大客戶談合作，想的何止是價格 | 丹牛

有人給我講過這麼一個故事：

有一個年採購300個櫃的潛在大客戶，她們公司一直很想拿下來，在某次展會了解到客戶對於某新產品的需求之後，一口氣訂購了新設備研發了新產品，之後邀請客戶到工廠面談。面談過程是和諧且愉悅的，唯獨有一個問題：在三個小時的面談中，客戶就同一個問題問了四次，而她們沒有一次能夠回答得上來，瞬間懵了，這個問題就是：對於這個新產品，你們的定位是什麼？目標是什麼？準備怎麼做？規劃是什麼？

這不是一個容易回答的問題，但作為一名年採購量為1500萬-2000萬美金的客戶來說，他決定採購的因素其實已經不再局限於產品本身，不局限於什麼價格什麼規格什麼參數，他更多可能會考慮的，是戰略層面的東西。

例如：

供應商高層的理念和我是否一致？

他未來三年的發展規劃和我是否是匹配的？

這款新產品是否能夠補全或改進目前我的產品結構？

所以回到問題本身：

產品定位是什麼？

首先我們得解決兩個問題：

1.是什麼？

2.賣給誰？

舉一個簡單的例子，我賣給零售渠道和專業渠道的空調，定位就需要有所不同，零售渠道可能什麼功能都不要，價格便宜就行。而專業渠道，可能對功能和安裝的便利性就有所要求，假如你單純跟我談價格那純粹就是耍流氓。其次，產品定位是其市場定位的具體體現，他並不是我們說他是高端就是高端，我們說他低端就是低端，他必須是經過大量市場調查後的一個準確切入點，並且能夠體現我們市場位置的一個東西，這對過往拍腦袋開發產品的企業來說，無疑是個巨大的挑戰。

產品目標是什麼？

每個月賣多少貨那叫銷售目標而不是產品目標。所謂產品目標可分為內部目標和外部目標，內部目標指的是企業本身通過該產品達到的目的，一般是新增、完善、補全或者替代現有產品系列之類；外部目標指的是企業通過該產品對外部造成的影響和效果，例如提高品牌形象、進軍低端市場、增加利潤率等。

產品目標的重要性在於對我們的研發和規划起指導性作用，大家都知道，國內大多數工程師的研發主要分兩類：一類是抄襲，一類是拍腦袋。抄襲不可怕，人有我有而已。最可怕的是拍腦袋，自己覺得某個功能好，加上去；或者自己覺得某個功能不好，減下來，完全沒有考慮這些加上去或減下來的功能是否符合一開始設定的產品目標，當然了我相信更多情況是他們根本就沒有產品目標。

至於當客戶問你「產品目標」是什麼的時候，有時候他並不真的就關心這個問題本身，他更關心的是這家企業的產品研發理念是否值得長期合作，畢竟未來那麼長他不可能就只跟你買這一款產品吧！工廠的研發理念決定了他在未來是否能夠取得源源不斷的具備市場價值的產品支持。所以假如客戶問你「產品目標」而你回答「目標就是拿下你的訂單」之類，那基本是可以拜拜的，因為對方會覺得你缺乏大局觀和戰略意識，至少你現在對於這款產品在未來能夠走到哪裡或者走多遠，是完全沒有概念的。

產品規劃是什麼？

產品規劃並不僅僅只是在產品研發之前來考慮我們應該怎麼來開發這個產品，他實際上是一條滾動向前的線，包括了產品開發前的規劃，開發中的調整和產品開發後的修正以及更新換代。

當客戶問你產品規劃是什麼的時候，他其實更想知道的是這款產品到底能夠走多快走多遠，以及在未來能夠走到哪一個點，這個涉及到對方的長期利益。

舉個簡單的例子，你給客戶推薦一款產品，還是空調，客戶很喜歡，但問題是這款產品明年模具就要廢棄了，那這個時候客戶買還是不買？買，明年產品就得換掉，所有的宣傳、鋪墊、配件就得統統換掉，甚至售後都有問題。不買，又似乎挺可惜的，今年又少賺錢了。怎麼辦？

假如是我就不買，因為我是看長線利益的，所以現在我採購東西，是一定要問產品規劃的，以此來看這個產品是否符合我們的長期工作和目標。

另外，在規劃產品的時候，一定要考慮好相關的配套，有時候並不是產品研發速度越快越好，關鍵是支持力度能不能跟得上？每個新產品出來，且不說銷售的產品培訓啦，各種參數、目錄、測試報告、安裝方式、推廣方案，銷售策略，都跟上了嗎？這些資源配套一旦跟不上，那再好的產品也沒用，畢竟只有銷售出去了，產品才能真正變為更加有價值的商品。

戰略是什麼？

在一個較長的時間線上，以及在一個較高的維度上去看待和思考當前的問題，我們一般稱之為「戰略性」。

有一句話叫「局部的勝利左右不了全局的失敗」，當我們說一個人或者一家企業缺乏「戰略性思維」的時候，一般指的是他們無論是做人還是做事，都只看得到眼前。

舉一個非常簡單的例子，假如你去找工作，你是看前途還是錢途？你肯定說當然是看未來了，要說看錢的話，現在一個農民工掙得都比我多，但未來我掙得可能是他的十倍百倍。道理你肯定都懂，但真到你找工作的時候，大多人的做法卻是因為一千幾百的差額拒絕了一個未來可能很有發展潛力的崗位。

其實無論在職場的哪個階段，金錢上的收益都不可能上升到戰略的層面，當我們是菜鳥時，戰略是學習的機會；當我們是中層時，戰略是大展拳腳的平台；當我們是高層時，戰略是實現夢想的舞台，而金錢總會在我們努力的時候伴隨而來，這就是我們作為職場人的戰略。

而作為企業，我們一定得看到至少在未來的三到五年，我們的公司將會是怎樣，或者是我們希望它發展得怎樣。這點其實大家也都懂，但這裡有一個不得不提的詞，叫「戰略性虧損」，一般用於一般價格拿不下，不得不虧損接單的大客戶，對於這種客戶我們一般都寄望於現在的虧損能夠換回未來的盈利，但有幾點東西經常沒有考慮到：

1.準備虧多少？

2.想要虧多久？

3.未來預計能賺多少？

4.什麼時候開始賺？

5.怎麼賺？

沒有至少考慮這幾點的所謂「戰略性虧損」都是耍流氓，只有虧損沒有戰略。因為所謂的戰略，並不僅僅意味著看多高看多遠，更重要的是看到之後我們要怎麼做才能實現這個目標，所以這也是為什麼很多人雖然懂得許多大道理，卻依然過不好這一生的原因。戰略固然重要，但終究也需要靠一個又一個戰術上的勝利去最終組成戰略上的勝利，兩者互相依存，缺一不可。

理論上來說，不光光是大客戶，任何一個採購都是多方因素綜合考量下才能做出的決策，而不僅僅只看價格，更不是依靠一些所謂「大神」們教導的話術就能解決的事情。所以我一直都覺得，新入行的菜鳥們，真沒必要立刻就拉到戰場去和客戶廝殺，在什麼都不懂的情況下，除了價格他們還能說什麼呢？除了價格他們還能讓客戶看到什麼呢？

以上。