合伙人

首先申明一下，這本書不是講合伙人制，也不是講創業。這本書講的是領導者、管理者如何識人、選人、用人。

一說到選人，大家可能會有很多問題，比如說為什麼找到優秀的人才如此重要而又如此困難？高潛力的人才有哪些關鍵特質？怎樣從找人才到培養人才？等等。大家關心的問題，都能在這本書中找到答案。

本書的作者是來自阿根廷的費洛迪，他可以說是世界上最有資格回答這些問題的專家之一，他是全球領先的高管尋訪公司——億康先達的資深顧問，一位全球頂尖的高級人才尋訪顧問和領導力專家。他在高級人才的招聘與評估領域有超過28年的經驗，面試過成千上萬的優秀人才。這本書也是哈佛商學院、斯坦福商學院現在最熱門的推薦圖書之一。

《合伙人》在選人用人、組建高效團隊等方面有很多精彩故事和真知灼見，接下來讓我們一起了解一下這本書的精彩內容。

一、有趣的書名：從How到What，再到Why

這本書的書名很有趣，中文名是《合伙人：如何發掘高潛力人才》，英文原名是：Its Not the How or the What but the Who。直譯成中文是：不是怎麼做、做什麼，而是誰來做。再簡單一點就是：成事在人。作者說這個書名是受到亞馬遜創始人傑夫?貝佐斯的啟發。

傑夫·貝佐斯在2007年接受《哈佛商業評論》的採訪。當被問到他是如何成功地完成從創業者到管理者再到決策者的轉變時，他這樣說。「當你創業時，只是個人的事情……你不僅要謀劃做什麼，而且要付諸行動……公司規模擴大，大多數時候是在琢磨做什麼，而不是怎麼做。最終，絕大多數時候是在考慮讓誰來做，而不是做什麼。所以，可以把這一轉變看作從問『怎麼做』到『做什麼』再到『誰來做』的過程。隨著業務的擴大，只有這一條路可以走。」

貝佐斯在寫給亞馬遜股東的公開信中，表明他將致力於招聘和培養最優秀的員工及管理人員，他寫道：「在互聯網這種活力四射的環境中，沒有傑出的人才是不可能做出成果來的……在人員僱用上我們設置了一道很高的門檻，這一點過去始終是，將來也還是亞馬遜成功的唯一要素。」

我印象特別深刻的是，書里引用了貝佐斯經常說的一句話：「我寧願面試50個人而最終一個也沒僱用，也不願意雇錯一個人。」

成功的商業領袖對人才高度關注，他們都努力僱用最優秀的人才，並且把人才打造成非凡的團隊。他們都有一個共同點，他們知道：成功的關鍵不在於「怎麼做」、「做什麼」，而在於「誰來做」。

小結：

如果你是一名普通員工，因為你的工作是上級安排的，所以你主要考慮的是如何把工作做完、做好？所以是How；

如果你是一名中層管理者，你應該考慮的是做什麼？不做什麼？先做什麼？後做什麼？所以是What；

如果你是一名企業高管或領導者，你應該考慮的是誰來做？如何找人、用人？因為把人選對了，事情才能做成。所以是Who。

有一句話說得好：企業一把手就是企業的首席人才官！

那麼，你現在哪個階段？你在為什麼問題發愁？貝佐斯的話對你有什麼啟發嗎？……

二、選對人是企業最明智的投資：明星員工和普通員工的差距有多大？

我們現在已經知道「誰來做」很重要，那麼一個優秀的人和普通人去做同一件事，他們的表現會有多大差別呢？不比不知道，一比嚇一跳！

作者在書里列舉了一些研究數據，我們能夠一目了然的看到明星員工和普通員工的差別到底有多大！我們會發現：尋求優秀人才將是一個企業最明智的投資！因為這筆投資收益巨大。

我們先來聽聽蘋果公司創始人喬布斯（喬幫主）怎麼說？喬布斯很早就認識到了最優秀人才和其他人之間的巨大差距。他說：「優秀的軟體人才和一般軟體人才之間的差距可能是50：1。因此，不只是軟體行業，在我所做的任何事情上，尋求世界上最優秀的人才都是值得的。」

90年代的一項研究結果令人震驚。對於從事簡單工作（比如操作流水線）的人來說，一個明星員工的生產力比一個普通員工高40%。令人驚訝的是，這種差距會隨著工作複雜度呈指數增長。例如：一位頂級人壽保險推銷員的績效比一般推銷員高2.4倍，而出色的軟體開發者或諮詢顧問的績效比一般的同事高出12倍！

2013年《哈佛商業評論》上的一篇文章《明星成員打造明星團隊》也給出了最新的對比數據：

• 蘋果公司頂級軟體工程師的績效是其他科技公司普通軟體工程師的9倍；

• 一家著名百貨公司中最佳售貨員的銷售額至少是其他百貨公司中普通售貨員的8倍；

• 一流的醫院中最好的器官移植醫生的手術成功率是普通醫生的6倍（如果手術成功率意味著一位病人的生死，那麼好醫生和普通醫生的差距根本無法用數字衡量，因為生命無價！）。

結論是顯而易見的：嚴格挑選人才是必須的，尋求優秀人才是企業最明智的投資。「在高度競爭的時代，不能留住頂級員工的公司，將來的生存會很困難。」相反，如果你花時間和精力去發現、培養和留住明星員工，你和你的公司將會迅速實現超越。

雷軍先生在創辦小米公司時，不惜花大力氣去尋找手機行業頂尖的人才。最終他找到了包括林斌（Google中國）在內，來自微軟、Google、摩托羅拉等不同公司的7位聯合創始人。當初為找到一個硬體工程師，雷軍打了90多個電話。而為了說服一個硬體工程師加盟小米，雷軍與他連續談了10個小時。

如果喬布斯、雷布斯這樣優秀的企業家都能如此努力的尋找頂尖人才，那麼企業領導者、創業者還有什麼理由不這樣做呢？

三、選才之難：影響正確人才決策的三個原因

我們都知道選人很難，到底有多難呢？《合伙人》舉了一個例子，是關於美國通用電氣前CEO傑克·韋爾奇，韋爾奇被譽為「全球第一CEO」。他曾經說過：「做出重大的人才決策非常困難。」他坦言，在擔任通用電氣初級經理時，他有一半的人事任命是錯的；30年後，作為通用電氣CEO，他依然有20%的人事決策是錯的。

如果20世紀的一位最傑出的企業高管要用30年才能把他的錯誤率從50%降低到20%，那麼對我們普通人來說，選人的困難有多大就可想而知了。

影響我們做出正確人才決策的三個原因是：

Wrong brain 原始的大腦

Wrong education 落後的教育

Wrong focus 錯誤的焦點

1、Wrong brain 原始的大腦

最早的人類距今已有200萬年。我們一直在進化，但是速度卻很慢。和原始人相比，我們現代人的大腦並無顯著差異。因此我們是在用一個有1萬年曆史的「硬體」在思考、行動、工作以及做決策。

大家可以想像一下，有一天我們的祖先，也就是原始人突然發現陌生人闖入了營地，他們嚇壞了，應該怎麼辦呢？原始人的判斷很簡單，他們會在自己和入侵者之間尋找相似的地方。如果對方和自己相似，那麼可以接受他們，用現在的話說就是小夥伴們可以一起愉快的玩耍了；如果不像，就要決定是打還是逃（fight or flight）。因為時間緊、壓力大，所以原始人必須快速做出決策。

我們遺傳了祖先的基因，因此我們在做選擇時依舊會受大腦中無意識部分的操控，根據相似度、熟悉度以及親切感不假思索地迅速做出選擇。從出生的那一刻開始，我們就喜歡並信任和我們相似的人。研究表明，成年人喜歡和他們有共同點的人，這些共同點可以是國籍、民族、地域、教育或職業，甚至是相同的姓。大家回想一下，有沒有相似的經歷？

這種原始而本能的行為以前或許適用，現在卻是一個大問題。現在的世界聯繫緊密，文化交叉，思維全球化。在這樣的環境中，如果只從相似的人中尋求支持，你不可能成功。你身邊需要有不同背景、技能互補的人，還需要有人對你發出質疑和挑戰。

2、Wrong education 落後的教育

除了「硬體」（大腦）之外，我們的「軟體」（教育系統）也已經過時。作者曾經在一次全球商業論壇上問了一個問題：「有多少人學過如何評估他人？」4000人中只有20人舉手，只有0.5%。他曾在40個國家反覆問過這個問題，大家的反應基本一樣。大多數管理者和領導者並沒有接受過相應的教育和培訓，指導他們如何評估他人，如何幫助身邊的人發掘最大潛力。

令人欣慰的是，通過專門的學習和實踐，每一個人都能學會如何挑選優秀的人才、如何培養未來的領導者。所以從自己做起，改變是你的職責，更是你的機遇！

3、Wrong focus 錯誤的焦點

過去，我們選人強調智力、經驗和業績。因為大多數工作（從一個公司到另一個公司，從一個行業到另一個行業）很相似，而我們認為過去的業績是對未來業績最好的預測。

現在，我們的關注焦點應該轉向潛力，即我們的成長能力，以及適應完全不同並且越來越複雜職責的能力。地緣政治、商業、產業和就業變化如此迅速，充滿不確定性，我們根本無法預測短短几年之後什麼樣的能力才能獲得成功。所以需要發掘和培養那些有潛力的人才！

讓我們用一句話概括：聘用潛力，而不是經驗（Hire for Potential, Not Just Experience）！

既然我們應該把關注焦點放在一個人的潛力而非經驗上，那麼如何判斷一個人的潛力呢？因為潛力就像是一座冰山藏在水面下的部分，它是看不見摸不著的，怎麼評估呢？作者根據多年的經驗，提出了評估潛力的幾個指標。

四、如何判斷高潛力人才？評估潛力的指標是什麼？

作者提出了評估潛力的五大指標，我認為這是《合伙人》一書最有價值、最新穎的閃光點！

五大指標是：正確的動機 ＋ 四種特質

衡量潛力的第一個指標是正確的動機：樂於奉獻的精神和謙遜的個性。高潛力者不僅有上進心，希望個人能有所建樹，同時也心存高遠，願意為高於自身利益的宏大目標而奉獻。他們往往十分謙遜，努力做到更好。

之所以把動機放到首位，是因為動機不容易改變，而且通常是潛意識的流露——這更像是一種品質。

除了正確的動機，作者還提出有潛力候選人具備的四種特質：

求知慾：不斷尋求新經驗、新想法、新知識以及別人的反饋，以開放心態學習和改進。

類似於中國古代儒家經典《大學》里所說的：「苟日新，日日新，又日新。」

洞察力：有意識的收集並準確理解信息，能夠發現信息之間隱藏的聯繫並且把它們關聯起來，從而規劃新的方向。

溝通力：善於運用情感和有說服力的邏輯進行溝通、引起共鳴，能夠說服他人並與他人建立聯繫，善於傳達具有說服力的願景，並鼓勵他人為組織做出更大的貢獻。

意志力/決心：面對困難或在逆境中受挫時，依舊能為目標不懈努力，為了達到目標，奮鬥不止，並能從巨大的挫折和逆境中恢復過來。

為了幫助大家更好地理解潛力的五大指標，我們來看阿里巴巴創始人馬雲先生，看看他是不是符合這些潛力指標？

我推薦大家去看一個視頻，名字叫《揚子江大鱷》，是一部關於馬雲早期創業經歷的紀錄片，是一個美國人拍的，他是阿里巴巴前副總裁，在阿里工作了將近10年。這個視頻在網上能找到。我建議想創業的人，或者對馬雲創業經歷感興趣的人，都可以去看看這個視頻，我相信你能學到不少東西。

正確的動機：馬雲希望建立一個中國自己的電子商務網站，向世界介紹中國的產品、資訊和文化。他相信中國人不比美國人差，中國人做電子商務一定能夠成功。所以他創業並不是為了個人利益，而是為了一個高於自身利益的偉大目標在努力。所以他確實有正確的動機。

求知慾：馬雲是一個很好學的人，他對新知識、新信息很敏感。

洞察力：馬雲1995年在美國第一次接觸了互聯網，他當時就敏銳的意識到互聯網是一個很厲害的工具，互聯網能改變世界，人們能在網上做生意，而且可以和全世界的人做生意。所以他回國後就創辦了「中國黃頁」，這是中國第一批網路公司之一。所以馬雲的洞察力也很強。

溝通力：大家如果看過馬雲的演講視頻，應該知道他的溝通能力、演講能力是非常厲害的。我們說一個人溝通力強，並不只是說他口才好，而是他是否能用語言描述一個願景，能夠感染、煽動別人，有很強的煽動性。在視頻《揚子江大鱷》里，大家可以看到馬雲在1999年創立阿里巴巴的時候，對他的同事講話。馬雲和他的17名同事被稱為阿里巴巴創業的「十八羅漢」。馬雲在1999年時講話的感染力就已經很強了。馬雲的同事評價說：「馬雲偉大的才能就在於，他能讓一群普通的人凝聚成團隊，使他們達成從來沒想過可能達成的目標。」所以馬雲的溝通力很強，符合高潛力人才的標準。

意志力：馬雲的創業經歷也是很坎坷的，遇到過很多困難和挑戰。從一開始的翻譯社，到後來的「中國黃頁」，再到阿里巴巴，他遇到過很多困難和失敗。馬雲說過這樣一句話：「今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但大多數人都死在明天晚上，看不到後天的太陽！」馬雲和阿里巴巴能夠走到今天，一定是戰勝了很多困難和挑戰，如果沒有強大的意志力，是不可能取得最後勝利的。這一點我相信所有有過創業經歷的人都會同意。所以馬雲的意志力也完全符合高潛力人才的標準。

通過對馬雲的分析，大家應該對潛力的五大指標有了更清楚的認識。大家也可以想想自己熟悉的人，例如你的朋友、同事、上下級，看看他們是否符合這些指標。

五、人才選拔流程的「四步法」

好的，我們了解了高潛力人才的判斷標準，接下來，我們應該按照什麼樣的流程來選拔人才呢？作者推薦了人才選拔的「四步法」，按照以下四個步驟進行人才選拔，就能夠有效地保證選拔結果的成功率。

1、選拔前要重視人才庫（Talent Pool）的質量和數量，要考慮多個候選人，而不是只考慮1-2個。

作者的研究結論是3-4個候選人似乎是最佳數量。數量太多或太少都不好。另外，他建議要從優秀的而不是普通的人才儲備庫中挑選。人才庫的平均水平越高，你選出優秀人才的概率就越大。正是因為這個原理，所以很多企業招聘大學生時會看重是否是名牌大學畢業；如果招聘有工作經驗的人士，會青睞那些從大公司出來的人才。這並不是說名牌大學畢業、大公司背景的人就一定是優秀的人才，而是說從中選出優秀人才的概率比較大。

2、選拔時使用「測評清單」（List），讓人才選拔「有法可依」。

你應該列出你希望候選人具備的理想能力清單，這個清單要簡短，5-6條即可，不要超過10條。在評估人才時，你需要綜合考慮這些因素：智商、價值觀、潛力（正確的動機、求知慾、洞察力、溝通力以及意志力）、情商（靈活性、適應性、抗壓能力等）。這裡要特別注意前三個因素（智商、價值觀、潛力），它們都能有效地預測一個人未來的績效表現，而且它們是天生的或者很早就已經形成，基本不會隨著時間發生很大變化。所以在和求職者交談時一定要認真考察這三項。

3、建立一支受過良好培訓的面試官團隊（Well-trained Members），而不是讓單獨的一個人來評估求職者。

你要確保每一名面試官都真正了解求職者勝任新職位需要具備的條件，同時確保每個面試官都接受了最好的人才評估技巧培訓。這種做法可以有效地降低面試的失誤率。

4、選拔後要持續評估（Measure）面試官的招聘成功率。

持續追蹤求職者在新崗位的表現，根據他們的表現對面試官實施「優勝劣汰」。招聘成功率很低的面試官不能參加人才選拔，確保只有招聘成功率高的面試官才能繼續參與人才選拔。

為了便於記憶，我發明了一個辦法來記住人才選拔的「四步法」。我們分別用一個英文單詞來代表以上的四個步驟，它們分別是：Pool、List、Member、Measure。那麼這四個單詞的首字母縮寫就是PLMM（網路用語，漂亮妹妹）。

我的建議是：只要掌握了正確的人才選拔方法，就能像談戀愛找到一位PLMM（漂亮妹妹）一樣，找到你滿意的優秀人才，找到你的千里馬！

六、我親身經歷的項目

為了幫助大家更好地理解作者推薦的人才選拔的「四步法」，我舉一個自己親身經歷過的例子。幾年前，我曾經幫一家國內著名的家電製造企業，做過一個「海外營銷總監選拔」項目。因為這家企業要實施「國際化」戰略，需要選拔一批優秀的海外營銷總監去開拓海外市場。這個項目是怎麼做的呢？

首先，我們要制定具體而明確的選拔標準。為此，我們與這家企業負責海外業務的領導，以及人力資源部的人員，經過多次深入討論，制定了一系列明確的選拔標準，涵蓋了動機、價值觀、專業技能、發展潛力等維度。

其次，選拔過程要透明、客觀、公平。組織了一個三人面試小組，其中一位是企業高管，另一位是人力資源負責人，再加上一位外部專家。外部專家的作用就是保證選拔的客觀公正。在面試前，三人面試小組成員都接受了專業的面試技巧培訓。這些方法都保證了選拔結果的有效性。

最後，根據選拔面試結果，參考候選人平時的工作表現，確定最終的選拔名單。選拔工作完成後，還安排了一系列的後續培訓，針對性的提高候選人從事海外營銷工作的能力和知識短板，包括對文化差異的理解。

通過這個例子，我們能夠很好的理解，人才選拔絕不是一件簡單的事情。它需要思想上的高度重視，精心的計劃和組織，以及過程中的認真執行。只有這樣，才能把人選對，把事情做好！

七、建立愛的文化，打造高效團隊

任何人如果想挑選最優秀的人並把他們組成一支堅強且持久的團隊，就必須建立一種吸引人、激勵人的文化。這種文化能讓你應對挑戰，而且即使沒有你的監督，其他人也能繼續貫徹使命。

現代管理學之父彼得·德魯克曾說過這樣一句名言：「文化能把戰略當早餐吃掉（Culture eats strategy for breakfast，意思是在文化面前，戰略不值一提）。」

美國西南航空公司創始人赫伯·凱萊赫曾經說過：「給你的競爭對手足夠的時間和資金，他們幾乎能夠複製你的任何東西。他們能挖走你身邊一些最優秀的人。他們還可以複製你的流程。他們唯一不能複製的就是你的文化……你知道文化和戰略有什麼不同嗎？當年在巴黎的一個房間里，拿破崙和所有將領坐在一起，討論如何攻打俄國，這是戰略。但是，讓100萬大軍心甘情願朝莫斯科進軍的是文化！」

那麼，如何才能建立優秀的企業文化呢？

第一步，首先從企業領導人開始，招聘員工時把企業文化作為過濾器。除了經驗、能力等招聘標準之外，堅持聘用符合企業文化和價值觀的人。

第二步就是富同情心的教練指導。我們成年後，個人的成長大多來自複雜的挑戰以及良好的人際關係，例如與老闆、良師益友以及同事的互動，他們感染、激勵、啟迪我們並幫助我們取得成功。優秀的領導還善於傾聽，能讓員工覺得自己受到了重視，看到了宏偉的藍圖，並感到自己參與了重要的工作。

富有同情心的指導者不僅僅給予正面積極的鼓勵，還會盡心盡責地指導，對團隊以及團隊中每個成員的狀態和進步情況都了如指掌。必要時他們也會板起臉，給予適當的「嚴厲的愛」。

小結：

文化往往比戰略更重要。文化的力量是無形的，卻又無時無刻不在影響和約束著人們的思想、行為。在企業中建立一種愛的文化是值得的，這種文化會持久存在，並且把團隊成員緊密團結在一起，使團隊力量大於所有成員力量的簡單相加。

八、推動家族企業持久成功的最佳方法

作者與很多成功的家族企業有長期合作，他在《合伙人》中也提到了給家族企業的建議。他認為，在世界任何一個地方，家族企業想要長久成功，都必須將所有權和管理權適當分開。在中國更應如此，因為中國企業的公司治理不夠完善，繼任經驗不足，文化又非常複雜。所以中國家族企業的繼任問題面臨更大的挑戰。

那麼，什麼才是推動家族企業持久成功的最佳方法呢？作者推薦了三個最佳方法，世界各地很多經久不衰的家族控制企業和家族影響的企業都採用了這些方法，它們是：強大的董事會、精英管理和縝密有序的領導權交接。

1、強大的董事會：家族企業要從合格的外部人員那裡獲得全新的戰略視角，來彌補家族技能和知識方面的不足，所以要確保你的董事會中有一定數量真正的獨立董事。

2、精英管理：嚴格按照精英管理的標準執行，能幫你克服青睞自己親戚的傾向。如果家族成員參與公司管理，要求成員必須在公司外工作一段時間，或者從基層勤勤懇懇地做起，每年會有稱職的外部人員評估他們的績效和職業前途，並報告給董事會。

3、縝密有序的領導權交接：領導者繼任是最大的挑戰，最優秀的家族企業往往提前幾年就開始計劃交接了。首先確定理想接班人的標準；然後團隊篩選、調查並評估候選人；一旦選定，新的接班人（不管是內部還是外部人員）都要經歷正式的融合過程，才能順利完成交接。

小結：

作者費洛迪非常關注中國的發展，為此他專門寫了一章「中國家族企業傳承的『定時炸彈』」，探討了許多中國家族企業即將首次面臨繼任問題，他們面臨的風險以及應對之策。他也提到了中國企業在繼任管理方面的創新做法，例如新希望集團的聯席董事長制，華為的輪值CEO制度。他對中國企業的前景充滿信心。

九、結束語

《合伙人》一書的介紹就到這裡了。在所有介紹的內容之中，我希望大家能記住兩個最關鍵的知識點：一個是評估潛力的五個指標，還有一個是人才選拔流程的「四步法」，也就是PLMM。我認為這兩個知識點是這本書最有價值、最新穎的閃光點，希望大家掌握之後可以運用到自己的實踐之中，一定會給大家的工作帶來價值和幫助！

我在人力資源領域工作了十多年，多年的招聘經歷告訴我：選才如相玉。選拔人才永遠是一件費時費力費腦的事情，但是只要掌握了正確的方法，並且堅持磨鍊自己的識人技巧，就能事半功倍，最終找到自己滿意的人才！

最後引用作者費洛迪的一段話作為本文的結束語：「我建議大家行動起來。接下來，你要用全新的視角看待身邊的每個人，不辭辛勞地尋求有潛力的人才並用心培養他們，滿懷熱情地指導他們，共鑄集體輝煌。這是走向個人幸福以及職業成功的康庄大道！」