首富頻繁換帥，背後真相令人吃驚！

01-29

據億邦動力網報道，李進嶺於2016年2月進駐萬達電商出任CEO，此前是原芒果網CEO，還曾在藝龍旅行網、寶潔、矽谷動力、摩托羅拉、百事可樂等公司工作。而在李進領之前，萬達電商已經更換過兩任CEO。

2012年4月，有意進軍電商的萬達請來曾擔任谷歌總部電子商務技術部經理、阿里巴巴國際交易技術資深總監的龔義濤，出任萬達電商CEO，年薪200萬。2014年3月龔義濤宣布離職。龔義濤離職後回憶在萬達工作的體會：「在萬達的思維習慣中，首先強調的是規模和數字，用規範化管理的方式比較淺地推進下去，再考慮之後的問題。」

2014年8月，萬達與百度、騰訊簽署戰略合作協議，共同出資在香港註冊成立新公司，同時宣布董策接任萬達電商CEO一職。一位萬達電商前高管透露，董策的年薪是稅前450萬元。2015年6月3日，董策宣布離職，他在寫給同事的離職信中解釋稱：「由於家人生病，他不得不回澳洲照顧。」

龔義濤和董策有一個共同點——擁有很強的技術背景和經驗，主要任務都是構建電商平台和配套的互聯網體系，龔義濤任職期間推出了萬匯網，董策則推出了飛凡網。萬匯網表現不佳，萬達轉而主攻飛凡電商。

為什麼強大的王健林和他的萬達頻頻面臨著換帥的問題呢？筆者認為原因是多方面的，不過有一點是非常明顯的，那就是互聯網公司和傳統企業在工作方式的差異，是導致互聯網人才加入傳統企業後，失去神奇的核心原因。

筆者在去年在持續給多家傳統企業引進互聯網人才後，有感於穩定性的問題，寫了一篇關於傳統企業在轉型之時的用人之惑的稿件，我覺得對萬達ceo頻頻離職是一個不錯的解釋角度。

以下為正文

《傳統企業為何用不好互聯網人才？》工作方式篇

作者：陸海天

很多公司都忙於互聯網轉型，希望通過互聯網的手段，解決自己的問題，取得更大的成就。但是往往又覺得力不從心，感覺像有千鈞力，卻打在棉花上。

我覺得最大的問題是工作方法和人才構成造成的天花板！比如很多公司就很糾結於項目經理和產品經理的區別，通過這兩個崗位的區別，大家就能看出傳統企業，尤其是成功的大型企業，轉型互聯網的難點了。

打一個和衛生相關的比方吧

項目經理A君今天收到大BOSS的郵件，郵件說晚上7點，會有投資人來參觀公司，晚上6點boss會親自過來檢查，看衛生的打掃情況，項目經理A君在成本不能超過500元的前提下，負責把衛生搞好。（至於為什麼讓他負責衛生的理由，請暫時忽略）

項目經理A接到消息後，開始了項目規劃。他列了下面這張表：

項目目標：讓公司乾淨整潔？

（其實，項目經理未必知道什麼樣叫乾淨整潔？反正大Boss是驗收人，所以所有項目經理的工作目標其實都是取悅驗收人。這一點全世界都一樣，這也是西方經理人文化所提倡的（主要是IBM公司，在上個世紀總結和提出的一個理念：以客戶為中心，不要鄙視這種思維方式，連蘋果公司的很多部門都在採用，沒有優劣。）

項目方向（即整個項目要解決的問題）：

1、窗檯布滿灰層；

2、桌面的文件材料堆放凌亂；

3、衛生用具沒有被統一收納；

4、公司環衛人手不足；

5、其它問題

（項目經理習慣於金字塔方式解決問題，邏輯其實是很嚴謹的，就是他們堅信，找到問題，解決問題，是達成目標的最優策略。這種方式高效，節約資源，特別適合項目化管理，可以幫助企業在估算成本後，以最節約的路徑達成目標。在西方國家和地區，以麥肯錫等管理諮詢公司為代表，這種思維方式最為流行，甚至是一種工作方法。不少互聯網公司也在用，只是使用的起點不同）

解決方案（出解決辦法）

1、公司需要建立獎勵制度，請所有參加大掃除的員工吃火鍋，解決人手不足的問題；

2、公司需要人事部門設立檢查制度，HR有權把桌面整潔程度作為績效考核的一部分（至少今天有效）；

3、公司丟棄壞掉的衛生用具，行政馬上去附近超市買掃把，並把吸煙處暫時拿出來，放置衛生用具；

……

成本估算

掃把：兩把：35元

人工：5人，420元

總計成本:455

上述就是項目經理關注的邏輯。這種工作方法，目前普遍流行在國內的上市公司中，尤其是上個MBA，EMBA，乃至信仰聯想、用友等一系列類IBM公司中。這種工作方式並不落後，考核方便，結果導向，只是容易造就一百分的輸家，過去的知名企業，諾基亞也是這麼工作的。但是這種工作方式對於試圖轉型互聯網的公司來說，卻是一個瓶頸比較明顯的弱點。

那麼產品經理如何處理打掃衛生這件事情呢？

產品經理也會關注老闆的要求，但是他們想要的是改變世界。用彼得泰爾的話說就是「這個世界上，究竟有什麼事情，你和別人的觀點是完全不同的！」

項目目標：產品通過滿足某種特點需求，進而長足發展

在這個衛生案例中，產品經理不會關注辦公室的衛生問題。因為環衛是大眾的需求，是剛需市場，解決方案太多，一家小公司很難有更好的解決方案，但是他發現了這樣幾個需求點。（都是一堆很難預測走向的高風險的事情，項目經理正好相反）

首先，有一些企業雖然同樣希望環境衛生，但是不希望動用自己的人工來參與衛生打掃，希望高效省錢的滿足這個需求。

其次，有一些企業發現現在的掃把實在是太老化了，效率低下。

第三，有一些企業抱怨說自己的員工太笨了，搞個衛生都不會，能不能有人教教他們怎麼做。

第四，老闆能不能不用，或者投資人能不能不用來公司視察，就能遠程了解公司的各項環境指標。

產品經理髮現了這些潛在的需求，但是他也不知道那些是真的需求，那些是假的需求，於是他學習阿里巴巴的工作方法，開始進行壓力測試。

它在不同大流量網站上登了幾個不同廣告。提供了多種解決方案。

第一種，宣布自己是一家辦公室衛生O2O企業，大家給199元，就能上門搞衛生。大家需要的，打他們電話。只要網上付費，幾分鐘後，附近的該公司環衛工人，上門進行服務，"不用你動手!"的廣告語很有吸引力。

第二種，宣布自己是小米公司的硬體供應商，自己家的吸塵器或者掃地機器人絕對牛逼，是年輕人第一台吸塵器，要的馬上付費訂購。用戶點進去，會提示已經賣完了。

第三種，宣布自己是一家打掃衛生，整理辦公桌的在線技能培訓學校，馬上報名，網紅授課

第四種，宣布自己是一家智能工裝公司，可以負責公司搞好智能裝修，用戶可以遠距離觀察環境指標，如空氣中有毒物質的含量，含氧量等等

…………

最後，看哪一種方式的需求用戶特別多，根據數據表現，決定整個把資源投入到那個領域，以後每一次迭代，出產品，都會做壓力測試，你發現沒有，產品經理的驗收人永遠是某一個群體，而不是驗收人，雖然宏觀上講群體就是驗收人。

另外，假如上述有一個方向被驗證成功了。產品經理的角色就會變得更加複雜，他有時像項目經理，要為新功能的上線，排期，分配工作任務，聯絡好和技術人員的感情。同時，他可能是產品的第一個運營，負責拉新和轉化。另外，他可能還負責為產品尋求買家的工作，比如上述第四種方案，很可能的買家不是各大公司的老闆，而是各個裝修公司，或者出租公司。

產品經理的角色又雜又多元，他志在成功（最像老闆，但實際上沒啥權力），工作路徑在溝通（分析數據、撕逼或作ppt）和畫圖，方法是整合。考核標準只有兩個，粘性和收益。這兩者反映市場價值和用戶體驗！

產品經理雖然是公司里最被嫌棄的人，但是他確實是影響產品成敗的關鍵人物之一。

我們這麼說，並非說項目經理就沒用，這是不對的。事實上，依靠項目經理的模式進行業務創新和探索的公司，優點其實更多，最大的優點就是省錢。

對於大公司來說，它們的很多經理人都具備項目經理的能力，也往往更適合項目經理所帶來的模式。因為上市公司要對股民負責，不能無限制的投入，蘇寧養pptv這樣的互聯網公司，一年燒10幾個億，每天都在為轉型付出代價，這種決心一般公司很難具備。

而產品經理主導的模式下則不太考慮成本，死了就死了！互聯網講究小步快跑，快速試錯。這個過程，不可避免要付出大量的浪費。這往往是上市公司很難以接受的。

我在做獵頭的過程中，經常遇到這樣的問題，很多成熟的上市公司，要轉型互聯網，往往面臨著的就是這樣的拷問。他們沒有準備好，也沒有想清楚，更缺乏足夠的耐心給一個互聯網團隊折騰。這不是他們的錯，互聯網為什麼那麼強大，不是因為它能戰勝傳統行業，恰恰相反，是傳統行業複製它們太難了。互聯網成功率低也是這個原因，它們都是燒了太多的錢，才走到今天的。而傳統行業都是各個行業的佼佼者。要他們放下過去好不容易形成的工作方式，去變革互聯網的工作方法，是非常苦難的。

另外，依靠項目制人才去做互聯網產品，也未必就一定失敗。一些擁有核心資源的傳統企業，做互聯網依舊能贏。比如優衣庫，這家傳統服飾零售商，它的品牌很厲害，它就是依靠項目制小步快跑，吸收互聯網團隊一些好的工作方法，比如試錯，比如迭代，數據思維等等，也能取得不俗的成績，只是這種成績往往是錦上添花的成績，而不是顛覆的。

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這篇文章並非要黑萬達電商，恰恰相反這家公司這幾年為了做出新的業態，做了大量的工作，也從業界高價引進了大量的人才，但是說實話，太受制於萬達自身的文化和工作方式，難以在互聯網行業突破。這是另外一個問題了，本文不再討論，以後會專門寫文章聊聊。

對於萬達電商現在的人事問題，筆者認為核心就是用一個巨大的，笨重的身體去做毫無比較優勢的事情。

萬達在網路上賣貨，本身就不是強項，做這個幹什麼？電商能崛起，很大程度上源於那些沒有資格在萬達開店的人的流動，而b2c那些商家又有幾個真的有資格在萬達開店呢？所以萬達去做電商，相當於一個高端平台，為求發展去降低身段，又好比一個美聲歌唱家去唱流行，大眾根本搞不懂你的那些技巧和唱功……

時機也是一個重要的資源，時機過了就要投入比別人多得多的資源，才能取得想要的成績。我去年一個兄弟的公司，做到六個億流水的微商平台，最後還是死了，就是這個原因。

人才為公司理想服務，核心管理人才不僅僅是執行者，方向的決策者，其實還是公司業務驗證的重要參考。一件事情方向選定了，對不對，很大程度也要看這個事情背後，是不是真的能有人推動，否則要不就是事情不對，要不就是時機不對，人才因此不顯示出來。

當年，郭士納在ibm擔任ceo期間，成功將ibm從硬體公司，轉型為服務業公司，這叫管理革命。可是有人問過這樣的問題？為什麼做成這件事情的是郭士納，而不是別人？我們可以看一下郭士納的履歷，郭士納此前曾是美國著名的食品香煙控制公司雷諾茲－納貝斯克的ceo和董事長，又在美國運通擔任過多年的副總裁（依靠旅遊產業，衍生出信用卡業務），並且在管理諮詢公司工作多年。這些公司在他治理期間都曾經歷過重大轉型，雖然他入職ibm時飽受爭議，但是他後期的表現說明了他的適應力，以及ibm轉型的正確。

萬達電商對於萬達到底是什麼？如果能明確，那麼新任的ceo的選擇也就變的有意義。我們看到萬達電商從最初的賣貨理想，逐步變成了萬達會員管理中心，一個新的消費銀行的形象開始出現，下一步是不是要做金融，我不得而知。但是假如有一個明確的路子，那麼該引進什麼樣的人也就清晰了？

另外，我想吐個槽，我曾經收到一位所謂萬達人才的簡歷，該人才說自己在萬達擔任高級管理職務，但是除了在萬達的經歷屬實外，在其它互聯網公司的經歷全部都有問題，作為獵頭我會本能的認為這裡頭存在履歷造假，這要不是我錯了，並且我背調的那十幾個經理人都是騙子，要不就是萬達在引進這個人才時，存在人事漏洞。

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那裡有個獵頭在等你。