閑聊數據分析--老闆你最大（有硬廣）

對一個老闆來說，生意的初期就是如何利用本金讓買賣活起來，然後計算利潤，逐漸做大，再賺利潤再做大，各自守著一塊地盤坐享其成是最好的，可惜，由於市場競爭的引入，這種如意算盤可能在買賣開張的那一天就被打破了。

每一個新老闆的崛起，都是對原有市場的挑戰；每一塊全新領域，都是對傳統領域的挑戰。互聯網電商，就是傳統商業的挑戰者，一件家電商場售價八千，網路旗艦店售價五千還送貨上門，各種售後服務都有，你偏偏還是個網路購物達人，為什麼不省下這差價的三千呢？！

互聯網電商要活，傳統電商也要活，那就較勁唄。

隨著生意做大，老闆精力不夠用了，他需要招人，然後生意進一步擴張，成立了公司，原本一個人跑完的算賬、進貨、銷售、收款、售後工作現在拉長成為百多人的戰線，你成功了，就會有人模仿你的足跡加入這個行業，道理很簡單：這個人比你強，過來搶飯碗是再正常不過的事情；這個人比你差，過來就是沾點光，你吃肉他喝湯，模仿你的所作所為前進。

淘寶成功後，沒有競爭了嗎？打車行業崛起後，市場穩定了嗎？……

好了，原本所有事情都是自己經手，一切瞭然於胸，現在呢？供貨渠道有沒有問題，王老闆下個月能不能供貨，趙老闆的貨能不能壓價，丁老闆要漲價的事情他怎麼說了；最近銷售情況好不好，每天營業額能達到多少，顧客有沒有什麼意見，張老闆的貨款什麼時候結算；哎，前幾天我看到個孩子忙裡忙外挺不錯的，最近幾天怎麼沒看到他上班啊……一百多人誰幹活上心誰不上心啊？！

這些還不是最鬧心的，王老六不知道從哪裡引來一大筆投資，就要在對面開一家規模更大的新店，作為小有名氣的老闆，你方便自己過去打探嗎？做不到知己知彼人家開業你就傻啦！哪怕意識到自己跟人家不是一個級別的，要把買賣遷移或者轉手，也需要從長計議，不是嗎？

好了，開個會吧，讓各個專業線把最近一段時間的經營銷售情況整理一下做個彙報，你得做個周詳計劃，哎呀，自己是高中學歷不會呀，沒關係，拿出費用來找個職業經理人團隊過來做參謀。

哪怕是上市公司的UFO，XXO，在面對股東時，也要對自己的現狀和未來說出個123來，不能股東問財務，我就找財務，問銷售我就找銷售，問運營我就找運營，詳細數據可以手下人彙報，總體規劃還得自己來。

將軍不用親自演示手槍、機槍和手榴彈的使用，也不用下場演示小組作戰技巧，但是對於仗如何打，總要心中有個規劃吧！

這些林林總總的細節，對員工來說，他們要做的就是數據分析了。但是，數據分析真的是把自己能收集到的情況都展示出來嗎？20個老闆欠我們貨款，要不要在大會上把這20個老闆的名字和金額逐一念出來？你能念，老闆能記得住嗎？

可以這樣說，任何一個人，膽敢在彙報時拿出一個數千行，二十幾個維度的數據表做展示，此人離被炒魷魚也就不遠了。一定要學會歸納！在PPT演示技巧中，每頁幾個要點，每個多少個圖表，圖表中幾個維度，要展示幾個內容都是有詳細建議的，這些內容此處不做贅述，自己去查。

數據歸納整理後，依然存在一個優先順序的問題，就是老闆最想看的是什麼，成本、運營、利潤還是競爭對手的動態？

我來舉個例子，有些老闆看重利潤，光忙活不賺錢的買賣不做；有些老闆看重前景，就想知道這一系列手段之後，能夠達到什麼樣的預期，暫時賺幾個賠幾個根本不在意；有些老闆不差錢，就想做事，就想布局甚至培育這塊市場，是的，培育市場是最燒錢的，但是人家不差錢；有些老闆在意政績在意數字，是不是賺錢沒關係，數字漲了多少，數字不夠好看，自掏腰包也要砸出幾個花來……注意，這裡每種情況不是簡單的褒貶，實際情況要複雜的多。

上面我只是舉了四種情況，好了，你給在意當下利潤的老闆彙報市場前景；給不差錢的老闆彙報如何開源節流節省開支；給在意政績的老闆彙報紮實運營……你覺得會是什麼後果呢？

你講的這是什麼破玩意兒！！！

想其所想，念其所念，才是王道。作為團隊中的一員，理念一樣才能團結一致，理念不合，早晚都是要分的，老闆就想做點事，也不差錢，你天天在他耳邊講這樣浪費，那樣不對，老闆要是能重用你，那真是需要若干充分必要條件才行；反過來一樣，老闆在意眼前的利潤，你老是給他講趨勢和未來，他也不願意聽。

sony的隨身聽，諾基亞和摩托羅拉的手機都是怎麼死的來著？！

良藥苦口，忠言逆行，你們不知道這兩句話背後死了多少人而已。

正是因為有了形形色色的老闆，每個老闆想看的點或面不一樣，數據分析的多樣性也就開始展露出來了，老闆說我想評估一下某項指標運營情況！

好的老闆！運營回答道。

然後，運營人員就做出了一個數據模型用來評估這項指標，實現之後老闆很滿意，別的老闆和運營也效仿，做的人多了，就形成了指標，比如ARPU，比如網站PV，又比如CPV……

關於指標，下次再說。

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