數據收集篇之八：避免MSA過程中的霍桑效應

所謂「霍桑效應」，就是指那些意識到自己正在被別人觀察的個人具有改變自己行為的傾向。

1924年至1933年間由哈佛大學心理專家喬治·埃爾頓·梅奧（George Elton Mayo）教授為首的研究小組進行了一系列的實驗研究，我們所膜拜的管理大師彼得·德魯克也曾參與其中。研究地點選在美國西部電氣公司座落在芝加哥的霍桑工廠。

1924年11月開始的實驗，是試圖通過改善工作條件與環境等外在因素，找到提高勞動生產率的途徑。他們選定了繼電器車間的六名女工作為觀察對象。在七個階段的試驗中，支持人不斷改變照明、工資、休息時間、午餐、環境等因素，希望能發現這些因素和生產率的關係——這是傳統管理理論所堅持的觀點。但是很遺憾，不管外在因素怎麼改變，試驗組的生產來效率一直未上升。

為了提高工作效率，這個廠請來包括心理學家在內的各種專家，在約兩年的時間內找工人談話兩萬餘人次，耐心聽取工人對管理的意見和抱怨，讓他們盡情地宣洩出來。結果，霍桑廠的工作效率大大提高。這種奇妙的現象就被稱作「霍桑效應」。

歷時九年的實驗和研究，學者們終於意識到了人不僅僅受到外在因素的刺激，更有自身主觀上的激勵，從而誕生了管理行為理論。就霍桑試驗本身來看，當這六個女工被抽出來成為一組的時候，她們就意識到了自己是特殊的群體，是試驗的對象，是這些專家一直關心的對象，這種受注意的感覺使得她們加倍努力工作，以證明自己是優秀的，是值得關注的。

霍桑效應在生活中隨處可見。如在電視上看到的對街上群主的採訪，很多人看了都覺得假，但當自己面對鏡頭時也自覺地說著類似的假話。記得中學的時候教育局派人來聽課，課堂上老師講得特別認真，再也不像平時那樣天南地北地胡侃半堂課了。在大庭廣眾之下大多數員工也不會公開發表對老闆的不滿。這些都是霍桑效應的例子。而日本很多企業為緩解員工壓力而設置的發泄室應該是霍桑效應的一個實際應用。

在做測量系統分析時，甚至是在做改進項目時，可能都會遇到霍桑效應所產生的影響。

標準工時是企業效率管理的基礎，準確可靠的工時測量是制定標準工時的重要保證，同時也能幫助我們把瓶頸工序尋找出來加以改進。這就要求在測量工時時要盡量還原真實的場景，從而保證數據的真實可靠。但是在很多情況下，當操作者意識到自己在被觀察時，其行為可能會發生改變，既可能會為了獲得讚揚而表現得規範、積極，也可能會因此惱怒而故意拖延，這都會對觀察結果的可信性帶來影響。為了規避這個問題，很多企業採用錄像的方式，但也要注意錄像會給員工帶來的反感情緒。

在其它的測量系統分析中也會存在類似的問題。例如做產品表面缺陷的測量系統分析，當有人在旁邊觀察，檢驗員可能會檢查得很仔細，這樣就會使得測量系統分析的結果不真實。比較好的辦法是「盲測」。在AIAG的《測量系統分析手冊》中提到：「盲測」是指在實際測量環境中，由一事先不知正在對該測量系統進行評估的操作者所獲得的測量結果；通過適當的管理，根據盲測所得的試驗結果通常不受眾所周知的「霍桑效應」所干擾。

霍桑效應是在執行測量系統分析或實施改進項目時項目團隊的主要成員要關注的一個問題。做好項目利害關係人的心理疏導工作是保證項目順利運行的重要保證。

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