伏牛堂背後的社群運營邏輯

?編者按：

北大法學碩士畢業後，張天一從賣湖南米粉開啟了創業之路，成立於2014年4月的伏牛堂被視為與黃太吉、雕爺牛腩等齊名的互聯網餐飲品牌，並獲得險峰華興、IDG、真格基金的投資。

在他看來，伏牛堂不等於米粉，而是等於「霸蠻」，等於今天年輕人的生活方式和態度。以下為張天一在第30屆北京站小飯桌創業課堂現場的分享，推薦給大家。

互聯網真正改變的是人才結構

伏牛堂作為一個所謂的餐飲企業，在這個過程中除了開店這個事，有一個還相對好玩的東西，就是我們一直在做社群，把社群和業務作為兩條線在一起跑，這也是今天想跟大家分享的主題。

餐飲大概交易環節就是三個：到貨，用貨，賣貨。互聯網能夠改造餐飲交易的哪個環節呢？這是我思考一年的問題。互聯網對到貨、用貨的改造是有限的，只能說是先優化，互聯網對整個餐飲行業最大的影響是在賣貨端，就像伏牛堂這樣的沒有任何積累的情況下，因為熟悉一些這個時代的邏輯，能夠快速做出來一個品牌。

餐飲過去很重要的一個困境是什麼呢？第一個問題是行業存在的品牌議價能力很弱，第二個問題是有一些品牌能做出品牌議價之後，因為其業務的時間和空間的局限沒有辦法把這個品牌議價感化掉。就比如說伏牛堂，我們最早的時候只有一家店，但是可能全國人都知道，等於我大量的品牌流量被浪費掉了，因為你知道你在廣州也吃不到，可能別的地方就轉化不了，我認為這是餐飲在賣貨端的缺陷。

實際上互聯網可以優化這兩個問題，去年開始品牌可以輕易做出品牌議價，支付寶和微信在賣貨端完善了支付和交易環節，對餐飲行業的效益進行了極大的優化。以上是互聯網對行業第一層的影響，其實第二層的影響更重要，就是高素質的人才正在從事這個行業，因為他們學的東西能夠在這個行業用上，比如說做營銷、做品牌。於是你會發現體現在賣貨端餐飲行業的一個特點就是六個字，叫做「小生意，大連接」，過去小生意是小連接，這樣的一個轉變其實在改變這個行業最本質的一個什麼問題呢？是人才結構。回到說餐飲的到貨和用貨端的效率低下，本質上需要什麼來解決呢？不是依靠互聯網的系統，而是需要更高素質的人來做。所以互聯網真正影響的是品牌端，品牌端產生了這樣人才結構改變的趨勢，最終會倒逼前兩個環節整體上的人才結構的改變。

「三級火箭」的品牌邏輯

在講社群之前我先講講伏牛堂的品牌邏輯，我的品牌邏輯是三級火箭：最底層是產品和服務；基於產品和服務，可以做出一個場景；基於這個場景，可以做出屬於我這個品牌的價值主張。在伏牛堂這個體系怎麼構建的呢？我們最早做伏牛堂牛肉粉，產品服務聚焦牛肉粉這東西在做。所以今天你基本上去百度上搜湖南牛肉粉，或許前三頁絕大多數是伏牛堂，過去這個品類沒品牌，現在有品牌了，那就是我專註的產品。

除了「湖南牛肉粉」這個詞，我們把「辣米粉」在百度上也基本上壟斷了，我牢牢把這個品牌等於辣，建立了一個掛鉤。因為這是涉及到在場景上我的產品到底是給誰吃的問題，我的定位是重口味，今天你想嘴裡有點淡，想吃點有味道的東西，那或許伏牛堂就可以選擇。也就是伏牛堂等於辣，等於重口味。

第三個我們在創業兩年過程中，基於我們的產品和場景做出了我自己的價值主張，那就是霸蠻,所以我們的品牌自己很清楚，牛肉粉、辣、霸蠻。霸蠻這是我的價值主張，基於我的價值主張去做我的社群，這是我們品牌邏輯一條線。

最初創業的時候沒有錢，在環球金融中心的地下一層租了一個小店，那個地方房租很便宜，之前的店基本上開一家死一家，因為沒有人流量。當時需要解決的就是生存和流量問題，我們覺得沒有人來，我們就去找人吧。於是我當時找了幾十個我的朋友、同學，就在微博上搜人，抓一點種子用戶。

最後大家微博上找來兩千個微博用戶，他們是在北京的湖南人，是我這個產品直接的消費者，也是微博的活躍用戶，有一定的意見表達能力和意願，就這樣我們開業了。

因為我是學文科的，喜歡寫，開業兩個星期以後，我把我的品牌故事寫下來了，現在已經很惡俗了，大家創業標配都會寫一個品牌故事，後來文章火了，當時很多人說伏牛堂和互聯網思維有關。我其實心裡挺愛吐槽的，我覺得沒有什麼互聯網思維。今天看起來，可能因為當時團隊年齡、受教育程度有關，我們有一些本能的做法還是符合那些所謂的互聯網方法論的。憑著本能找了兩千個種子用戶，完成了新品牌冷啟動，所以我就想伏牛堂因為互聯網嘗到這個甜頭了，就想要把微信粉絲群也做大，給微信群起了名字叫霸蠻社，很快我的粉絲群達到一萬人。

搞到一萬人的時候我們發現，女性用戶在我的客群里佔到70%以上。從年齡上來講，85年以後出生的人群在我的客群里佔了80%以上。我當時突然靈光一閃，我發現原來伏牛堂不僅是一家米粉店，一般的餐飲客群肖像是分散的，但我們是非常集中的，所以從某種程度來講，伏牛堂你可能還是一個女性的小平台或者年輕人的小平台。

當時我就想那伏牛堂能不能超越米粉本身，如果做成一個年輕人的平台好了，我把社群里的一萬人，分成了N個興趣小組，比如籃球小組、跑步小組、攝影小組，組織者都是某一個特別活躍的粉絲。

興趣小組雖然脫離了米粉產品，但裡面其實是伴隨著整個伏牛堂品牌價值觀的輸入和輸出的，粉絲會認可我的價值觀，最後還是變成了我的消費者用戶，就是邏輯稍微繞一點。

再往下演化我覺得挺好的一個事情，出現了用戶和員工的混同。餐飲行業是一個買賣招人的行業，因為我跟這些年輕人相互比較愉快，認同我們的價值觀，會導致買到我今天一個基層的服務員工的招聘渠道不是58和趕集，而是我的社群的微信群微博自媒體，我要招聘到高層次的人才，你想一個十萬以上的組織，你想找什麼人找不到。

但是在去年的8月份，我對社群的認知發生了一些變化。那時我們在微信上辦了一個發布會，我覺得發布會辦得不好，因為當時那個技術人員跟我講，技術暫時沒辦法同時給50萬人直播，我就說沒關係，戰略上解決就行，我們就辦了。最後我們通過工具直播的形式覆蓋了7萬人，出現了很多問題。

開完了發布會後，我發現了社區失控的問題，開始認真琢磨，最後覺得首先社群不應只看數量，也就是說很多人以為搞社群能夠發展你的信徒，不是的。其實做社群真正發展的是傳教士，你這個人建教堂和發展信徒的能力，而不是說你直接跟他溝通。

從這個角度來講，要培養多個傳教士，不是說我要培養一百萬、一千萬，我培養一千個，就足以保證了我的基督教遍布。基於這個邏輯，我砍掉了霸蠻社一部分殭屍用戶，剩下20萬人。

所以今天的一個品牌，就在座各位你一個創業公司，你認真想一想，如果你真的能夠找到一千個人，他跟你的關係就像你跟你媽一樣好，你這個品牌就已經成了，你分分鐘可以搞出一個大品牌，但其實是很少品牌能做到。

然後根據最新的邏輯，我們開始重點運營了三五百人的「傳教士」，去年還做了一個伏牛校園計劃，培訓了一批又一批我們核心的用戶。

總結起來，我需要通過高度的運營，讓用戶變成傳教士。用戶首先是你的產品的購買者和體驗者，第二也可能是你的員工，能幫你參與到你的某一份業務上來，第三基於興趣還會成為你業務整個流程的參與者，這三點做到以後，他才是一個合格的傳教士，是你的整個傳播者。作為一個品牌讓一個用戶同時具備這樣幾個屬性，其實運營難度是非常高的。所以我想再一次強調，社區用戶的數量不重要，你能搞出一百個「傳教士」，我覺得這個平台就了不得了。

我的分享大概就是這樣，謝謝大家！