巨頭夾擊，4年不融資，如何寒冬突圍？

01-29

當巨頭開炮時，炮火下的創業者究竟是主動迎戰,轟轟烈烈地死去？還是挖個坑躲起來謙卑地活著，等待東山再起？

撰稿｜李思萌李志剛微信公號：新經濟100人（qiyejiagc）

「被逼的，你不投，確實過不了那坎兒。」 2014年最難熬的時候，航班管家創始人兼CEO王江和他的合伙人自掏腰包，將個人積蓄的數千萬元投入到公司里。兩年後，在北京寬敞明亮的辦公室里，綽號「連長」的王江一臉輕鬆地告訴「新經濟100人」。「其實，更多的是潛意識裡相信這事能做好。堅持住，不放棄，寒冬過了，轉機就來了」。連長的綽號來自於美劇《兄弟連》中的連長溫特斯。他還記得，轟隆的迫擊炮聲和掃射的機關槍響是如何劃破比利時巴斯托尼市外的黎明；冬日的凜冽、前路的迷茫和幾乎彈盡糧絕的物資，是如何逼迫溫特斯帶領E連死守在深挖的戰壕中。

如這部電視劇里的情節一樣，「連長」王江帶著他的團隊，經歷了同樣的面臨生死考驗的寒冬期。

主打功能亮點獲取用戶，不和巨頭對著燒錢

不是所有的時光都是寒冷的。2009年到2012年，是航班管家的美好時光，就像北京秋天的暖陽。 2009年，國內旅遊人次達19.02億，比上年增長11.1%，國內旅遊收入為10183.69億元人民幣，比上年增長16.4%。同年，航空領域全面推行電子客票，航空旅行電子商務化成為可能。王江他們預估旅遊市場是幾萬億的大市場，離錢近、一片藍海，加上人們對於航班信息的需求，他們決定向C端移動互聯網航班信息發力。 2009年7月，航班管家塞班版上線。3個月後，iPhone3G正式進入中國大陸，智能機開始在大陸生根。航班管家借著2009年iPhone 入華的宣傳契機，積累了航班管家核心的7萬用戶。當時iPhone上好的應用不多，航班管家被列為重點推薦的應用之一。王江說：「第一波擁有iPhone的用戶，要麼是公務員，要麼是企業裡頭有影響力的生活達人，他們成為人群中最重要的意見領袖。」航班管家切入移動互聯網的時機很早，那時候應用缺乏。智能手機價格昂貴，使用智能手機的人士，多為商務人士，這款提供航班延誤提醒服務的App受到手機廠商的歡迎，免費預裝。2010年，航班管家的激活用戶就達到了100萬，於2010年、2011年完成A、B兩輪融資，金額分別為500萬美元和1500萬美元，由紅杉和經緯機構投資。根據IDC數據，2012年中國成為全球第一大智能手機市場，全年出貨量2.13億部，同比增長135%。所有的人都看到了移動互聯網的未來。攜程、去哪兒、藝龍等這些老牌的OTA公司紛紛在移動端發力，他們願意支付預裝費給手機廠商，有些廠商賣手機不賺錢，預裝費成了他的利潤來源。除了攜程、去哪兒這樣的OTA巨頭加入賽道布局移動端，飛常准、航旅縱橫這些航班信息工具產品也紛紛出現。作為一家小公司，航班管家沒有這麼多推廣預算與攜程等競爭，於是將推廣重點集中到了線上——這個時候，以小米為代表的主打線上概念的手機廠商開始出風頭，華為、聯想也在往移動互聯網方向切換。航班管家盯上了互聯網公司以及手機廠商的應用商店，航班管家是第一批進入小米應用商店的App之一。航班管家現負責流量變現的吳長長採用了資源互換的方式節省成本，「整個移動互聯網推廣都離不開與用戶互動、提供活動福利的環節」。他們專門定製了小米版航班管家，小米用戶能看到航班管家的提示「下載有獎」，但前提是分享到新浪微博。這個簡單的互動給航班管家帶來了好幾萬下載用戶。吳長長記得，之後有不下五六十款App效仿這種活動方式。

那兩年，航班管家的推廣核心始終是告訴用戶產品自身的功能亮點。「航班延誤提醒是航班管家最大的功能亮點，這是吸引用戶過來最大的基礎。我們抓住了想要的那群精準用戶。」吳長長說。在信息服務方面，飛常准、航旅縱橫等應用不能提供票務交易，而攜程、去哪兒等票務平台又不能提供延誤提醒，航班管家二者兼具。轉向線上推廣時，吳長長也感受到了來自OTA巨頭的壓力。2013年年中，360應用商店裡，航班管家和競爭對手的下載量分別是100多萬、700多萬。對手採取了付費推廣的方式，而航班管家這塊預算特別少，但是在接下來的3個月，航班管家下載量衝到了600多萬，而對手僅增長到800多萬。

不過，儘管航班管家團隊左騰右挪，想盡辦法，但畢竟資源有限。面對競爭對手來勢洶洶的高額廣告費砸出的推廣，航班管家暫時偃旗息鼓，增速放緩，這和中國智能手機市場大爆發的速度不匹配。

寒冬來臨。

寒冬耐心打磨產品細節，靜候戰機

「在漫長的冬天躲在樹林里休養，不知道進退的時候，能做的事情就是讓自己保持戰鬥力。先活著。天氣暖和了，前方戰事明晰了，再衝出去干。」王江舉了《兄弟連》E連堅守戰壕靜候戰機做例子。那段時間，團隊有點迷茫，到底能做什麼？到底優勢在哪裡？沒有看清楚的時候，王江的做法是「蹲下來，努力做好現有事情，不在看不清楚的事情上發力。並不是說衝去開兩槍，就壯烈了。」「剩下的錢掰開了花不就完了嗎？不要急於擴張規模，把產品做好、把交易做好。從第一張票到幾十萬張票，顯然不是靠你花錢增長的，而是你找到了市場空隙，找到了滿足用戶需求的方法。維護好優秀的團隊，打磨產品就行了，不要把錢浪費在無度的營銷上。」 2012年到2015年，這家公司的重點是優化各種細節，讓用戶體驗更好。高鐵管家有上車補票的功能，假設用戶要從北京到上海，結果沒有票，可以先通過高鐵管家買到濟南或者南京的票，上車後，高鐵管家後台會一直自動刷數據，如果有乘客下車有空位之後，就自動提示用戶補票。因為用戶的真實需求在於從北京到上海，而非只是買一張從北京到上海的車票。航班管家是第一家在客戶端加入第三方手機值機功能的應用。為此，他們還帶著律師和航空公司交涉，甚至雙方還拍了桌子。當時航空公司的焦點在於值機明明是我們的業務，為什麼到你那裡完成。事實上，他們沒理解到，所有操作都是在航空公司自己的頁面上完成，航班管家只做了頁面轉換優化。激烈碰撞之後，雙方才達成一致：航班管家是為航空公司導流的。因為移動端屏幕小，使用的時候未必專註，導致很多用戶買錯了行程。為了解決這個問題，航班管家在判斷用戶（本人也在乘機人名單里）可能買錯的時候就會二次提醒：您需要買的是今天從武漢到北京的客票，看起來您現在北京，確認要買嗎？這個功能剛推出來的時候，需要用戶授權定位，有部分用戶沒授權。為了進一步降低買錯行程的幾率，他們加入根據手機IP定位的功能，結果依舊不理想，後來才發現，4G用戶的IP地址不隨訪問地變化的。多次調整之後，這個功能攔截掉了90%買錯行程的用戶，剩下10%用戶絕大部分就是習慣先買回程票。 每一次看起來毫不費力的表現後面都是加倍努力。 航班管家產品研發負責人史冊偉他們還將搶票功能從高鐵管家搬到了航班管家上。有時候熱門航線的票賣完了，用戶可以將所需客票時間段、艙位等選好，航班管家實時監測是否有餘票出現，如果有就立即訂票。王江告訴史冊偉：「什麼時候你個人出錢買的機票都從航班管家上買，這個產品才基本合格。」航班管家遇到瓶頸的時候，王江他們想辦法在另有的業務領域突破，2013年5月著力推廣高鐵管家。高鐵管家從第一張票，到幾十萬張車票，找到了市場的空隙、滿足用戶需求的方法，這段時間也被王江視為「出洞之日」。高鐵管家的快速增長，振奮了團隊士氣，王江說：「7月份就爆發了，小宇宙已經燃燒起來了。」 2014年OTA價格補貼大戰，王江還是用他的老方法，「不硬挺，躲著就行了，增量放緩。」實在撐不下去的時候，王江和航班管家聯合創始人兼董事長李黎軍自己又投了數千萬人民幣。

CEO給予團隊方向感和安全感

2014年9月，吳長長離開航班管家，「那時候是我職業生涯的寒冬期，我無法幫助航班管家做到更高的用戶量」。

在公司里他實際和王江很少打交道，走之前王江和他聊了兩個小時，分享了很多關於管理的思考，說：「無論你出去做什麼我都非常支持，哪一天你想回來，大門隨時向你敞開。」吳長長對王江的評價是值得交往的朋友。半年後，他再次回到航班管家，「最核心的原因是和連長共事是一件很愉快的事情。」通過航班管家、高鐵管家，王江他們聚集了一大批商務人士，吳長長回歸之後負責流量變現，例如和汽車合作廣告投放，和國資控股的金融理財產品合作活動。

在他離開的半年裡，他一直和王江保持聯繫，「這個男人打不敗，永遠是兇狠地朝著目標前進，哪怕是寒冬」。

王江的私人助理張洪基說：「即使在寒冬，你始終堅信自己能做一些事，只不過說時機不好，需要等待。」在他眼裡，王江是非常強硬的男人，強硬地堅持自己的價值觀——例如2013年開始賣機票就做直銷票，去代理費，賣火車票不綁定保險。「這都是被業界認為很傻的事，不是你真的傻，而是你破壞了規則。」航班管家推出了退改簽計算器，幫助你計算所需費用究竟是多少。「在其他渠道被忽悠的用戶可以算算自己是否被騙了，你能說這個價值觀不強硬嗎？」

有多人評價王江性格寬厚、與人為善。2010年，王江做酒店管家，當時有創業者劉張博做酒店達人，王江還為這個競爭對手介紹投資人。張洪基讀大學時受李開復影響很深，一次在電梯里偶遇王江，他沒話找話說，什麼時候連長你見李開復老師帶我去一下唄？這時候，他不過是創新產品部門的普通員工，和王江隔著好幾個級別。兩周後，王江找到張洪基，告訴他今晚跟著去參加一個飯局。當晚，張洪基見到了創新工場的核心團隊。有朋友沒法參加《贏在中國》，王江就頂上去。那個月，張洪基跟著王江連軸轉，每天只睡三四個小時，無論活動結束得多晚，王江拉著張洪基回到酒店之後進行20分鐘復盤，當天做對了什麼做錯了什麼，明天適合進攻還是防守。航班管家沒有KPI考核，航班管家COO易兵認為互聯網公司規模不大的時候採用KPI考核沒有意義。400多人的團隊由若干個10人以內的小組組成，小團隊的好處在於，誰幹活了誰沒幹活一目了然。為了鼓勵創新，他們設立了兩萬元獎，若是小組完成了戰略目標，就能獲得獎勵。通常作戰時衝上戰場一線最大的官是連長。在航班管家團隊里，每個人都可能要上前線的，例如史冊偉管理300來人的團隊，也會自己寫代碼。王江到現在每天開各種一線業務會，他會參與進去給建議。張洪基從來不和王江開半小時以上的會，哪怕是8000萬元預算。他們默認，每個人關注的領域不一樣，默認對方是值得信賴的戰友。在張洪基負責的市場團隊，也執行這個規則，有的人擅長文案、有的人擅長策劃、有的人擅長媒介，默認對方都是高段位的。張洪基深受王江影響，口頭禪也喜歡說「顯然」。「管理這兩個字在他嘴裡可能一年也出現不了幾回，但他影響著大家。當創始人是早晨8點到辦公室，晚上11點還在開會的時候，你這個團隊的人沒有理由不勤奮吧？」掛著兩個黑眼圈的張洪基說。這家公司採取開放的溝通方式，有困難的時候不是瞞著不說，而是告訴所有人。由於骨幹團隊共事多年，信任度高，在2013年的寒冬里，基本高管都沒離職。「我們開玩笑說，咱們公司的一大優勢也在這裡，老闆有錢。」易兵說。航班管家創新業務負責人張光明和王江是多年朋友，張光明還未加入公司時，他們倆和另一位創業者每年聚會幾次吃飯，張光明和第三人各自公司都是賺錢的。王江做航班管家不賺錢，張光明不服氣：「你不賺錢還比我們倆賺錢的看起來牛多了。」接受「新經濟100人」訪談時，張光明說：「就算是最難過的時候，他都是坦然自若的。相反，我們太過焦慮。」航班管家啟動融資時，正是O2O資本行情火熱的時候，估值、融資目標都是在那時候確立的，拆VIE接受人民幣基金投資，人民幣基金的項目選擇標準、價值觀和美元基金不一樣，國有背景的人民幣基金風控標準、選項目要求和一般人民幣基金又不一樣。談判難度大，啟動融資後又遇到資本行情急轉而下。從2015年到2016年，基本資本市場是哀鴻遍野，尤其是跟O2O相關的項目。航班管家花了1年時間來融資，最後一次談判連續談了19個小時。他從來不會流露他的焦慮，「只要連長說這個問題能解決，那就沒有解決不了的。」張光明說，公司內部把連長叫做「燈塔」。 2016年4月，航班管家母公司深圳市活力天匯科技有限公司宣布完成C輪融資，本輪融資由民航股權投資基金、民航合源投資中心、海航凱撒、大鵬航空、寧波凱撒以及經緯中國等共同出資9.33億元人民幣。在融資一年的過程里，他們不停地慶祝融資取得進展，到真正融資成功，大約慶祝了十幾次，「我們以此為樂，就是找個理由喝酒聊天」。

切入交易深耕商務人群，避免同質化競爭

回憶融資那段日子，王江說：「我們天天焦慮，但天天睡個好覺。你睡不好，兩天人就廢了，還搞個啥？」

「前面明明是坑，你天天吹牛逼，那別人也不相信你。你如果要讓人相信你，就必須真誠面對自己，你有勇氣，但你同時也一定要有恐懼。你知道更長的時間後會好起來，但明天會發生什麼你不知道。」凝聚一個團隊的最好辦法還是打勝仗。航班管家2009年進入市場的時候，是主要做信息服務。2013年初轉向以交易為核心，給用戶提供閉環服務，而交易用戶價值更高，後續能夠做更多的事。轉向交易之後，交易量儘管基數小，但增速很快。易兵說：「如果我們是新成立的團隊有可能散了，但是我們已經做了幾年，已經有很多用戶，用戶黏度很高，這給了我們信心。」工具型應用用戶切換到新應用的成本很低，但是進入交易環節後，不是任何應用都能獲得用戶信任。目前航班管家和高鐵管家日活躍用戶400萬人，日消費用戶50萬；2013年交易額7億元，2014年交易60億，2015年交易額150億元。和攜程不一樣的，航班管家從直銷票切入，王江認為未來機票傭金會越來越低，不能長久。機票市場複雜，航空公司為了鼓勵出票量，採取區域政策。這導致了不同區域代理人互相採購機票，額外的利潤進行分成。並且不規範的代理市場，讓用戶經常遇到陷阱，例如高價買來一張票麵價為0的里程兌換票，或者原本20%的退改簽費結果實際支付50%。航班管家希望消除這種信息不透明的業界現象，放出的搜索結果包括航空公司的里程兌換票，這種票雖然航班管家不能賣，但是用戶可以直接撥打航空公司電話購買。「我們希望消除用戶出行過程中各種信息不對稱，以及用這種信息不對稱掙錢的商業模式。」史冊偉說。 2014年左右，航空公司著力建設直銷渠道，2015年國資委向三大航（國航、東航、南航）提出了「雙五十」目標，即在未來三年內，三大航企的直銷比例要提升至50%，同時代理費要在2014年的基礎上下降50%。 2016年元旦後幾大航空公司封殺去哪兒，也與國資委「提直降代」有關。航空公司對代理人銷售費用管理趨於嚴格，原本一張票3%－5％的收益，現在變成10元。王江對機票傭金的判斷逐漸得到驗證。目前航班管家機票銷售的主要收益來源是用戶購買的附加產品保險等，做到這部分業務的收支平衡。王江他們看來，機票、高鐵票業務起到的是粘住核心用戶的作用。在員工眼裡，王江就是那個隨意穿著H&M上衣、牛仔短褲，和運動涼鞋的CEO。現在他手裡終於多了一個裝飾，就是他自己創辦的「連咖啡」。

王江和其他合伙人用了3年時間投資創辦連咖啡（Coffee Box），目前在北上廣開設了近70家「咖啡車間」，圍繞每家咖啡車間向附近用戶提供咖啡，一天銷售一萬杯。面對「新經濟100人」質疑精力是否過於分散，王江說：「如果沒有在連咖啡的實踐，我們沒法發現一種連接線上線下的能力，只有具備這種能力才能做出新的服務體驗，才能有新的溢價。」

比起幾家OTA像貨架一樣排列的App頁面，航班管家首頁唯有一個功能就是選擇出行目的地、時間，搜索航班。搜索結果出來之後，航班管家會提示用戶超值頭等艙，可以用積分兌換，有些公司規定禁止坐頭等艙，但是有時候頭等艙價格降到經濟艙的話，就可以乘坐。航班管家選擇航班之後，點擊詳情頁就能了解是否搭乘擺渡車。選定航班交易後，航班管家還提供「伙力專車」增值服務。

沿著用戶需求的時間線，航班管家不斷推出服務，「拿出一堆東西讓你選，那不是管家。管家就是跟在你身後觀察，你需要什麼就給什麼。」

2015年，大家以為滴滴出行快一統江湖的時候，航班管家卻推出了「伙力專車」，為用戶提供「一口價」接送機、接送站服務，殺進紅海。張光明認為，巨頭的壟斷帶來了用戶使用習慣的變化、支付環境的變化，也培養了一批高品質的專車司機和車。這時候航班管家不需要自己從頭開始教育市場、培養司機，就能提供低成本高品質的服務。「伙力專車」推出9個月後，日均訂單破1萬單。從專車接送到提供五星級酒店客房預訂，張光明希望圍繞商務人士的出行場景提供服務，並且延伸到消費場景，例如提供差旅當地的美食推薦和定製服務「伙力食」。按照王江的設想，這家公司的核心商業邏輯就是聚攏了一個商旅人群，可以圍繞這群人提供更多以出行為核心場景、以及本地生活場景的服務。基於場景的電商，史冊偉舉例說，來雲南出差的用戶乘坐伙力專車去昆明機場，航班管家推送當地特產宣威火腿，如果用戶有興趣可以直接向司機購買，做為禮品帶回家。在航班管家辦公室里，排列著一排空紅酒瓶，他們剛剛從澳大利亞採購了3萬瓶紅酒，準備進行銷售。又是旅遊分類，又是電商，又是專車，王江的觸角似乎伸得太遠，但他卻認為只是分類的不同，「從人群分，我只專註一類人群。」他希望成為一家為中產階級提供生活方式的消費公司。這家公司最大的挑戰不是來自於攜程的競爭，而是在於能否將自己的戰略落地。

「你看王興，幾起幾落，我們怕個屁。」

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