說說產品經理各個階段的工作內容（一）
最近有考慮為3年工作經驗以上的產品經理的職業輔導做些新業務，也歡迎各位產品經理們，看完文章後，關於產品崗位人才的技能成長，職業發展來和我探討。
（不過老實講，寫完之後覺得文章講道理做分析比較多，例子舉得不太夠，也許不太方便理解。各位先湊著看，也歡迎多提提意見，也許有空了我會再多修改，在陳述中多添加一些小例子）
基礎概念——產品經理到底幹嘛？
求職新人，又或者是招聘產品經理的HR／獵頭，最早想弄清楚的就是，產品經理這個崗位的人到底是要幹嘛。
在產品經理的誕生地——快消行業，產品經理是協調資源設定產品生產、供應計劃，制定品牌定位，協調與之相符的營銷、渠道、銷售工作，好像和研發關係都不大（可以參見「產品經理的第一本書」）。
當年我只說說互聯網公司的產品經理幹啥。在互聯網公司，產品經理，可以基本理解為，搞清楚到底要做什麼產品，並且協調公司同事把它做出來的人。
只是這個定位，似乎很像創業公司CEO，或者公司新業務老大（至少是個產品總監）的定位。實際上的確如此。如果能清楚到底要做什麼產品，基本上確定了公司很大程度上的商業定位、市場定位，這多半是老闆要定的事情——也無怪乎當年紅衣教主，力捧產品經理為準CEO式的人。
所以回歸到現實，大部分產品經理頭銜的人，他們的具體工作內容，就是輔助老大們搞定清楚到底要做什麼產品（產品給誰用，解決什麼問題，產品里要做什麼功能來實現），作出完整的產品設計方案（可能還要弄清楚對應的線下服務怎麼配合），協調技術研發，把產品做出來（然後可能還要對接運營提供對應的服務）。
非要把工作內容做個歸類，可以這麼看：
- 需求分析
- 產品設計
- 研發輔助
- 運營配合
然而，不同層次的產品人員，在這些工作內容上的分工側重，又很不一樣。在互聯網公司里，可以基本分為這麼幾個層次：
- 初級－產品專員／助理
- 中級－產品經理／高級經理
- 高級－產品總監／副總裁／CEO
在初中級產品崗位，算是我們常說的產品經理，但其工作大部分還在產品設計、產品研發的執行階段。雖然有需求分析的工作，但大部分只是在功能需求分析這個範疇內。對於高級產品崗位人員來說，或許才是真正的「產品經理」。因為到了這個層次，以及所在的公司地位，才有了能夠參與產品決策，真正來決定要做什麼的權力。
我畫了一個圖，細緻切分了一下產品崗位工作，對照在不同層次產品人員的工作內容差異。同時也便於分析，為什麼會對產品經理的能力，提出這樣或那樣的要求。對於招聘的HR／獵頭來說，或許你今後能更清晰的理解產品崗位的JD要求。
接下來，我們就著這個圖，來介紹一下，產品經理的工作內容和層次差異。
不過限於篇幅，第一篇文章我可能只講需求分析和產品定義這一部分。
產品經理的初始工作——產品定義，定義做什麼產品
在我做這個產品經理崗位分析培訓的時候，@劉飛 寄來了他新出版的產品經理入門的新書「從點子到產品」。書名其實也很好預示了產品工作的起始——「點子」。
需求分析，其實就是「點子」的來源過程。從需求分析道產品構思，這是決定產品做什麼以及怎麼做最早、甚至是最重要的決策過程。
對於大部分產品，我們都要回答這麼些問題：
僅僅憑藉直觀感受的用戶和所謂的市場機會，就想像出產品去做是遠遠不夠的。對於絕對部分新產品而言，弄清楚這麼幾個問題是至關重要的：
- 我瞄準的用戶是誰？解決他們的什麼需要？——分析需求信息，找到痛點
- 我的產品解決方案能夠真的解決用戶問題——解決方案的驗證
- 市面上是否已經有類似的產品了——產品獨特的價值定位
- 我的產品有哪些特點，能更好解決用戶問題，在用戶面前更有吸引力——產品的競爭力
- 我們能不能把這個產品做出來？要花多大的代價——實現能力評估
- 做好這個產品後，能帶來多大的商業價值，怎麼賺錢——商業價值分析
相對而言，你可以把解答以上的問題的工作，當成需求分析最重要爹部分。接下來，我們可以大致分為這四項工作內容：
- 搜集信息和需求分析
- 構思解決方案－可行性分析
- 產品定位分析
- 商業價值分析
這些工作完成之後，也就幾本完成了產品定義，要做事情的範圍和邊界，直至執行階段。接下來我來挨個說明。
一. 搜集信息和需求分析
需求分析，其實就是將各類點子，分析判斷，篩選打磨為成型「產品概念／想法」，或者說「靠譜點子」的過程。
然而，點子從來不會憑空而來，所以產品經理，需要有良好的素質能力，從外部獲取信息，獲得充分的點子來源。
從產品的角度，是要確認，有哪些來自用戶的問題或者行業當中的問題需要我們去解決，或者針對我們已有的產品或者服務，還存在哪些問題需要我們去改進。
對於從事產品研發執行層面的產品來說，需求分析，更多的是將抽象的業務需要，轉化成技術人員可以切實理解的非常具體的功能需求點，乃至程序邏輯。
初階產品崗位：多半是在已有的產品的基礎上，進行改進。這個時候，產品經理最基礎的工作，就是從找產品用戶聊天，或者等公司的運營人員吐槽，從用戶那裡取得反饋，將他們的期望和要求，搜集整理成可以改進產品或研發新功能的「點子」，就是最基本的需求分析。把自己當初一個普通用戶，從使用者的角度反覆試用，像「紅衣教主」說的一秒鐘變小白，也是一個發現問題，發現需求的方法。有些簡單的問題，可以將功能需求直接添加到技術工程師的任務隊列。同時，儘可能的搜集發現其他同行的競品，或者其他近似的產品，也能夠啟發產品人員獲得「靈感」，找到可以添加的新功能和改進的設計方案。所以很多同行吐槽，（拙劣的）產品經理的工作就是盯著同行抄。
中階產品崗位：更進一步的話，產品經理要能夠將用戶提出的期望，快速的對應到基本的功能研發需求——如果是跟進競品的新功能，也得搞明白別人的新功能是為了解決什麼問題。如果用戶提出的需求和反饋，以及想要解決的問題相對比較複雜，則需要做更多的分析和驗證。產品經理要通過合適的調研手段和信息渠道，確認少數人所反饋的需求信息的真實性，以及可以拆分成更多明確的、具體的問題和用戶期望，再去逐步尋找解決辦法。當然在大部分情況下，產品經理並沒有時間去做仔細的調研和驗證，只能憑藉自己對於用戶的理解或者類似產品的運營經驗做判斷。除此之外，對於搜集到的反饋信息，整理的研發需求，也要能夠分析判斷出對於用戶、對於業務流程的重要程度，以此確定解決需求任務的優先順序。相對初階產品經理，大部分的工作還是依賴於已上線的產品進行改進改良，對於需求的分析，基於某些產品功能也有一個明確的研究方向，屬於命題作文。中高階的產品經理們通常會有更大的自由，去尋找相關業務的從業人員交流，挖掘需求明確業務發展方向。
高階產品崗位：需求信息，除了簡單的直接或間接的來自用戶或者從業者，會有更多的機會去洞察宏觀的行業機會、市場變化，發現其中也許不是用戶身上那麼顯而易見的需求或者商業機會。這階段的產品經理，應該有更敏銳的商業嗅覺，以及人脈資源來獲取有價值的商業信息。
在大公司體系下，其實最常見的業務或需求，或者就是從老闆層面，一層又一層將公司業務的需求，或者上級已經明確的需求，從上到底下傳遞執行。這個時候產品經理，學會理清楚老闆的期望，安排好優先順序就行了。如果覺得老闆提的要求不合理，進行合理的說服抗爭，則是產品經理們另一個方面的特殊能力了。。。工作內容常見的誤解——用戶研究
用戶研究，這個曾被廣泛提及的概念，其實就是在搜集需求信息這個階段的工作。然而這個詞被強調的過多，在實際工作中，產品經理們實際上很少有機會去系統性，或者難有完整時間、單獨的去做這項工作。絕大部分時間，用戶研究，被零散的安排在了和用戶交流、和運營的同事溝通，閱讀他們提供的用戶反饋信息，從同行交換情報信息，閱讀行業里的用戶統計報告等各種信息搜集的活動過程中。
只有在極少數的大互聯網，才會有專門做這項工作的時間階段、甚至是崗位，和在極少數的時間裡，產品經理才會有時間精力去做專門針對用戶研究的用戶訪談、問卷調查等。
很多時候，對於需求的研究，可能不會真對單個的用戶或群體。從宏觀的市場統計數據、行業統計報告當中，也能夠有不少發現。正如前百度的產品大牛俞軍所說，「用戶不是人，是需求的集合」。因此很多時候的用戶研究，並不是在研究用戶、研究人，而是在研究業務、研究市場。
不少其他行業的，如消費品、汽車製造，也都會有專門做用戶市場研究的部門和崗位，來做市場調研和數據分析的人。從職業發展和招聘的角度來看，這些崗位和初級產品崗位，存在一定的人員適配性。
二. 構思解決方案－可行性評估
和其他行業的用戶研究、市場研究工作相比，產品經理在這項工作內容上開始體現出差異。其他行業的市場研究，通常在搜集完信息，統計分析，整理出新的見解，或者總結細分人群的獨特訴求之後，工作便交給研發部門，廣告營銷部門或者其他執行部門去討論了。
而在互聯網公司，產品經理崗位的人，則要將自己獲取的信息需求，進一步消化醞釀，構思成新的解決方案，考量用戶能不能接受，或者產品研發、對接線下業務環節能不能支持好。
一個方案是否可行，通常包含：
- 產品技術的可行性
- 運營或者服務的可行性
- 商業的可行性。
產品技術的可行性，主要是指期望的技術研發，能不能實現期望功能。
現在人工智慧很火，深度學習的基礎工具完善，似乎變得無所能，那麼開發出一個能教人說英語的隨身人工智慧老師，肯定很不錯。可這樣看似簡單的想法，能否真的達成？這樣的產品研發究竟幾個月或者幾年才能完成？還需要哪些數據資料或者資源？是不是現在的技術水平，幾年內依然無法實現理想的效果——這些都是產品經理在立項之初，需要考慮清楚的。
當然，這個主要是相對功能實現的預期來說的。比如，搜索引擎非常複雜，現在要重新做個類似百度的全網搜索，而且搜索結果能符合大部分人，很難。但如果只是做個小電商網站內的幾萬個產品的分類查找，就容易很多。
要討論運營或者服務的可行性，是因為現在很多產品，不只是技術功能，需要業務需求下，對接合適的服務。靠譜的解決方案，需要從用戶需求的完整應用場景，或者放在與之相關的業務流程當中，找到能夠解決用戶問題，能被用戶所接受，符合他們行為習慣的解決辦法，同時確保，公司線上產品以及對應的線下服務，能做得到——即所謂的，「業務邏輯能不能跑的通」。
像現在類似火熱的二手車交易平台，產品人員必須要對用戶買賣二手車的業務流程有仔細的研究分析，才能構思出與之匹配網路交易平台，其中還少不了要接入和傳統線下業務相關的汽車檢驗評估等環節。如果不對業務進行深入的分析研究，是很難想清楚具體的產品解決方案。
所以解決方案是否靠譜，自然需要更多的業務經驗的產品經理來判斷。
商業的可行性，我們更多會放到商業定位當中去討論。
初階產品經理，需要評估可行的工作相對比較簡單，就是用戶反饋，或者是內部運營抱怨的問題，產品上所需要做的改動，技術是否可行性，又或者有多複雜。這些多半是對業務流程／導航結構／排序策略／頁面的信息展示重點在產品設計上的調整，成本消耗不高也不必花太多時間去評估，在需求分析時評判好優先順序就好了（有問題也可以交給上級頂多）。有些的新的產品功能設計，能夠在已有解決方案／競品的設計方案上進行優化改良也就差不多了。如果要解決的問題牽扯更大範圍的，或者更加負責，要構思一個完整的功能體系或者全新的產品設計／解決方案，則要到下一個進階的工作階段了。
中階產品經理，需要能夠構思產品中的完整功能體系，或者全新的產品解決方案。從經驗的角度，他們應該已經掌握了解競品或者是傳統方式的解決方案，能夠快速的結合業務需要，構思出新的能被用戶接受的解決方案，來進行討論分析。他們也必須能夠判斷產品業務實現邏輯上可能存在的重點、難點，並從功能技術的角度，評估可能性，以及對於預期效果作出判斷。有些產品的解決方案，並非單純取決於技術研發，更需要公司運營資源的配合。那麼對於產品解決方案的可行性評估，則要求產品經理對產品運營的可行性也要有經驗來做判斷，甚至涉及到更高層次，商業可行性的地步。
高階產品經理，則需要更豐富的業務經驗、市場知識，乃至商業邏輯，來評估整套產品方案的可行性。或者對於一個複雜解決方案，能找到不確定因素或者關鍵障礙，進行深入的調查研究，來確認或者解決。高級層次的產品經理，會對實際的服務對接、產品運營的可能性有更全面的了解，而不僅局限於功能研發的角度，能夠實際評估出解決方案從線上到線下實現完整產品服務流程的可行性。
所以能夠快速構思方案，並評估可行性的可能，是作為創業型產品經理，或者說能夠參與公司業務決策，最重要的能力差異。
在發展速度如此之快的互聯網行業，產品人員遠遠沒有充分的時間進行用戶市場的研究，或者慢慢研究論證業務方案的可行性。是否擁有足夠多的產品經驗去推導業務的可行性，是否有足夠多的業務經驗作為依據，則是在產品決策中「拍腦袋」的時候，能否拍出正確決策概率問題。
在這項工作業務的能力要求上，除了產品經理的邏輯推導能力之外，大概就是在相關業務領域的經驗積累了。
三. 市場定位分析
如果只是因為有了用戶需求，能想出個產品點子，產品研發上大致可行，就興沖衝去做，也只能是年輕的創業者－初級產品經理最容易犯的錯誤。事實上，我進入互聯網行業這麼多年來，也見到過太多類似的項目前仆後繼的掉到同一個坑裡，有太多的「創業者」在重複造輪子，大概訪談了幾個用戶，連市場調研都沒做就去興沖沖開幹了。
所以在自己有了點子之後，應當看看市場上是否存在類似的產品存在，是否還值得自己／公司去做，即產品經理應該具備常識要做的競品分析。
不管產品經理們或者創業者覺得自己的點子如何獨一無二，但現實世界是，市場肯定以某些方式存在過，服務與類似用戶需求和市場需求的業務。哪怕不是互聯網產品，也有以很傳統的形式提供的服務。相親網站、招聘網站出現前，真實世界早就有婚姻中介所和職業介紹所了。
做競品研究和分析，一方面是為了確立產品的市場定位，找到有力的產品價值和差異化的競爭力，另一方面，也是為了進一步分析業務的可行性。因為市場曾經存在過的類似產品和服務，因為某些環節的因素而未能持續經營下去出現的障礙，也是你所構思的新產品／服務，在可行性分析中可能忽略的問題。
在成熟的商業公司，市場定位分析的工作，是在產品立項之前就應該做好的。所以往往也不是初階的產品崗位的人員，能夠參與的決策工作。
產品的市場定位分析。可以分為：
- 核心價值定位
- 市場定位規劃
一般而言，產品的核心價值定位，常常對應一開始我們在搜集到的需求信息，或者構思產品解決方案當中，所針對的用戶群體要解決的「痛點」。所有的功能改進和產品設計，都要圍繞這個點來確立。
產品的市場定位分析，是確保產品與類似的產品競爭比較之後，具備足夠強的功能特色或者高人一等的性能，在市場上推出後，能夠有效贏得用戶。反過來說，為了打動某一類確定的用戶群體，必須先明確他們在意產品的哪些功能特色，才能進行產品的有效規劃，利用有限的資源更早的將符合條件的產品做出來。
對於初中階的產品經理們，哪怕並沒有機會參與到產品的定位決策中，但也要理解決策者對產品所做的定位分析，才能做好符合產品定位的設計。
而所有產品的定位選擇，能夠實現期望的差異化功能特色，也不得不依賴於公司所有的資源，產品經理們並沒有天馬行空任意發揮的機會。
這裡所描述的「定位」，和營銷方法論當中，利用用戶心智進行差異化的宣傳推廣，有著相當的一致性。只有產品／服務的設計規劃初期，設定了有目標性的用戶人群，賦予它能打動這些人，有別於其它產品的特色產品屬性，才能應用到廣告營銷宣傳當中，具備爭奪用戶的市場競爭力。
基於商業市場的選擇——產品的「定位」，才是營銷「定位」的根基。
然而確立核心價值是根本，為了市場定位尋找的差異化，是營銷手段。見過很多產品為了尋求所謂的差異化，而背離所要解決問題的核心，這得要求產品經理們，有很強的邏輯性和價值判斷能力。
不得不說，產品的價值定位和市場定位，是一項不太容易完成的複雜工作。只有那些對市場業務有非常豐富經驗，或者已經有很強知識方法和實踐經驗的產品經理，才能夠做好。甚至說，這項任務在創業公司，就應當是CEO的重要責任，小公司里，核心產品就決定了公司戰略定位。
產品的定位規劃，大多在進行新產品規劃的階段，才會有這麼系統性的分析工作。然而對於在公司打工的初級產品經理來說，大部分情況下難有機會去參與產品的定位分析工作。公司里能夠參與決策的，多數是具備豐富經驗的中高級產品經理們。多數情況下，初級產品經理只是在已經成型的產品定位和功能範圍里，去解決那些相對明確的研發需求。
這項工作內容當中，在營銷廣告行業，從事策略工作，或者諮詢公司、戰略部門做過戰略諮詢、市場分析的人，或者會有匹配的能力經驗。
四. 商業分析
能夠確定產品的定位和價值，便可以開始認真計算產品的那本商業帳。
產品價值有大多，需要花多大的代價，能夠產生多大的收益？
要讓用戶選擇一款新的產品／服務，一定是 使用新產品的價值－新產品的使用成本－切換到新產品所要付出的代價（學習成本，更新的物質成本）>老產品的價值－老產品的使用成本。
對於公司和團隊，一定也要試 產品的商業價值收益>產品的研發＋運營成本。
對大部分產品經理而言，最開始或許不必考慮產品賺錢的問題。而到了產品成熟期，也會有專門的商業產品經理，專門負責公司產品當中賺錢的那部分工作——廣告平台，又或是收入運營部分。
那麼當公司需要考慮賺錢的時候，計算分析清楚產品的運營成本，怎麼產生收入，收入的規模和預期（甚至要拆分成很多具體的運營數據預估、商業數據分析），以及在優化運營成本，以及努力提高收入之間，怎麼優化產品結構或者運營模式，也是可以有產品經理來參與的工作。
對於大部分初級產品而言，除非是專門負責商業變現的，否則很難參與到這一類的工作。在大的互聯網公司，或者傳統公司，這一類工作都是由公司的戰略部門來做的工作。如果換做小公司，那麼在創業之初，這部分工作則是創始人、合伙人們在做商業計劃時，就要完成的工作——哪怕是在商業模式中做最粗略的預估。
通常，有較好的商科背景，或者財務背景的人，能夠更好懂得商業分析該怎麼做。否則，對於習慣了研究用戶，研究需求，如何將微觀、具象的產品服務，估算出宏觀的用戶規模、付費市場預期，需要更多來自已有產品運營數據的經驗對比。所以，擁有較成熟產品運營經驗的從業者／高管，反而可能會在商業分析這項技能上更具優勢。
產品定義大部分都是老闆做的事
理論上，對產品經理所要承擔的需求分析和產品定義分析解釋了這麼多，可是大部分產品經理可能卻會覺得，自己很少做這部分的工作，因為在一個產品立項之前，許多公司里的產品崗位的同事開始工作的時候，產品定義所包含的需求分析、市場定位、商業分析工作，應該是老闆們已經拍腦袋做完了（在我畫的產品經理工作分階圖當中，這一塊內容，大部分也標記為中高階產品經理所能承擔的工作）。
產品經理開始進入到研發的時候，多數是按照老闆們腦子裡已經定義好的產品，研究用戶的使用場景、行為習慣，再拿來反映到具體的產品設計方案上；又或者是產品上線後，再根據用戶的反饋，對產品進行調整。所以這個時候，產品能否取得大的成功，很大部分取決於老闆們的產品定義和市場定位，是否做對了。很多互聯網公司投入了大量的研發資源乃至運營資金，產品最終還是流產或者被關停，導致產品經理和技術研發人員的心血白流，多數就是如此。產品經理們的諸多努力，也就成為了老闆們失敗決策的犧牲，不得不諸多哀怨。
不過，如果能夠在每一個產品項目中，鍛鍊出紮實的產品設計、研發管理能力，再慢慢鍛煉積累這篇文章中所提到的關於產品定義的需求分析、市場定位、商業分析能力，爭取更多機會參與到和老闆的決策討論之中，也是個人成長中必要經歷和經驗財富。
到下一篇文章中（雖然不知道什麼時候能寫出來），再討論大部分產品經理們，實實在在肩負的產品設計、項目管理的工作內容。
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