯，余惠勇也在果業的道路上踐行漸遠。
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