這位老人今年黯然辭職，卻在零售發展史上留下了名字
「消費即是心理戰，零售更是與消費者面對面的心理肉搏戰。」
這是便利店先驅、7-Eleven帝國的締造者鈴木敏文印在其自述《零售的哲學》中文版封面上的話。作為全球最大便利店連鎖公司的創始人，83歲的鈴木敏文今年4月為了平息所謂「任人唯親」的事件，決定辭職。不出意外的話，他的職業生涯已經結束。
但是，鈴木敏文在過去40多年中做的很多創新，現在已經成為商界常識，在這本書中，他把關於零售的一切：選址、訂貨、銷售、物流、管理……一一娓娓道來。讀此書時，就好像聽鈴木敏文在茶室里不緊不慢地聊著自己的創業經歷，你會不斷地被他處理各種問題的想法所折服。
對於所有從事商業活動的人來說，這些想法都值得反覆回味。
一切從打破常識開始
「我們的敵人不是同行，而是隨時變化的顧客需求。」
人們總是習慣性地以為市場上的競爭對手越少越對自己有利，但是，一旦沒有了競爭對手，事業反而往往會止步不前。以零售行業為例，如果一家店鋪的周圍沒有任何同業競爭者，那麼顧客可能只是由於受到交通上的限制，無奈地進店消費，久而久之，店鋪經營者將變得對創新失去動力。
鈴木敏文在30歲時進入伊藤洋華堂，當時公司正面臨著新店拓展的困擾。1960年代末的日本，每開一家新超市都會引起當地商業街的強烈反對，個人小商店擔心會因此被擠壓關門。鈴木敏文為了尋求突破前往美國考察，隨後發現了便利店這種業態，他和美國南方公司洽談合作，簽訂了特許經營協議。
1974年5月，日本第一家7-Eleven——也是日本第一家便利店在東京都江東地區開業。鈴木敏文認為，大超市和小便利店完全能夠和平共處，滿足不同的消費需求。之後因為其獨到的經營手腕，使日本7-Eleven取得空前的成功，今日已成為世界上最大的單一便利商店體系，並最後於1991年收購了破產的美國南方公司。
時至今日，像7-Eleven這樣面積在60-200平米之間，全年24小時營業的便利店已經遍及全日本，總數超過56,000家，平均每百萬日本民眾擁有388家便利店。而且，2014年日本便利店的國內市場規模首次超過了10萬億日元，遠超百貨商場和葯妝店6萬億日元的規模，僅次於超市(18萬億日元)。其中7-Eleven的銷售額為4萬億日元，全家以近2萬億日元的銷售額位列第二，加上羅森，前三名便利店銷售總額佔據了80%的市場份額。n
對於如何運營好一家便利店，鈴木敏文擁有絕對的發言權。他總結了便利店致勝三大關鍵：物流與信息流革新、單品管理以及分區高密度開店。
7-Eleven首次在日本實行了共同配送體制，按區域設立了集約型的配送中心。同時，賦予店主採購權，通過加強單品管理，即將經營焦點放到每一個單獨的商品項上，鼓勵店主小批量多次進貨，降低庫存，提高經營效率。
而在開店策略上，比起大範圍開店，日本的7-Eleven則是在選擇好的區域內貫徹高密度多店鋪戰略，這有利於提高店鋪在區域內的知名度，創造地域品牌，也有利於最後實現小批量進貨。
至於現在便利店中那些代收水電費、提供列印複印業務、24小時經營、自有品牌商品，實現信用卡結算等等服務最早都是由7-Eleven所實現的。
正是這些創新，使便利店不再是城鄉中曾經遍布的那種「小賣部」，而是有了更大的發展空間。
消費者所追求的是品質
「不斷地改善實體店鋪的產品品質和服務價值，因為這才是零售業的根本所在。」
鈴木反覆告訴公司員工，7-Eleven追求的永遠都是「品質」二字。不能給消費者帶來價值感的產品無法在市場佔有一席之地。雖然讓顧客形成衝動性消費的契機數不勝數，例如令人瞠目結舌的低價、突出產品新奇感或打造熱門話題等等，但倘若這一切沒有建立在「品質」基礎上，終究會讓顧客對產品的興趣消失殆盡。
在日本,便利店購買女性衛生棉、衛生巾等用品，便利店都會提供貼心的包裝服務。店員會用像The Body Shop一類的高級紙張像禮物一樣包裝好，既更衛生，也防止尷尬。
即使是7-Eleven自家化妝品牌ParaDO，也被多國遊客普遍認為是性價比十分不錯的開架化妝品。
不只是7-Eleven，日本便利店諸多自有品牌都經營得有聲有色，完全沒有給人以「純廉價、質量良莠不齊、低品位」的感覺。羅森旗下的甜品曾以其細膩的口感被授予世界精品大獎(Monde Selection)金獎。
在日本的一些便利店中，採用POS系統的結賬機器上有數個按鈕，分別對應男小孩、女小孩、男成人、女成人等等，店員結賬時會將這些性別年齡等特徵錄入系統，反映出每個產品在不同時段的銷量以及受歡迎人群。這也是銷售大數據的來源。
應對變化是基本原則
「實現機遇並不需要特殊的才能，關鍵在於問題意識和思維能力。」
鈴木認為，今後無論是超市還是百貨商場，都應該徹底挖掘目標顧客的需求，關注時代和社會的變化，創造出獨一無二的產品。
在他看來，7-Eleven的穩步增長有3個理由：首先是堅持應對社會和時代的變化；其次是全體員工時刻保持發現問題的意識；第三是建立假設，挑戰各項業務。
有分析者認為，「特別限定」就像櫻花一樣充滿了世事無常之感，日本又是一個單一民族國家，買到特別限定的產品能令人感受到獨一無二的喜悅。
鈴木曾經感謝過自己在東販研究所里學習的統計學和心理學課程，可能正是他把這兩門學科融匯貫通後，才能屢屢有所斬獲。
說便利店是日本民眾的一站式生活服務也不為過。這些店內服務不僅增加了顧客的到店頻率，也確實拉動了商品銷售額的增長。
以7-Eleven為例，其ATM機平均每天交易次數約為120次。同樣是排隊等待取錢，消費者在便利店展現出的耐心要遠勝於在銀行的表現，大多數顧客都會選擇瀏覽貨架，或是在報刊區翻上幾頁雜誌，「站讀文化」也是日本便利店特有的一道風景線。
如果說，現代化的超市和購物中心是美國人的發明，那麼，便利店則是日本人對全世界商業的貢獻。
最後，小睿還要引述鈴木敏文的三句話，獻給所有有志於創新的商業地產人：
「經營的本質無論在那個國家都大同小異。」
「改革要從全盤否定開始。」
「妥協即是終結！」
（RET睿意德商業地產研究中心研究員Linda）
推薦閱讀：
※張家鵬：用大數據賦能實體商業，讓天下沒有難做的生意
※玄而又玄的風水之說，怎麼轉化成聽得懂的商業邏輯？
※喵街會死嗎？
※商業綜合體的動線設計是指什麼？