統一贏了康師傅，泡麵界終於不掐了

在台灣，統一是食品業無可爭議的老大。但在中國內地市場，無論泡麵還是飲料，統一都只有康師傅1/3的規模。統一不得不時時注意老對手發起的競爭。

泡麵和飲料是這兩家公司共有的主營產品，每個品類下又再細分出紅燒牛肉口味、酸菜口味，或茶飲料、果汁、瓶裝水、即飲咖啡等多個小類別。兩家公司的產品數量加起來都有百餘個。

兩家公司的產品結構如此相似，以至於當你在超市看到統一的老壇酸菜牛肉麵時，一定能在不遠處找到康師傅老壇酸菜，連包裝袋的顏色都類似。2008年，統一率先在全國市場推出了這個口味的泡麵，康師傅後來跟進，但根據尼爾森的數據，到2014年年初，康師傅老壇酸菜就攻下了該口味泡麵市場44%的份額，逼近統一的53%。

這是統一與康師傅在內地市場競爭的典型模式：統一先開發出一個新產品，康師傅有選擇地跟進，然後借用其強大的銷售網路，儘可能大範圍地把新品分銷出去。一個說法是，僅用兩周時間，康師傅就能完成新產品在全國範圍內從大城市到各鄉鎮夫妻店的分銷。相對於只在地級以上城市做生意的統一，渠道更下沉的康師傅能攫取更大的市場份額。反過來因為規模夠大，它也能把產品價格壓得更低。

康師傅從未透露過它是如何拿捏跟進時機的，但可以看到的是，它的跟進效率驚人。除了老壇酸菜，還有綠茶、冰紅茶、鮮橙多、湯達人等你熟知的統一首發產品，都能在康師傅那裡找到對應的。

不過，侯榮隆現在有底氣說不用太在意康師傅這種話。

剛剛過去的2015年，因為代餐食品的增加，速食麵市場進一步衰退，根據尼爾森的數據，這個品類的整體銷量減少6.3%，銷售額減少2.6%。飲料市場也因為持續開發新產品而呈現出飽和。

康師傅的銷售額在這一年下降了11%，其中飲料下滑9.6%，泡麵下滑12.68%。統一的總營收也有所下滑，但只比2014年減少了1.7%，飲料銷售未降反增，泡麵業務在這一年擺脫了持續6年的虧損，公司整體凈利潤也到了歷史高位。

所有的大眾消費品公司都被攪進了消費升級引發的漩渦中，統一是其中少數收到好消息多於壞消息的公司。

#統一升級CPU

你一定還記得「小茗同學」，作為2015年的爆款產品，這款飲料在便利店售價5元，比一般的茶飲料高出1/3。起初，因為定價的「高」度，統一預期它在一年內賣出5億元，但小茗同學完成這個目標，實際只用了半年。

同樣與往常不同的是，這款產品並非出自統一的研發事業部，而是統一飲料事業部創新小組。

「小茗同學的產品創意來自於一位產品經理到台灣旅行時喝到的冷泡茶。」李強對《第一財經周刊》說，他加入統一一年多，目前是統一飲料事業部的一位產品經理。他並不直接負責小茗同學，但這款產品的誕生故事在事業部內流傳廣泛。

2014年，統一在原有的研發體系之外新增了這種事業部內部的產品創新小組，泡麵事業部和飲料事業部各有一個。以李強所在的事業部為例，除了冰紅茶品牌組、鮮橙多品牌組等成熟品牌的小組，另外還有一個小組專門做新品開發。這相當於統一在研發體系設置「雙核」結構，以提高CPU運行速度。

這個小組的成員原本就是資深的產品經理，他們和其他產品經理一起在上海辦公室辦公，出差看到好的產品，或者在市場上捕捉到感覺有價值的需求，他們就開始思考「可不可以在統一做這樣一款產品」。

原來負責統一食品安全的余洪波被任命為創新委員會的主席，是這套「雙研發體系」的管理者和裁判，他不直接參与產品研發，而是幫助各創新小組協調供應鏈資源。任何一方產生了好概念，都可以向創新委員會提報、通過後立案。新品上市流程所需要的實驗室研究、包裝設計、媒介市調、尋找供應商、落實工廠生產等環節的支持，都可以通過這個創新委員會協調獲得。

「它有一個流程幫助你穩穩地實現產品上市，同時它也會監督你，比如你的市場外測結果不達標的話，新品就不能上市。」李強說。

這個創新委員會的成員來自各個部門裡資歷最好的那些員工，他們會從新品的口味、試吃下來有多少消費者願意埋單、包裝和概念消費者喜不喜歡等多個維度，對新品作出判斷。判斷基於第三方公司的市調數據，而不是這些資歷老的審核者自己的經驗。

這套雙研發體系被統一用來加速產品創新。

如果你是便利店的常客，隔三差五應該就能在貨架上看到很多新產品：打可愛牌的阿薩姆小奶茶、可以用來替代正餐的果汁微時刻、小茗同學的兄弟產品溜溜噠茶……它們統統是這家公司這兩年的新貨。

在李強眼裡，2015年才上市的小茗同學「早就是舊品了」。但它被統一視為創新範例，不僅因為營收貢獻，更因為它成功甩掉了康師傅。

#統一超越康師傅

直到現在，康師傅也沒有在冷泡茶領域推出新產品。這家公司對是否要跟進統一新產品的態度，變得不像之前那麼明確了。

自1992年在天津建立第一個泡麵工廠以來，康師傅的目標一直很清楚——把產品賣給每一個人，像可口可樂那樣。它快速布建生產線，統一隻有一二十家工廠時，它的工廠有七八十家。2011年，通過收購百事的24個瓶裝廠，它的生產能力和就地分銷能力進一步增強。正是這套深入到鄉鎮的生產和分銷體系，讓康師傅抓住了泡麵和飲料在內地市場高速成長的10年。

統一稍晚些時候才到內地開拓市場，它在修建工廠方面要比康師傅保守。直到現在也只有30多家生產基地，是康師傅的1/３。

「飲料和泡麵都是需要就近運輸的商品。」一位已經從統一離職的人士告訴《第一財經周刊》，飲料運費太貴，而泡麵又太輕，不像高附加值的電子產品那樣值得從遠處輸送。對工廠的保守投資多少限制了統一的生意範疇。同樣的產品，統一的市場份額因生產和分銷問題比康師傅少一大半。

為了在低線城市與當地品牌競爭，康師傅極盡所能地在公司內部做成本控制，實現低價。新品剛上市，密集投放廣告，快速拉高知名度和當季銷售。為提高市場份額，買斷零售店的展示貨架也是常有的做法……康師傅因此贏得了很多原本只吃5毛至1元速食麵的消費者。但在又一次消費升級前，康師傅不敢確定它的銷售渠道所對應的價格敏感人群有多大比例能再次接受高價商品。統一則採取了相反的策略。

「消費品公司一般不直接將創意轉化為商品，而是由市調結果轉化為商品。」一位統一前員工對《第一財經周刊》稱。這也是統一要在傳統的研發機制外增設產品事業部內創新小組的原因之一。

傳統新品決策流程是這樣的：根據原料供應商提供的年度新口味流行趨勢，比如說今年流行運動飲料、明年流行淡口味水，市場部據此派人去市場上調查相應的需求量如何。之後，他們會考慮新產品是否適合自己的渠道和品牌、自己能獲取多少市場份額，然後才決定是否要做出相應的產品。

這種自上而下的新品開發模式常常讓大公司選擇守護已有的生意。對康師傅而言，開發高價產品後一旦銷量下降，它已投產的100多家工廠和機器資產就會轉而成為負擔。

統一的大膽某種程度上基於一次在高端泡麵上的試驗。

2008年，尼爾森的數據顯示，泡麵市場銷售額持續增長，而銷量反而開始下降，統一就預判消費者開始購買更高價的泡麵。它因此在這一年除了推出與經典的紅燒牛肉麵價格相似的老壇酸菜面外，還附帶上市了以好湯為訴求的高端泡麵品牌湯達人，售價7.5元，差不多是老壇酸菜麵價格的兩倍。

其後5年，湯達人一直銷售不佳，但統一堅持把它留在超市貨架上，每有3個排面的老壇酸菜面，就確保另有1個排面的陳列湯達人。期間，即使銷量差，也不調整湯達人的售價。這種持續曝光在2013年之後為統一帶來實際的銷量，並在2015年製造了第一個5億元的營收——在快消品業，年銷售額達到這個數字差不多就可以被當做大單品的潛力股，每家公司通常都以幾個大單品作為銷售主力。湯達人讓統一看到了抓住消費升級反轉競爭地位的可行方式。

兩家公司已經為爭奪市場份額打了太多價格戰了。有個例子你可能很有印象，一家公司為促銷在泡麵里加火腿，另一家公司就馬上打廣告說「我們除了加火腿還加蛋」，而你其實分不清楚哪個品牌是誰。最終，擁有更多生產線和分銷渠道的公司總是在這種類型的競爭中佔上風，這就是康師傅。

消費升級可能會改變這一切。

因為創業門檻的降低和跨境購物的便利，消費領域湧入的競爭者空前得多。消費者買東西不再只選低價和只在家門口能買到的商品。侯榮隆稱這種變化為「由量到質」的轉變，渠道為王的時代結束了，而消費者更在意的是產品本身。

小茗同學當初做出搞笑風格包裝的時候，並沒有在創新委員會那裡卡住，那些包裝概念和口味正是研發組的產品經理拉來幾個大學生一起制定出來的，在北京、上海和廣州市調時，90後的消費者大部分都投了「贊成票」。冰紅茶的生命周期將近結束，近期也在把包裝更新交給90後員工操作。你可以理解統一為什麼看起來沒那麼保守了——至少在產品上。

去年，侯榮隆規划了一個為期3年的轉型期。期間奉行「哪怕損失營業額，也要提高利潤和品牌價值」的策略。品牌大概是延長產品生命周期的唯一方法了。

但之前長期以「滲透率」為目標經營的結果是，「統一2014年之前在內地只有針對飲料、速食麵等食品類別的經營，沒有品牌經營」。統一冰紅茶、統一鮮橙多、統一紅燒牛肉麵，這些以品類命名的產品沒有形成真正的品牌。

先從命名上改起。誕生的新品被要求不能再簡單地以品類名命名，企業品牌「統一」也被弱化，突出每個產品本身的品牌。像革面、海之言和小茗同學等能代表產品定位和個性的，才算符合標準。

除了命名，包裝設計和營銷等一整套元素也被考慮在內。老包裝節省成本，但長得都差不多，對消費者沒有吸引力。新的創新小組在推出新品時，都會請設計公司根據品牌定位單獨設計包裝。進入到生產環節，異形設計有時候需要改造工廠的生產線，比如小茗同學的雙層蓋，外面的大蓋子是公司從來沒有用過的類型，因此重新做了開模。對這些創新，統一都盡量促成。

「統一在愛誇水上體會過設計帶來的價值，覺得這個路子可行，所以在其他產品上也願意嘗試。」上述從統一離職的人士說。愛誇水是一款整個瓶身只貼有一條1厘米寬標籤的瓶裝水，售價4元。憑藉這款瓶裝水，統一進入中高價水市場，並在2014年下半年完全退出了低價礦物質水業務。

冰紅茶、老壇酸菜等在統一公司里被叫做1.0產品，海之言、小茗同學以及之後將出現的新產品，都將以2.0的身份出現：包裝有設計感、顏值高，當然，利潤率也是高的。

高毛利產品的營收現在統一的總營收中佔比為17%，它們推動了統一在2015年營收微下滑但凈利潤大增。侯榮隆的目標是3年內高毛利產品佔比提升到40%。其中，泡麵的毛利率要追求35%以上，零售價5元以上；飲料毛利率則要超過40%，零售價4元以上。兩個研發條線的小組成員在提新品方案時要遵循這條線。

#統一會一直幸運下去嗎？

康師傅還在尋找下一個大眾市場，統一已不再強求這一點了。它在嘗試一條由一個明顯單品接替另一個明顯單品來支撐公司持續增長的方向。

位於崑山的研發事業部和位於上海的創新小組正在開展創新競賽，兩個團隊之間互不聯絡，各自提出新品方案拿到創新委員會評選，被選出的進入新品上市流程。競賽結果會在年底計入各部門的績效。

統一為此不惜又放慢了建廠速度。原計劃2015年建成的50座工廠實際只投資了39座。更多資金計劃用以強化新品的口味研究，以及提升營銷力度。

這些新品會首先出現在便利店或電商渠道。經過一年左右的實際銷售測試，穩定增長的產品會轉手到常規品牌組管理。

那些能在一兩年內成功的品牌，比如小茗同學，能順利地進入下一個成長階段。那些在考察期內沒能顯現出成為明星潛力的產品，可能就沒那麼幸運了。

曇花一現的產品在統一四處都是。2013年上市的茗茗是茶和植覺兩款飲料已經下市，據悉，2015年上市的椰子水和運動飲料UNI water sport，也可能遭遇同樣命運。與碳酸飲料的市場萎縮不同，椰汁和運動飲料都仍處在增長期的細分市場，「統一沒有投入足夠的銷售資源在這些產品上。」上述離職人士說。新品研發過程過於分散，最後可能讓本應該得到支持的產品分配不到足夠的資源。

李強認為乳飲的市場前景也被低估了，「老年市場會是個大市場。」他說。但資源日益聚集到了那些能快速證明自己潛力的產品身上，統一似乎忘了曾為湯達人做了7年的市場培育。

如何讓成功不只是偶然對統一是個挑戰，不然沒完沒了地推新品，不僅可能讓自家產品在市場上相互蠶食，也可能走到品牌經營的反面。

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