新達達與沃爾瑪的戰略聯姻：傳統零售觸網的第二條道路

雙11前夕，沃爾瑪宣布戰略投資新達達，5000萬美元，約3.36億人民幣。

這個時間點，這筆戰略投資頗有象徵意義——沃爾瑪、京東、新達達與騰訊，為一陣營，天貓、淘寶、銀泰阿里係為另一陣營，兩者都是「互聯網+」零售的新業態嘗試，但兩個陣營對未來的定義卻有著本質區別。

2014年開始，線上、線下逐漸融合，這其中，阿里投資銀泰，牽手蘇寧，而京東則將到家業務交由達達整合，先後與永輝超市、沃爾瑪達成戰略合作。時至今日，傳統零售積極觸網，電子商務亦頻頻落地，原本涇渭分明的界限，最終涇渭歸流。

沃爾瑪戰略投資新達達，還有個背景：2016年，商超品類血戰一年。與服裝、3C、數碼、家電等類目相比較，油鹽醬醋茶與瓜果水產的確距離消費者更貼近，也是最高頻的品類。

在此之前，沃爾瑪在美國本土也頻繁試水，而中國市場則選擇收購1號店，試水探索。2016年的商超之戰，天貓超市、京東與1號店，血拚惡戰，最終沃爾瑪選擇結盟京東。

而更早之前，京東宣布京東到家業務與達達整合。

如此背景下，沃爾瑪與新達達的戰略結盟，水到渠成。

電商與傳統零售的對決，有三個層次：第一層是網路效應，譬如偏遠鄉鎮與山村，通過網路能夠購買一線城市才有銷售的商品，現如今，電商的網路效應到了最終層級，那便是「農村電商+全球買/全球賣」；第二層是貨架與人群的無限擴大，進而實現運營效率的提升；第三個層面，則是此刻兩個陣營正在著手的，對於未來的定義——線上與線下的融合，無電不商，無商不電。

阿里與沃爾瑪的戰略，都由自身資源與優勢的決定的，也因此，有了兩個不同的路徑。

沃爾瑪與新達達的合作，可視為傳統線下零售擁抱互聯網的第二條道路。

如你所知，沃爾瑪的優勢在於，遍布全球的倉儲與採購，它在傳統零售中將運營成本降到了最低的極限——事實上，它也具有亞馬遜難以匹敵的優勢，不幸的是，我們看到電商在崛起，阿里超越沃爾瑪，亞馬遜逼近沃爾瑪，因為網路購買已經成為一種常態，習慣成自然。

新達達，哪些資源吸引了沃爾瑪？為什麼這將是傳統零售擁抱互聯網的第二條道路？

先看一組數據，根據新達達官方數據顯示，新達達已經覆蓋了全國300多個重要城市，擁有250多萬眾包配送員，服務50多萬家線下商戶，日均配送過百萬單，峰值達兩百萬單。與此同時，為京東到家在18個城市的超過30000家線下商超提供配送服務。據統計，由達達配送後，京東到家的每單配送成本下降過半。

與大多數傳統實體通過建立電商平台實現門店、倉儲、物流、宣傳等降低成本不同，作為線下實體零售巨頭的沃爾瑪，其本身優勢便在於規模化之後在門店、倉儲和物流方面積累的成本優勢，而其以門店為基站的業務推進模式，在短期內也不會發生根本性的轉變。因此，和自上而下的淘寶電商模式相比，新達達所提供的O2O配送服務，更加契合沃爾瑪建設電商生態的根本需要。

以上數據與事實，我們可以得出一個很簡單的結論：新達達是填補沃爾瑪從門店到消費者家門這最後一環的最佳選擇。

沃爾瑪牽手新達達，可視為傳統零售擁抱互聯網的第二條道路，這與阿里對「新零售」的定義，頗有不同處：阿里的新零售，是兩端發力——前端是淘寶、天貓匯聚勢能，前端流量收攏，後端則是菜鳥網路建立倉儲、物流配送體系。前後兩端的融合後，最為關鍵的便是建立一套覆蓋全國的倉儲、物流體系，傳統企業要麼加入其中，要麼出局。

阿里的新零售，背後是「控制」，因為只有控制才能最終完成信息流與物流的無縫對接，才能做到服務的標準化與可確定。我們也看到，天貓平台下，更多的都是品牌商。

對於傳統零售而言，阿里「新零售」潛台詞是「顛覆」。阿里試圖建立起自己所主導的一套零售標準，這個標準，包括了營銷、倉儲、配送，當然，也包括金融。

新達達對未來零售的定義，是「升級」，它所扮演的角色，更像是一個「助攻者」。新達達的戰略，更多的是，建立起一套覆蓋全國城市的最後一公里配送網路，而這只是傳統零售擁抱互聯網的最後一環。畢竟，無論是永輝超市，亦或是沃爾瑪，甚至其他傳統零售，它們依舊擁有自己的倉儲與商品體系，而這些資源，依舊有足夠價值。

我們所稱之為實現的一切，都是通過我們所參與的、積極的營造來顯現的。阿里陣營與新達達、沃爾瑪陣營，對於未來的定義不同，也決定了兩條不同的道路。

未來零售會怎樣，誰也不知道，定義之外，戰略始終是打出來的。