誰才是你真正的客戶？

隨著對國際貿易理解的進一步加深，我愈發覺得「消費者剩餘」這個概念，實在太適合指導當前成本導向型生產企業的轉型了。

我們先來理清概念，消費者剩餘=消費者願意支付的價格-消費者實際支付的價格，舉個簡單的例子：

419基友團年會的門票是150元，A覺得他能學到的東西價值20萬，B覺得除了扯淡搞基發騷之外其他沒啥應該零分滾粗，那麼對於A來說，他的消費者剩餘是200,000-150=199,850元，對於B來說他的消費者剩餘則為-150元。

消費者剩餘小於零，或者你能夠提供的消費者剩餘比競爭對手的少，客戶就不會和你購買，因此現代企業的競爭基本都是圍繞消費者剩餘來的，而為了提高消費者剩餘，一般我們有兩種舉措：

1. 降低成本。----我們可以稱之為省錢的生意。 2. 提高價值。----我們可以稱之為賺錢的生意。

省錢的生意，我們的上一輩已經做得足夠好，了解生產端的同學可能知道，採購部和技術部每年都是有降成本指標的，這裡能不能少個螺絲，那裡能不能換便宜點的材料是他們永恆的課題，但一旦到了成本降無可降的時候該怎麼辦？

提高產品在客戶心目中的價值是唯一的選擇。

但問題是，誰才是你真正的客戶？我們要往誰心裡塑造價值？

假如你是成品工廠，你的供應商跪著說「大爺求你了來試試我們的產品吧！」和你的客戶剔著牙漫不經心地說「我覺得某某的產品不錯啊為什麼你不試試看？」，你會重視哪一個？靠著這一招，我朋友公司的產品價格即使比同行貴30%，生意依然絡繹不絕，都已經在籌備上市了。

這就是一個標準的塑造終端品牌價值的案例，雖然最終形成直接採購的是國內的成品工廠，但我認為他們其實不是客戶而應該是同為供應鏈的合作方，國外的採購商才是真正的客戶。

說開了其實並不新鮮，就好像空調行業比較認日本品牌的壓縮機，LED行業比較認台灣明煒的電源，而電腦行業比較認英特爾處理器一樣，曾經你要不使用這些配件出門都不好意思和人打招呼。但在日常工作中，我們往往會忽視了這一點，鬧不清誰才是真正的客戶。

在我看來，對於OEM廠家來說，一直跟你採購產品的進口商，他們實際上並不是你真正的客戶，又或者說即使現在是你的客戶，將來的某一天也將不是你的客戶。這段話讓我們嘗試來理解一下：

1.進口商並不是渠道的終端，他們追求的目標是利潤，因此他有降低成本的需求；而作為出口商你追求的目標也是利潤，你有提高售價的訴求。因此你們雙方在本質上其實是有衝突的。

2. 即使你把進口商視為客戶，隨著競爭和渠道扁平化的趨勢越演越烈，他為了生存會不得不向更便宜的供應商採購，這個時候你們形同路人；又或者你為了生存會不得不跳過他直接向終端靠近（例如現在風風火火的B2C），這個時候你們已經變成了競爭對手；對一個在將來會成為路人或競爭對手的角色，你現在和他親熱個什麼勁？

就拿格蘭仕來舉例吧，世界第一微波爐工廠，市場佔有率達到50%以上，夠牛B了吧？但只要美的一降價，客戶立馬屁顛屁顛地跑過去又或者拿著美的的報價單去壓格蘭仕的價格，為什麼？

因為我們中國廠家做了幾十年的OEM，根本就沒有形成品牌溢價啊，終端消費者只認進口商品牌，而在進口商心目中美的和格蘭仕又能有什麼區別？那自然是誰便宜就跟誰買了，因此所謂「戰略性虧損」在很多情況下其實只是一個笑話，你拼了老命虧損接單，想著做開就好了以後總有把錢賺回來的機會，然而一年後你往往會驚喜地發現，要想繼續和客戶保持合作你就只能繼！續！虧！損！否則對方腿一抬就跑了，這尼瑪叫什麼「戰略性」？

獲得壟斷地位但沒能享受壟斷帶來的紅利，是一件很悲哀的事情。「與世無爭，專註生產」看上去似乎對大家都好似乎是專業人做專業事，但實際上卻是一種不思進取，在國際貿易發展的下一個十年很有可能就會被淹沒在歷史的浪潮中，因為我們所擅長的出口模式，一直都是以犧牲原材料和廉價勞動力作為代價來討好進口商老爺們並換取一丁點微薄的利潤，而一旦我們的原材料和勞動力不再具備成本優勢的時候，我們瞬間就感覺到束手無措，即使我們再怎麼高喊「走出去」和「品牌化道路」，這個進程依然無比緩慢，關於這一點，在下一篇《走出去—一條荊棘滿布的道路》中，我們再來做詳細闡述。

我是思考的丹牛

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