滴滴是怎麼煉成的，產品大牛教你迭代的秘密（下）

本文由微信公眾號「三節課」首發， 小飯桌已獲授權轉載

?本文從產品和運營的層面深度分析和還原了「滴滴出行」這款現象級的產品在過去3-4年里是如何一點點從0起步，成長為現在100多億美元級的龐然大物的。對於互聯網創業者、產品/運營從業者有極大參考借鑒價值。

（前篇詳細描述了滴滴自2012年9月上線到2014年9月2年間的成長路徑，在此期間，滴滴完成了自己早期的產品探索和依託於與微信的合作實現了第一波快速用戶增長。本文續上篇）

3、滴滴的爆髮式增長期（14年9月3日-15年2月）

進入2014年下半年，滴滴祭出了又一個武器：專車。這無異於是通過「開發增量市場」的思路來解決市場上「計程車和計程車司機數量不足」的根本問題。

在這一階段，滴滴對於專車補貼近10億元，並且策划了多次超大知名、有規模的跨界品牌營銷活動；相互配合之下，用戶增長直線上升。這一階段的用戶增長速度，甚至大大超出了前一階段。

本階段滴滴商業需求：探索商業模式，瞄準出行行業專車細分領域。

本階段主要用戶群體：有乘交通工具便捷品質出行需求的人群。

本階段核心用戶需求：高效、品質出行（出行用戶場景覆蓋 ，如，接送賓客用專車等）。

產品主要迭代版本&迭代邏輯分析：

滴滴的V3.1~V3.6在舊有的「打計程車」這條線上已逐漸趨於成熟，產品上變動不大，更多是從運營層面不斷去加大和培養用戶的使用習慣和頻次，大量用戶的對於滴滴的使用頻次在這一階段從「偶爾使用」開始變成了「經常使用」，入口級應用的威力初現。

此外，從V3.1開始，滴滴邁出了自己業務發展中的關鍵一步——上線滴滴專車。這是滴滴在出行領域從「深耕存量市場」到「開始發展增量市場」的決定性一步。

從3.1這個產品版本號也可以看出，這一步，應該是處心積慮思考了很久的一步。

因而，滴滴在本階段的產品迭代方面也重點圍繞著專車功能來進行。期間滴滴對於使用專車的用戶體驗和功能進行了一系列優化，比如3.4新增分車型推薦，預估花費；3.6新增默認支付選取等；通用功能上，則包括V3.2的」優先文本」呼叫等。通過一系列舉措，滴滴在此階段顯著提升了用戶使用專車的體驗，同時也協同產品，通過運營層面的補貼培養起了一批用戶使用專車的習慣。

V3.1 滴滴打車-專車上線，提供預約，車費預估的功能

用戶評價：

此階段滴滴的司機端開始涵蓋專車司機，開始面臨一些新的問題。

除了專車司機的服務態度專業度、路線熟悉度等問題之外，對於這專車司機一群體的管理制度設計及對應市場激勵機制均在逐漸探索，此階段滴滴的產品好評下降比較明顯。

這一階段的用戶差評主要集中出現在專車的優惠券方面，典型如：用戶搶到優惠券，卻在自己的系統里卻找不到；此外還包括新上的專車司機對於路況的熟悉程度等等。這應該是一項新興業務在開展之初不可避免的必然情況。

市場運營情況：

?--紅包&優惠券-10億元投入這一階段滴滴在市場上除了與以往相同的大量補貼紅包高達10億元：大量發放各種面值優惠券，截止2014年底，僅4個月，滴滴專車業務覆蓋了北京、上海、廣州、深圳等16個大型城市，日訂單已經突破15萬單，按平均一單20塊錢，一天嘀嘀專車的消費金額就300萬；

?--TVC品牌營銷戰役-- 「滴滴體」的輿論效應/用別人的錢激發自己的用戶；

開啟大規模覆蓋市場的TVC品牌營銷戰役，除眾多一線明星外，滴滴還將聯合騰訊、聯想、華碩、戴爾、京東等上百家企業進行跨界合作，建立品牌統一戰線展開聯合營銷戰，堪稱2014年度最大規模企業跨界合作；

此外，滴滴還與《一步之遙》展開深度合作，與江蘇衛視、微信平台共同發起2015年度最大規模的紅包「彩蛋」活動，觀眾在同一時間段在電視機前使用『搖一搖』」的世界紀錄，1175萬次。

尤其需要提到的是，滴滴在跨界合作和營銷方面，表現很驚艷，其海量對外散發的紅包甚至成了其他企業品牌提升知名度的一個渠道，甚至讓N多知名品牌可以樂於把真金白銀的廣告費支付給滴滴，讓滴滴用自己的錢去給用戶發紅包。

經此階段的大力廝殺，截止2015年5月，出行市場整體格局已定，滴滴專車已佔市場份額達80%。

4、業務多元化發展期（15年2月-至今）

進入2015年2月，曾經廝殺得你死我活的滴滴快的宣布合併，這一事件背後的助推，既有來自於Uber這樣的龐大對手的壓力，也有資本、甚至是市場策略層面的助推——持續補貼無疑不是一種最好的市場策略，但如果滴滴和快的誰也無法把對方一棒子打死，那或許選擇合併，共同培育更大的市場才是更好的選擇。

在這一階段，滴滴的用戶增長在原有的基礎上有所放緩，但是還是實現了二次增長，原因可能有幾方面，一是市場已漸漸趨近於成熟和飽和，可開發的潛在用戶越來越少；二是不可忽視的對手Uber也大力發力，策划了一系列搶奪市場的活動，比如佟大為駕駛著特斯拉扮演「一日Uber司機」也對市場產生了一定的衝擊。

值得注意的是，在這一階段，滴滴強大的數據系統也在產品上持續得到發揮，如，「合乘拼車」系統，可以預計其未來將發揮更大的作用。除此之外的「推薦上車地點」，這一功能也會在未來發揮更重要的作用，滴滴暗藏野心的功能點開始不斷出現。若言本階段是每種業務類型的持續優化和演化，那麼再往後的時間裡，可以預期滴滴將能夠承接住系統和規模化解決用戶出行的需求，相信在系統之上會有更多的不可能變成可能，更多的展望。

同時，這一階段，滴滴的出行商業帝國布局也初現端倪，無論是巴士、快車還是順風車這些功能的上線，都宣告了滴滴的野心，和其令人讚歎的未來可能性。

本階段滴滴商業需求：繼續探索商業模式，瞄準出行行業所有細分領域，整合出行資源打造一站式移動出行平台。

本階段主要用戶群體：所有有乘坐非公共交通工具出行需求的人群。

本階段核心用戶需求：高效、經濟、品質出行（出行用戶場景全覆蓋 ，如，酒後請代駕，接送賓客用專車，經濟實惠用順風車等）。

產品主要迭代版本&迭代邏輯分析：

本階段滴滴的產品版本號歷經V3.6.1 ~V4.1.5，對於產品版本的管理開始變得更加精細化，這也是一個產品進入成熟期後的必然表現。

在本階段內，滴滴開始有更多業務上線，產品基於商業和用戶的理解，開始承接從工具逐漸展開為平台的迭代優化的使命，其步伐直指最終的願景-一站式移動出行平台。

下面，我們分兩部分來對於本階段的產品迭代變化情況進行解讀和分析。

1）V 3.6.1~V3.8，2015/2-2015/5，主要變化：對於專車功能持續優化，專車開始開通更多車型滿足用戶需求

在這一分支階段中，伴隨著滴滴和快的的合併，在打車市場中此前一段時間的燒錢大戰畫上了休止符，滴滴此前的迅猛增長也告一段落，用戶增速出現了明顯的回落。

同時，這一階段的滴滴產品，明顯變化並不太多，主要以對於專車功能的持續優化為主，

在產品功能上，V3.2上線了可以提升用戶體驗的」優先文本」呼叫，V3.8則上線了推薦上車地址，該功能提升用戶體驗，方便司機和乘客快速找到對方，同時這也是滴滴布局「滴滴車站」的重要埋點。

商業化功能上，滴滴持續進行探索嘗試，如」遊戲中心」和「積分商城」，想保存更多的用戶粘性和經濟轉化，然而在後續效果上則差強人意。

因本階段核心產品變化不多，故不做詳細解讀。可以看出，滴滴在這3-4個月內進入了一個蓄力期，在為後續的新一輪發力積攢力量。

2）V 3.9~V4.1.5，2015/6-2015/12，主要變化：快車、順風車、巴士、代駕、試駕等一系列業務全面上線，出行帝國雛形已現

這是滴滴全面「變形」的一個階段，通過此階段一系列業務的上線，滴滴向著自己那個原本看起來還很遙遠的願景邁出了堅實的一步——成為一個面向用戶的「一站式出行平台」。

而在一系列業務中，首當其中也是用戶價值極高的兩大業務線，就是面向白領上班人群解決其上下班出行通勤需求的順風車和快車業務線。

順風車瞄準的，是此前已經比較成熟了的拼車市場，目標是藉助滴滴已有的「高頻入口」向下實現市場侵佔。在滴滴順風車上線後，一種拼車市場中的競爭對手頓時亞歷山大。

而快車，通俗而言，則是一個「窮人版的專車」。藉由快車的上線，滴滴的出行產品線也變得更加完善——專車面向中高端用戶，而更加經濟的快車則面向平民大眾型用戶提供服務。

V3.9 上線順風車、快車

直到V4.1.0滴滴巴士正式上線之前，滴滴上的很多功能也是進一步穩定現有布局的功能設計，比如更多的支付渠道拓展。

這當中，V3.9.7的」自動加價系統」的上線，隱含了滴滴的多種可能性，不管你對此理解為滴滴大數據能力的展現，還是理解為這是滴滴對於整個出行行業的一種新的定義，這一看似簡單的商業化探索背後，似乎總能若隱若現看出產品的「野心」。另外推出的「快車拼車」功能背後的支撐是滴滴的「合乘拼車」 的系統，未來能用於所有出行方式的底層，拼車服務變成1對多，車都可以成為你的「公交」。

到了V4.1.0 滴滴打車-巴士開始第一次出現在了滴滴的產品中。

而V4.1.2，則上線了北京市的10條巴士線路，如下所示：

到了V4.1.4，滴滴打車-試駕上線，對此，我們解讀為滴滴的重要商業化試水嘗試——假如真能切入到汽車交易的環節中，滴滴的價值無疑將得到進一步增加。

而在上一個版本才剛剛上線試駕後，滴滴V4.1.5 又迅速藉助滴滴試駕介入了賣車活動的預熱中，在雙 12 中午 12 點開始售賣，兩個品牌各 100 輛車。從 7號起，車主 7日 就能在滴滴試駕頁面預約，12日 下單及預付訂金後，可憑數字回執在當地指定 4S 店取車。

總體上，在這一個大的階段中，滴滴的產品和業務層面更迭極快，各種新興業務層出不窮，令人眼花繚亂，也一步步揭開了滴滴出行帝國的面紗。

用戶評價：

從4.1.2開始，滴滴的負面評論上升很厲害，產品評分也大幅下滑。

總的來說-這段時間用戶負面評價上升，評價中反饋問題多樣化，這是平台化功能更多，新功能迭代速度快的原因。任何一個新上線的產品，其體驗必是不完善的，因而如果集中上線一批產品，用戶的體驗大體也不會太好。

用戶反饋的問題，主要表現在——

1. 優惠券設定較多限定條件，使得很多用戶在使用優惠券時，沒能成功匹配條件致使使用失敗，後來產品迭代上新增自動選券功能部分優化了這些不足，但是使用起來還是不那麼方便。

2. 新上線的「自動加價功能」帶來了很多負面的評價和吐槽，很多加價比較誇張，收取了用戶過高的費用，滴滴反饋時候說，演算法還在優化中。

3. 新上線車型上也存在問題，代駕不守時等，擴大後對於司機端的規範也是需要改善，處於優化中。

本階段市場運營情況：

上階段取得並留住用戶，這個階段的目的就是探索商業化的出路，打造平台，專車是重要入口，後續有更多業務上線，運營是怎麼拉開的呢？我們可以通過下圖簡單了解滴滴在這一階段的主要運營手段和思路。

在前一個階段的專車商業化市場探索的基礎上，這次更多業務的思路與專車擴展思路較為一致，跨界加補貼投入，最終在市場上初有成效。

可以發現滴滴各個業務板塊的營銷邏輯基本上是一致的，就是不同形式的補貼+跨界合作，穩打一個市場然後推廣到多個城市，或者直接展開多城市攻勢的路徑。滴滴在計程車，專車，順風車領域佔領市場優勢明顯，在其他領域比如代駕、快車上還在持續努力中，也取得了一些效果。同時滴滴作為營銷入口的功能沒有削弱很多公司仍舊與滴滴合作營銷。

???關於對滴滴出行的總結與反思

通過對於滴滴出行截止至2015年12月的分析，我們認為從產品層面看，滴滴在以下兩個方面是尤其優秀和值得借鑒的——

1. 滴滴整個產品迭代中每個階段明確一個目標並且做到極致，這種產品思維值得借鑒；

2. 在真實存在的需求基礎上進行大規模的補貼來獲得用戶量並留存下來的方法是可行的。

而對應的，在以下兩個問題上，則還需要滴滴進一步思考和通過自己的行動來給出回答——

1. 在未來的用車服務領域裡，對滴滴來說，能否顛覆傳統計程車行業還是一個值得時間考驗的過程；

2. 在滴滴開始大規模商業化探索以後用戶體驗卻在大幅下降，商業化探索和用戶體驗之間的權衡如何把握是一個值得探究的問題。

???關於滴滴的未來發展&展望

從以上的描繪和當前趨勢看，滴滴很有潛力成為一個一家獨大的覆蓋出行的平台，但也沒那麼簡單。

一方面，放開腦洞想，滴滴未來發展不會再是以往線性模式了，未來是出行工具or出行一體化平台?還是其他？

若理解滴滴為大而全的出行平台，滴滴投資國外市場無非就是全球化趨勢，亦或者制衡Uber市場規模；滴滴聯手宇通無非就是短長途構建完整閉環；滴滴車站無非是提高系統內部的匹配效率；滴滴即便叫飛機，打船甚至是最近合作探索無人駕駛都是在堆量。但從「動態調價「，」拼搭合乘「及基於用戶行為分析推出的」上車地點推薦「功能，就不難發現這布局背後最牛逼閃閃的」武器」，是」數據「！

是的，滴滴說了，「我要打造一個世界級的大數據團隊！」

不難理解，數據背後是指數級、非線性的發展。除此之外，滴滴打造的生態是開放的，下半年滴滴與餓了嗎展開深度合作打造物流系統，近日又計劃「雙12」的賣車計劃，不斷嘗試將滴滴平台線上巨大的流量通過精準的方式引導進入消費環節，滴滴是一個漩渦，不斷吸納，吸納的萬物會在這個生態里產生」化學」反應。

另一方面， 目前除了市場的激烈競爭之外，現在滴滴擴大的速度導致的一些用戶體驗沒有及時到位，也造成很多的用戶的負面評價，怎麼樣利用好數據，怎樣把體驗做的更好，甚至創造超體驗才是滴滴成為大漩渦本質邏輯。

柳青在被採訪的時候答道——

靠市場補貼過日子的是不可持續的，數據和用戶體驗在未來更是滴滴的發力點！

???後記

從搜集資料復盤歷史到現在全文完成終於落筆，腦海中像是過了一場電影，這場電影源於手機里的一個橙色圖標，它實在太精彩、太令人沉醉也太不可思議，既有驚心動魄的情節，又有令人讚嘆不已宏觀設計。

3年很短，3年也很長，在互聯網的世界裡，3年時間，已經足夠發生很多變化。站在現在，回首那個我們在沉溺在微博中的2012年，幾乎是恍如隔世的。這3年，就在人們認為BAT已經可以壟斷了互聯網世界中的所有的時候，滴滴用3年時間實現了自己的突圍，成為了一隻名副其實的獨角獸。

某種意義上來說，滴滴的成長路徑是不可複製的——它的成功，必然是多種因素，也包括運氣的結合。但同時，它的成長路徑也一定是值得借鑒的，無論對於創業者，還是對於互聯網行業的產品和運營從業者，我們都相信它可以帶給你足夠多的啟發。

最起碼，在我們完成此文的過程中，我們感受到的收穫，就已經是極其巨大的，巨大到可能我們此前一年的工作經驗帶給我們的啟發都不及這篇文章帶來的要多。

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