【李叫獸】為什麼你感覺營銷變難了？

Re-think:「營銷工作」

這一次，我希望重新思考營銷工作的變化。

一. 到底為什麼營銷變難了？

李叫獸在公眾號問了這樣一個問題：過去幾年，營銷上有哪些變化讓你非常難受？

大部分答案是這樣的：

• 用戶注意力分散，越來越難以吸引注意力

• 媒介渠道效果越來越差

• 流量越來越貴

• 花錢也無法獲得好的推廣效果了

• 代言人也沒有過去那麼管用了

這些答案在我的意料之內，因為只要是做過營銷的人，一定會有這樣的感覺。

就拿營銷的一個環節——【廣告】來說，我經常做這樣的一個比喻：

如果把廣告比作催眠曲（本質上都是在影響目標用戶），那麼過去的廣告類似於「在封閉的房間里給用戶唱催眠曲」——通過大規模廣告轟炸，強迫對方接受概念，效果很好。

而現在用戶的注意力越來越分散，媒體越來越多，也導致現在的廣告，是在「時速100公里的摩托車上給用戶放催眠曲」——用戶仍然能聽見，但已經沒有那麼容易被強制洗腦。

所以，影響用戶的成本也就水漲船高。

很多人都有類似的感覺，除了廣告以外，還有公關、分銷渠道、促銷等幾乎所有營銷環節——影響用戶越來越難了，營銷成本越來越高了。

於是，這就成了很多人的核心論點：注意力分散，營銷成本上升，導致營銷變難。

那麼這是真相嗎？大多數人產生的「營銷變難」的感覺，真的是因為所謂的「注意力分散」、「競爭激烈」導致成本上升嗎？

當然不是，只要是稍微拿出點時間分析一下，就會發現這種所謂的「洞見」，與另一個事實有點衝突：社會的總營銷成本並沒有上升。

（數據顯示，近年廣告支出佔GDP的比例並沒有提高

數據來源：PWC 中信建投研究發展部、國家統計局）

那既然這樣，為什麼我們普遍感覺營銷「越來越難」了呢？

在分析原因之前，你必須先理解兩種基本的工作類型：「價值攫取型」工作和「價值創造型」工作。

這樣的分類，是源於戰略學上的兩個經典概念——「價值攫取型」戰略和「價值創造型」戰略。

「價值攫取型」戰略的核心是想辦法更多地爭取存量資源。

反映在營銷工作中，就類似於買到更好的廣告位、提高營銷預算、談出更好的渠道價格、找更頂級的代言人、延長工作時間、購買更多流量等。

做好價值攫取型工作的關鍵，並不是營銷學方法，而是管理學方法——比如做甘特圖、協調資源、聯絡渠道、控制預算、高效溝通等。

「價值創造型」戰略的核心則是通過切換資源的利用方式，來創造新價值。

反映在營銷工作中，就類似於為你的活動找到更易引起共鳴的主題、探索並研究用戶真正的需求、切換產品的定位和策略等。

做好價值創造型工作的關鍵，則更多不是管理學方法（比如預算控制和甘特圖），而是營銷學方法，比如消費者行為學、動機心理學、構思創意、轉化思維視角等。

在過去，大部分營銷人做的工作，其實是「價值攫取型」工作，所以你可以看到很多公司市場部的人，整天處理的是數字和表格，而不是消費者的動機和心理。

「價值攫取型」工作的關鍵是——我可以在爭奪存量資源的戰鬥中獲勝，並建立壁壘。

• 「我簽約了更大牌的代言人。」

• 「我拿下了央視的廣告位。」

• 「我的投放量蓋過你導致知名度超過你。」

• 「我爭取到了更好的渠道資源。」

前段時間的熱文《買不起流量，創業公司每天都是生死存亡》就描述了這種現象。之所以單純買流量越來越低效，也是因為「買流量」本身就是一種簡單的「價值攫取」行為——你沒有在營銷上創造差異化，單純想通過「購買」來完成工作，哪有這麼容易的事情？

而很多人口中的「營銷變難」，不過是他們所習慣的「價值攫取型」工作減少，更需要「價值創造型」工作。

上過商學院的人都知道有一門課叫做「營銷管理」（Marketing Management），那麼放在現實中，大部分營銷人，其實只做了這門課的一半：重「管理」，輕「營銷」。

（ps. 說明一下，這裡的「管理」是廣義的管理，並不是高層的工作，一個基層市場人做的預算表、計劃圖、渠道談判等，也是管理行為。）

這個風氣如此之盛行，甚至很多「營銷論壇」的組織者，都陷入了「價值攫取型」的工作——不去花費更大精力思考如何為論壇找到有感召力的口號，不去尋找能打動眾多參會營銷人的獨特切入點，也不去創造與眾不同的參會需求（這是價值創造型工作），反而是去花費最大量精力做管理類工作，去協調資源，去說服更多「大咖」加入，去聯絡媒體，去找最高勢能的場地……

而實際上，現在更能有效帶來價值的則是「價值創造型」工作。

比如同樣銷售鮮花，大部分公司主要做「價值攫取」型工作，不斷尋找新渠道，談出更厲害的供應商，花費更多資金去投廣告，並且利用談判能力壓低價格……本質上都是已有存量資源的爭奪戰。

但例如「花點時間」這樣的品牌，重新思考了「人們為什麼需要鮮花」，並且把鮮花重新定義成了「日常陪伴」，而不是「偶爾的禮物」（訂購模式），相當於創造了全新的價值——原有的資源（不論是鮮花供應商還是廣告位），都換了利用方式。

再比如比如前段時間我也想做一個線上的營銷培訓，整個工作過程中我基本上80%以上的精力放在了「價值創造型」工作上，比如重新去思考營銷人到底為什麼需要培訓，重新去思考為什麼培訓的效果經常很有限，重新去思考打動人參與培訓的到底是什麼（真的是所謂的大咖背書嗎）。

然後發布了「14天改變計劃」，讓培訓過程更專註於訓練而不是學習，把培訓歸類成「一段旅程和經歷」而不是一些「內容」等等，結果迅速爆滿。

價值攫取VS價值創造——如果把這兩種工作進行比較，就會發現「價值攫取型」工作雖然成本高，但是卻實施容易：投一個億廣告費然後保證基本效果，成本很高，但是「完成投放」這個工作本身卻非常容易。

而「價值創造型」工作正好相反，真正的成本有限（絕大部分是智力成本），但工作卻非常難——要不斷去研究消費者的需求，研究消費者是如何做選擇的，了解最新的趨勢，尋找與眾不同的切入點……

如果把這兩種工作比作考試，那麼「價值攫取型」工作就像「英語六級考試」，雖然投入高（需要複習六個月），但是有明確的路徑和方法，只要足夠投入，一般都能成功。而「價值創造型」工作則更像一個「腦筋急轉彎」，雖然投入不高（不需要大量複習時間），但卻沒有明確的路徑方法，單純通過勤奮和努力很難做出來。

所以，我們感覺營銷變難，本質上是因為不怎麼需要思考的「價值攫取」型工作變得越來越受到局限，而價值創造型工作，則並不是一件容易的工作。

不光在營銷上，甚至日常工作上也出現了這種感覺。

比如過去一個人在大公司績效出色，更多是因為他爭奪存量資源的能力很強（比如說話很甜，從而爭奪到了領導賞識這種存量資源，比如溝通能力出色從而拿到了更多部門支持），而他利用這些資源的效率其實並不會超過同事（給另一個同事相同的支持，也能做成這樣）。

但現在在越來越多的公司里，內部晉陞的關鍵已經不再是「內部資源的爭奪能力」（價值攫取），而是對同樣資源的創造性利用的能力（價值創造）

二、為什麼「價值攫取」行為更難有機會了？

那麼到底為什麼會出現這種變化？為什麼越來越難以靠「價值攫取」就能取得成功？

其實很簡單，我認為是一個短期因素和一個長期因素的共同作用——短期因素「紅利減少」以及長期因素「世界是平的」。

「紅利減少」很容易理解——當市面上充滿機會，整個市場不斷增長的時候，你應該迅速爭取資源。比如2011年微博剛興起，不論寫得好不好，反正迅速在上面寫就能火。但當紅利減少，單純通過「價值攫取型」工作，爭奪存量資源，就會效率降低。

當然只有這一個因素還造不成這麼大的變化，另一個重要的變化則是——世界越來越「平」，資源的流動越來越快。

過去資源流動很慢的時候，只要你在紅利期快速搶佔灘頭和佔有資源，就可以形成大量的優勢。然後後面單純靠這些已經積累的優勢去做「價值攫取」，就已經活的很好了。

比如因為80年代積累的資本優勢，讓你可以在90年代擁有更充分的資金（而別人沒有），從而讓你可以在央視打廣告（而別人不行），自然可以一路領先。

但是隨著信息時代的到來以及各種平台的出現，不得不承認的一個變化就是——任何既往成功所能帶來的意義越來越小。

比如在資源流動不高的時候，你單純通過「價值攫取」行為，說服一個非常優質的人才加入你的公司，自然就可以持續為你創造額外的價值。

而一旦到了信息時代，資源流動速度變快，這個優質人才很快發現在其他公司可以發揮更大價值，你就會喪失這個搖錢樹人才——也就是說，單純的「價值攫取」（說服人才加入）已經失效，你不得不進行「價值創造」（比如你的商業模式能讓這個同樣的人才發揮更大的價值）。

幾乎整個商業社會都在經歷這樣的變化，讓單純通過「價值攫取」，就能過好日子的行為一去不復返了。

隨著各種金融機構（比如風險資本、天使基金）的出現，讓資本的流動性提高，你想依靠過去成功帶來的資本優勢來秒殺創業者越來越難。

隨著各種消費品評測機構、搜索、購買評價的出現，讓消費者的流動性也提高了，你想依靠過去品牌的成功建立信任，來秒殺後來的不知名品牌，也越來越難。

比如近幾年國外有個非常有影響力的研究，動搖了很多品牌理論，它發現：在Yelp（國外的大眾點評）越火爆的地方，連鎖餐廳的生意就越差，反而獨立餐廳的生意變好。

這是因為過去消費者信息閉塞難以判斷質量（比如一個不知名餐廳不知道好不好，不敢進去吃），直接通過知名品牌來判斷就行了（肯德基是知名品牌，應該錯不了）。

而現在直接打開點評，看評價到底幾顆星就行了，就減少了通過品牌來判斷質量的需求。

這就意味著，代表過去成功的「知名品牌」，本身的品牌力也會下降。

再比如消費者的注意力分散，本質上也是「注意力的流動越來越快」——這一秒看著電視，下一秒就玩手機，你就更加難以通過佔據某個渠道，強迫佔據注意力資源不讓消費者看別的來影響他（類似於前面的，強迫佔據一個人才不讓他跳槽）。

總之，現在世界變得「越來越平」，一切的資源（包括資本、消費者的選擇、人才、渠道合作方甚至用戶的注意力）都流動得越來越快，這就意味著單純通過「價值攫取」的行為，越來越難以持續成功。

因為你很難把一個資源持續抓在手裡了。

相反，正是因為資源流動越來越快，「價值創造」反而擁有了更多的機會。

比如幾十年前，本田推出了超級幼獸摩托車，體型小巧，是一種對美國市場上大型摩托車的顛覆。一開始推出時，連渠道都找不到——摩托車渠道都不願銷售這種非知名品牌而且利潤率低的商品。（ps.後來終於在體育用品店找到了渠道）

而現在各種按照原有貨架邏輯根本找不到歸類的新商品不斷出現，更加容易找到渠道——比如在貨架邏輯上，高端的橄欖油不得不放在低價花生油邊上，對比效應讓它很難賣。而現在則可以在電商上被歸類到「健康生活用品」中。

所以，如果現在的商業成功邏輯還停留在「你能成功，因為你比別人更擅長爭奪存量資源」，那麼就很難取得持續成功——短期內紅利消失，長期內「世界變成了平的」。

三、什麼是「價值創造型」工作？

那麼到底什麼是「價值創造型」工作？

如果說「價值攫取型」工作的核心是「資源」，那麼「價值創造型」工作的核心則是「資源的連接方式」。

比如足球俱樂部的運營，「價值攫取型」工作就是：挖來更厲害的巨星。

而「價值創造型」工作就是：改良戰術體系（改變了球星之間的連接方式）。

（雖然它們之間會互相影響，比如「挖來巨星」後自然戰術體系會變化，同樣戰術體系變化後，自然也會導致某些球星更願意加入。但核心區別點在於——你工作的時候到底是想著戰術體系優化，還是不用搞清楚這些，挖巨星就對了。）

比如同樣是找代言人，「價值攫取」行為就是——我找了大牌的代言人，他的粉絲可以給我帶來用戶——但實際上所有品牌找這個代言人都有這個效果，也就是說，代言人這個「資源」在你這裡並沒有增值，你是純粹的在進行「存量資源的爭奪」。

而「價值創造」行為則是，同樣的代言人，在我這裡可以產出超過別人那裡的價值——比如當年高德找林志玲代言，直接把聲音錄製成導航，相當於為相同的資源帶來的增值。

別看這個思維很簡單，但是很多人繞不過來。

比如我之前遇到一個做裝修的，就想策劃刷爆朋友圈的傳播（也就是想獲得消費者注意力這個資源），但我們知道裝修是低頻、高價、高決策門檻、實用性商品，大規模傳播經常是浪費的——100個看到傳播創意的人，可能只有1個恰好需要裝修房子。（這不像杜蕾斯，大部分人都需要。）

這就意味著你對消費者注意力這個資源的有效利用程度，肯定不如杜蕾斯。

到了這裡，你肯定發現一個神奇的現象：那就是不論什麼行業，「價值攫取型」工作所需要的能力都是類似的（都是管理學），而不同行業的「價值創造型」工作，卻各自需要領域內的專業知識。

比如：

• 營銷領域

• 價值攫取型工作：說服、購買資源、談判……

• 價值創造型工作：尋找用戶需求、切換定位、尋找喚起用戶的「why」

• 足球領域

• 價值攫取型工作：說服、購買資源、談判……

• 價值創造型工作：重構戰術體系等

• 公司管理領域

• 價值攫取型工作：說服（員工加班）、購買資源（比如更好的人）、談判等

• 價值創造型工作：優化工作流程等

電影領域、招聘領域等，也都一樣……

為什麼營銷越來越難了？不是因為真正的營銷成本上升了，而是因為你再也沒有了那種「有固定路徑，只需要增加投入和努力，就有收穫」的方法。

類似於一個學生，沒有了那種「只要努力投入就能高分」英語考試，不得不對少數的難題苦思冥想。

因為篇幅所限，這篇文章僅僅講了兩種工作的區別，但並沒有說具體怎麼進行「價值創造」而不是單純的「價值攫取」。下周文章，我會講講具體怎麼做，以及有哪些思維和新市場機會，可以幫我們進行「價值創造」。

部分引用來源：

Michael Luca. Reviews, Reputation, and Revenue: The Case of http://Yelp.Com[J]. Ssrn Electronic Journal, 2011.（Yelp導致連鎖餐廳生意下降的研究）

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