做的太好是一種浪費

儘管我們在管理實踐中，總是強調要更好、更強，但是有一個問題，我們常常忽略，或者至少可以說，沒有引起足夠的重視，那就是：做的太好是一種浪費。

所謂做的太好，常常體現在這麼幾個方面：

1. 個別下屬組織，表現特別出色，長期處於業績優秀狀態，似乎無懈可擊，毫無缺點

2. 在個別業務方面，失去了進一步挑戰和改善的動力，認為只要維持就好

3. 個別組織的業務重心開始偏移，出現與原本設定不符的情況

這些現象都將我們引向一個我們可能會認為毫無問題，但其實潛伏危機的一個事實：

他們做的太好了。

個別部門或者說個別業務做的太好，往往是來自於這麼幾個原因：

1、成就癮

成就感是一種癮，這種癮在成功的管理者身上體現的特別明顯。願意干自己喜歡干且能夠乾的好的事，是人之常情。管理者在自己擅於的領域或部門干出出色的成績，會帶來巨大的滿足感和成就感。但這種成就感很容易成為一種癮，無法擺脫，這就會導致管理者在幹得好的部門或業務領域裡投入的資源越來越多，導致相應的績效越來越好，而同時，在原本相對較差甚至失敗的部門或業務領域則越發下滑。

2、目標失衡

長期目標和短期目標的平衡是所有管理者都需要面對的課題。個別領域的超常業績，往往體現在短期目標的超額實現上。在KPI考核普遍盛行的今天，各個層級的管理者都非常容易掉入這個身不由己的泥潭。但是，可以這樣說，只要將視野多放在長期目標上一分，短板就會少一分，個別部門或領域做的太好的現象也就會少一分。

3、資源配置過剩

資源配置過剩會導致「做的太好」，這是不言而喻的道理。資源配置過剩就是一種浪費。這是「做的太好是一種浪費」的另一個說法。

資源配置過剩作為一種現象，很容易理解。但作為一種問題，解決起來往往很不簡單。將過剩的資源配置到不足的地方，往往意味著，利益的重新分配，人才的上升流動等很多制約因素。這也是管理上最有挑戰的地方。

還是豐田總結的好，「持續改善」是一個企業的核心價值。認識到這一點就很容易想明白：

「做的太好」其實是一種浪費。