宋林的華潤三十年

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宋林的華潤三十年，如同一條陡峭的S曲線，多個崗位的歷練後平步青雲，巔峰處卻急速墜落。宋林時代的華潤，真正值得提及的是兩件事：一是領導力發展計劃，二是產融集合。

2015年9月11日，中紀委的一紙公告，跌宕已久的「宋林案」塵埃落定——原華潤集團董事長宋林被開除黨籍和行政職務，移送司法機關處理。宋林30年華潤生涯，就此草草落幕。

宋林的華潤三十年，如同一條陡峭的S曲線，多個崗位的歷練後平步青雲，巔峰處卻急速墜落。

1985年華潤集團開始在大陸招聘大學畢業生赴港工作。22歲的宋林成為了華潤石化的一名實習生。由於聰明勤奮，先後升任華潤石化經理、高級經理和副總經理，直至進入華潤集團企發部（企業發展部），也就是後來的戰略管理部。國有企業體系中，管理部充當著戰略制定到落實推行的推手，是連接經營決策層和各級職能部門與業務線條的橋樑，最了解企業上上下下的情況，與最高管理層互動頻繁，相比其他部室，管理部「一把手」不僅具有戰略思維，也富有實踐經驗，極大概率進入高級管理層，因而被視為「高管的搖籃」。1987年原華潤集團總經理寧高寧進入華潤後，在企發部工作三年，由企發部總經理升任華潤創業總經理。宋林沿著寧高寧的「升職通道」，在華潤集團企發部總經理位上歷練之後，2001年出身華潤創業總經理任，2004年接替寧高寧成為華潤集團總經理。繼而在2008年，接替陳新華成為華潤集團董事長，時年45歲，幾乎達到和平年代平民子弟體系內上升的極致。

陳新華時代，董事長與總經理密切配合，「雙核」組合發揮顯著成效，寧高寧一手構建6S戰略管理體系，梳理調整優化產業結構，經營業績翻番，完成「再造華潤」的目標。

宋林執掌華潤集團後，提出「再造新華潤」的計劃。此後，華潤集團總資產、營業額、經營利潤等指標等財務指標實現高速增長，迅速達成了預定目標。然而，任何企業業務的高速增長是外部經濟環境與內部經營管理綜合作用的產物，並不足以成為證明管理者能力的充分條件。

這一時期，中國政府為應對國際金融危機的衝擊，推出旨在刺激經濟的4萬億計劃。信貸極為寬鬆的環境下，身為央企的華潤集團在融資方面無疑具有極大優勢。此前，寧高寧主持打造的「6S戰略管理體系」幫助華潤集團理清了業務結構，華潤旗下的紡織、化工、電子等業務屬於「十大產業振興規劃」之列，水泥、燃氣、電力等基礎性業務則得到「十大產業振興規劃」的間接拉動。這樣的背景下，經營業績的高速成長難道不是正常現象？

誠然，宋林的言論發散出令人讚歎的經營才華，但是不可否認，他的業績無法簡單地量化評價。

宋林時代，華潤集團啟動5C財務管理體系，在6S戰略管控體系完成業務梳理後，從資金、資產、資本等五個層面進行精細化管理，標誌著信貸寬鬆擴張的宏觀環境下企業管理的新風向。

宋林時代的華潤，真正值得提及的是兩件事：一是領導力發展計劃，二是產融合。

2008年5月，宋林由華潤集團總經理升任董事長，2009年2月即啟動面向高級職業經理人的「領導力發展計劃」。Hay group為華潤集團量身打造的「領導力發展計劃」，首期「華潤60班」學員全部來自華潤集團總部職能部室、戰略業務單元、利潤中心的「一把手」，由宋林親自挑選。此後，相繼舉辦「華潤70班」和「華潤80班」，不但打造了經理人深入培訓的「學習型組織」，還構建了統一思想、解決問題的組織氛圍，這一高度系統化、定製化、序列化的高級人才培養項目當時在國內引起廣泛關注，成為眾多國企領導力發展的標杆。

鍛煉隊伍，思考戰略，眺望未來——這是任何一位企業領導者的本職工作。宋林從GE感受到產融結合的競爭力。早在2005年便開始思考「產融結合」的可能性，在他的親自牽頭下，華潤集團完成對深國投、珠海銀行的收購，打造為華潤信託、華潤銀行，組建華潤金融控股集團，試圖構造全金融牌照閉環。而真正踐行「產融結合」夢想的落腳點則是華潤醫療，藉助資本之力重塑醫療產業宏圖的構想，曾令作家馮唐（即張海鵬）心馳神往，放棄麥肯錫合伙人的高薪加盟，然而隨著宋林落馬，「大健康」與「大金融」不了了之，空餘「產融結合」暢想。

2015年9月14日，面對300名直管經理人，華潤集團董事長傅育寧痛陳宋林「於國不忠，於企不誠，於人不義，於家不情」。由此，宋林案蓋棺定論，「後危機時代」的華潤開始了重塑。

更宏大的背景下，中國經濟在下行中探尋轉型，國企改革開啟，金融與健康正成為資本追逐的焦點。