關於蔚來，關於「互聯網造車」

目前的「互聯網造車」企業，主要分以下幾類：

1.高富帥模式（資本驅動，哥們有錢，哥們想造車了，大家過來一起嗨啊，類似於蔚來）

2.窮親戚模式（其核心團隊來源於某OEM，其核心團隊受到資本或者夢想的號召，於是出來單幹。前同事一看，嘿，有出路啊，老司機帶帶我，於是一帶一路，近親繁殖，成了某OEM的某分支，類似於小鵬）

3.騙補模式（臭名昭著，也給整個行業帶來了罵名，現在一提新能源，大家就開始罵「騙補」，不過好在開始整治了）

關於地方預決算公開和新能源汽車推廣應用補助資金專項檢查的通報

4.PPT模式（遊俠，都懂的，不解釋了）

5.忽悠概念模式（某薯條公司）

知乎上也持續出現了各種互聯網造車版本的「如何評價xxx」。為了能夠一勞永逸的解決這個問題，也讓大家能夠長一雙慧眼，識別哪些是「PPT造車」，哪些是專業騙補的，這篇文章跟大家聊聊互聯網造車企業的靠譜程度。

關於「互聯網汽車「的稱呼：

其實不太喜歡「互聯網造車」。個人認為「互聯網造車」不過是很多企業和媒體炒作的概念，忽悠人的噱頭而已。準確的應該叫做「初創新能源汽車企業」。

如何評判是不是靠譜：

我思考了很久，到底有哪幾個維度來評判一個剛進入大家視野的企業是不是靠譜。總結了下，有這麼幾個評判項目和考核標準。下面我以蔚來和車和家舉例說明一下。

1.資本實力 考核是否有大量可持續注資

2.核心團隊 考核核心團隊實力，若核心創始人為連續創業者，加分

3.技術儲備 考核技術團隊能力是否有足夠的技術儲備能力支持新車型的開發，內部體系完善度有編製的團隊加分

4.內部體系 跟團隊有關，如果團隊出處一致，則內部體系更加完善，能有效避免內耗，更快的度過磨合期

5.工廠/生產資質 是否有生產資質或者有代工工廠

6.供應商體系 是否有完善的供應商體系，或者是否有能力搭建完善的供應商體系

下面以蔚來汽車/車和家舉例，先上結果。

由於蔚來和車和家的關係，將蔚來和車和家合併在一起講。

這個打5分應該是毋庸置疑的，「根據公開消息，蔚來初期曾獲得順為、京東、高瓴資本、騰訊基金和易車共5億美元注資，去年9月得到紅杉中國、愉悅資本共5億美元融資。2016年6月底，蔚來完成新一輪達數億美元的融資，淡馬錫領投，投資方包括厚朴、TPG、聯想集團，以及互聯網和能源背景的投資機構。」

有關蔚來汽車的底層秘密

這一條的關鍵是「大量可持續的注資」。

很多汽車業內人士吐槽「互聯網造車」的點就是互聯網公司創業，隨隨便便找個程序員就可以開搞了。想造車？投個幾億幾十億連個影也見不著。隨隨便便套模具就幾百上千萬了，標定一套軟體光開發費就幾百萬，你嫌貴？還不帶還價的。如果開發一款手機花錢的速度像來大姨媽流血一樣，那開發新車型花錢的速度就可稱得上是血崩了。是以稱之為「大量注資」。

汽車的全新開發周期為3~5年，就算壓縮到極限，也至少需要2年時間。這還只是從投資到新車型上市的時間，尚且不考慮上市後能否為消費者接受，能否盈利。在這段時間，需要一直不斷的往裡投錢，你不投，不好意思，企業垮了，那你之前投的也白投了。所以投資者必須得是長線持有，了解汽車行業的開發周期，具有一定的抗風險能力才可以。是以需要「可持續注資」。

核心團隊：

李斌和李想都是連續創業者。相比於職業經理人，這一點是加分項。創業初期可能看不太出來，當遇到挫折時核心創始人中流砥柱的作用就體現出來了。

其他高管也是聲名顯赫。

「聯合總裁馬丁·里奇（Martin Leach）曾是瑪莎拉蒂全球CEO、福特歐洲總裁、馬自達全球董事總經理；首席發展官、北美公司CEO伍絲麗（Padmasree Warrior）擔任過思科全球首席技術與發展官、摩托羅拉首席技術官，目前她還是微軟、自動駕駛行為分析公司Zendrive的董事會成員。

秦力宏當過奇瑞銷售公司副總、龍湖地產執行董事兼首席市場官；另一位聯合創始人、公司執行副總裁鄭顯聰，此前的經歷是瑪涅蒂馬瑞利中國區總裁和菲亞特中國董事長兼總裁，菲亞特克萊斯勒亞太區副總裁和菲亞特金融公司董事長。

具體板塊方面，目前可以得知的是，萬寶龍前中國區董事長陸曉明加盟，掌管蔚來的用戶體驗；江鈴執行副總裁鍾萬里和來自寶馬的一位全球高管將具體負責製造環節；特斯拉前首席信息官Ganesh V. Lyer今年4月履新蔚來，他曾是特斯拉構建ERP系統的領袖級人物。

另外，前廣汽集團副總蔣平、原上汽集團新能源事業部副總經理黃晨東、原觀致汽車採購和人力資源及政府事務執行總監周欣，以及原觀致汽車車輛總成執行總監毛傑（Roger Malkusson）等一桿行業內實力派「選手」均被蔚來收入麾下。」

有關蔚來汽車的底層秘密

這一條，5分。

技術儲備：

考慮到這麼多高管資源，肯定帶很多團隊進來。還贊助了Formula E，除了帶來知名度的收益外，也帶來很多技術儲備。

這一條，可以給4分。

內部體系：

不同背景下的思維方式和做事方法是千差萬別的。團隊的磨合，企業文化的建立，流程的建立，標準的制定都需要花費很大的精力。

這個問題在企業建立初期尤為棘手。

But，這一點會隨著時間的推移，內部體系和流程的慢慢完善而變得不那麼重要。

But，當前對於蔚來這樣的初創企業來說，現在最缺的，就是時間。所有企業都在跟時間賽跑。誰能第一個推出新車型，誰就能吸引最大的關注度和追捧，也越容易佔領市場和盈利。而且2020年前後政府將會逐步取消補貼，推出的越晚越被動。這場競賽中，無疑誰能取得先機誰就能取得最大優勢。

考慮蔚來的高管和團隊來自於不同的國家/文化背景，而且李斌和李想又沒有OEM的相關經驗，能幫上的忙也有限。

這一條，3分。

工廠/生產資質：

這一題是必答題，答不出來就不及格。

要想量產上市，必須要有生產資質。路有兩條，或者你借殼生產（找其他OEM代工），或者自己申請新能源汽車資質。隨著國家政策的收嚴，生產資質門檻變得很高，根據《新能源汽車生產企業及產品准入管理規則》規定，要想拿到，除了要求有設備和廠房外，還需要滿足：「4、n設計開發能力要求更加具體嚴格。規定企業掌握新能源汽車開發和製造的技術包括：整車控制系統、車載能源系統、驅動系統及動力耦合裝置、電器附件的集成和匹配等。整車剛度和強度與動力學分析、安全性模擬分析、整車NVH模擬分析、電子電控系統分析、整車通訊系統分析等。具備必要的整車、整車控制系統、其他自行設計開發的系統和總成的開發工具、軟體及設備，能夠完成相應的開發工作，至少應包括整車(包括底盤/車架、車身/駕駛室/內外飾、專用裝置等)和整車控制系統功能和性能開發、效果圖設計、三維數據掃描及處理(其他新能源專用汽車企業不要求效果圖設計、三維數據掃描及處理能力)、繪圖、整車及系統模擬、電路板設計及電路模擬、通訊和數據交換系統開發、控制策略建模、自動代碼生成、調試、標定、編譯、寫入、控制器軟/硬體測試等工作。」

《新能源汽車生產企業及產品准入管理規則（修訂版）》說了什麼？

這一條要想滿足，那門檻不是一般的高了。對於企業創立初期，找人代工是個不錯的選擇，這樣就不用糾結於資質和廠房的事，設計/驗證完成後就可以生產，而且也可以最大限度的依賴代工廠的物流和供應商體系，相當於賽跑比賽時，別人還在系鞋帶做準備活動，你已經開始開始搶跑了。

不過話又說回來，雖然初期依賴代工確認是個不錯的解決方案，不過也留了很多風險。

首先整車的生產品質嚴重依賴於代工廠，其次，產能，物流體系也嚴重受限於代工廠，而且合作的長期性和穩定性也是值得懷疑的。這就好像是失眠了吃安眠藥，偶爾吃一次還是非常有效，天天吃，一直吃，形成依賴就不好戒掉了，而且還有很大的副作用。

所以中期還是要憑藉自己的能力去申請資質，建立自己的產線和供應商/物流體系。

目前蔚來已經決定與江淮合作，這個問題算是及格了。不過考慮到江淮自己的生產品質，估計是個雞肋。雖然蔚來說會對江淮的生產線進行整改，不過再整改，基於江淮的生產體系和質量體系，生產出來的品質，絕對好不到那裡去。

這一調，給4分很勉強。

供應商體系：

眾所周知，除了白車身外，車上絕大多數的零件都是從供應商處採購來的。

建立全新的一套供應商體系需要耗費大量的心血。雖然媒體把互聯網造車概念吵得火熱，但是，別忘了，汽車零部件製造行業是傳統製造業，大家對待新概念是持非常謹慎的態度的，相應的，對於投入大量人力物力與新能源汽車企業開發新產品更是是持相當保守的態度。

尤其是掌握大量高精尖技術的跨國供應商，由於新能源汽車目前份額比較小，這塊市場更是入不了人家的法眼。這是國內OEM背景的高管就派上用場了，熟人好辦事，拉拉關係（褒義），合作也相對更容易一點。

考慮到蔚來與江淮的合作，蔚來可能會與江淮共享部分供應商體系。不過江淮的供應商體系，也只能呵呵了，而且就算江淮答應與蔚來共享，這些供應商與蔚來合作時候的順手程度，也是呵呵。

不過聽說蔚來習慣拿錢把供應商砸暈，呵呵。

這一條，3分，不冤。

綜合以上，可以看出來，蔚來的優勢在於資本，團隊，缺點在於體系和供應商體系。不過隨著時間慢慢推移，優勢會慢慢凸顯，隨著團隊的磨合，自建工廠和搭建自己的供應商體系，缺點也會慢慢改善。

綜上，蔚來比較靠譜，而且後勁比較足。

後續會陸續以以上思路分析來樂視/小鵬/威馬/樂視/萬向卡瑪等幾家初創新能源汽車企業，請大家持續關注哦。

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