讓眼鏡成為快時尚消費品，LOHO的「O2O登陸戰」

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文-小飯桌記者 郭文俊

2012年，LOHO 在深圳南山區開了第一家實體店。店址選在一家居民樓里，樓下的底商是深圳市一家最好的眼鏡店，黃心仲想做個實驗：樓下眼鏡店的租金8萬一個月，居民樓里只要4000塊，如果就開在他們樓上，能實現業績反超嗎？

這場實驗讓黃心仲第一次嘗到了 O2O 的甜頭。通過在百度買關鍵詞、做論壇推廣等方式，黃心仲把省下的租金和營銷成本用在了降低售價上，同樣的產品他對比樓下可以打到六八折，第一個月過去，銷售額居然達到了樓下眼鏡店的70%。

在眼鏡 O2O 領域，LOHO 是一家極具代表性的創業公司。2012年從電商起步，經歷過淘寶、B2C，最終在 O2O 方向找到了自己的發力點，和線上店拼體驗、和線下店拼成本，用性價比站穩了腳跟。在趟過了眼鏡 O2O 諸多坑之後，今年9月上旬，LOHO 宣布獲得來自紅杉資本和祥峰投資的2000萬美元 B 輪投資。

直到今天，黃心仲再回憶起那家開在居民樓里的線下店時仍覺興奮。在深圳南山的辦公室接受小飯桌採訪時，37歲的他一身潮牌、腳踏一雙 MCM 低幫板鞋，戴著一幅香檳金色的圓形半框眼鏡，是 LOHO 即將上市的新款，主打的是他們自主研發的碳纖維輕量鏡架。這是黃心仲為自己打造的「LOHO 形象」——眼鏡不再是單一的工具型產品，而是像裝飾品一樣，和日常打扮結合在一起，變成時尚消費品牌。這也是在完成 B 輪融資之後，他想帶領 LOHO 踏入的新征程。

必須要到線下去

黃心仲接觸眼鏡行業其實是偶然。讓他感興趣的是 O2O 模式，在2012年，大家還更習慣稱之為 OTO。當時的黃心仲從家電企業康佳出來創業，想找一個適合B2C 自建商城來做的創業項目。

試過家紡、也在網上賣過遊艇，「創業團隊早期只能找個我們能夠承受得起、又特別傳統需要互聯網改造的行業」，黃心仲所在的深圳是國內的三大眼鏡生產基地之一，產業成熟、卻又非常傳統，對資金的要求也適合初創公司投入。

當時，互聯網的魅力還主要體現在「輕」上：沒有租金、沒有昂貴的線下推廣費用，卻能跨越城市和區域的界限。黃心仲也想嘗試，能否用線上的方式完成眼鏡的購買？

起先他在淘寶開了間店鋪，想了無數種辦法解決配鏡過程中的驗光和挑選問題：一開始鼓勵用戶到線下的醫院或者眼鏡店驗光，但這樣的體驗其實很差，會造成大量用戶流失；後來還開發過線上測量瞳距的工具、判斷鏡腿之間距離是否適合臉部的尺子……但始終沒有找到理想的解決方案。

在深圳，黃心仲有位好友黃輝是美樂樂傢具網的第一創始人。當時的美樂樂剛完成A 輪融資，勢頭正猛，這種線上線下結合的方式讓黃心仲深受啟發：「O2O 適合做非標品，以線上為主，把線下建成體驗中心」。頭兩個月的摸索更是進一步驗證了黃心仲心中所想，一味的純線上模式只會增加用戶在購買過程中交易成本，產業鏈條並未發生變化。

必須要到線下去，黃心仲已經做出了決定。但這帶來了另一個問題，當時入駐的淘寶顯然不會歡迎這樣流量出走、交易環節向線下轉移的情況出現，如果想把事情做大，還必須避免在流量上對淘寶形依賴。在運營兩個月之後，黃心仲果斷關閉了淘寶店鋪，決定自己搭建 B2C 商城、開線下店。

融的第一筆錢全花在了供應鏈上

從深圳南山的那家開在居民樓里的線下店開始，到現在，LOHO 已經開了121家直營體驗店，分布在全國40個城市。

在線上的 B2C 商城裡，LOHO 目前有800多個SKU。用戶在線上初步選好款式，再預約身邊的體驗店時間，到店試戴和驗光，在店裡下單後，次日就能收到快遞到家的新眼鏡。

摸索三年之後，黃心仲建立了一套從設計到生產、再到供貨的完整工業體系，每款新品從研發到上市的時間被控制在了45天之內，而在傳統的生產鏈條中，從市場反饋到新品上市的周期有時能長達一年。

起步時的 LOHO 在定價上並未太多話語權。開淘寶店的兩個月，黃心仲和7個人的初創團隊常從批發商處拿貨，再統一貼上自己的 logo 和標籤，但最終售價上能夠打下來的，也只有省下的房租成本。

而在傳統眼鏡行業的「暴利」成因中，店租成本是其中之一，但更重要的還有以往銷售模式中的重重鏈條：零部件採購、工廠加工、多層供應商、再到線下門店，層層加價之後，並未留給終端銷售者太多利潤空間。

2013年1月，LOHO 對外宣布獲得了數百萬美元的 A 輪投資，黃心仲把這筆錢幾乎全部花在了梳理供應鏈上。

LOHO 團隊中常駐工廠的「習慣」就是從這時候開始的。從一開始，黃心仲就明白：「質量管控一定不能找工廠，你找到合適的加工廠之後，就派自己的人住到廠里去」。

黃心仲把 LOHO 生產的眼鏡分成了兩部分：標準化的零部件及材質和非標準化的款式。螺絲、鼻托等零部件和板材、金屬、框架等素材可以是被標準化的，LOHO 的質控團隊經過一番比較後，會嚴格限定這些材料的品牌和型號，並配以最擅長此種材質和工藝的工廠，「你必須自己控制上游的東西，然後分發給加工廠」，黃心仲認為，這樣才能最大程度地掌控成品的質量。

難以標準化的則是款式，消費者需要新鮮感。黃心仲設立了LOHO的設計中心，組建了一支包括款式設計師、人體工學設計師、選料工程師等角色在內的設計團隊，從配料、到出圖紙全部自己完成。黃心仲把這看成 LOHO 最強的地方，把上游定死，直接對接工廠。

為了能夠靈活應對市場，黃心仲還打造了一套 ERP 系統，打通了從上游生產到店員銷售的流程數據。和眼鏡打了幾年交道之後，黃心仲有個感觸最深的發現：眼鏡行業幾乎沒有爆款。這就意味著，從業者需要不斷推出新的款式，但為了避免庫存，黃心仲用這套 ERP 系統制定了一種輕量快速的生產方式：新款只向工廠下1000—2000單，再根據市場數據快速做出反應，進行區域間的調貨和補貨。

從居民樓到寫字樓再到商場

藉助這套逐漸完善的供應鏈體系，黃心仲正在嘗試縮短新款從設計到上市的生產周期，他的近期目標是25天。在黃心仲看來，這種新的生產節奏可以把 LOHO 帶到一個新的階段——在完成 B 輪融資之後，他開始重新思考LOHO 的品牌意義。

早期把店開在居民樓里的時候，黃心仲認為LOHO 代表性價比，便宜的租金和推廣成本給第一階段的 LOHO 贏得了生存空間。即使到後來，黃心仲逐漸把體驗店擴張到寫字樓、更靠近自己的核心消費人群的時候，LOHO 也還在堅持這種一味追求性價比的運營模式。

這是凡客給黃心仲帶來的啟發，依靠性價比快速起量、佔領市場，2011年，他堅信凡客是家偉大的企業。但也正是凡客，讓黃心仲對 LOHO 以往的路線進行了深刻反思：「只靠價格吸引來的用戶永遠沒有太多黏性，第二天有人比你便宜，你的用戶可能就流失了」。

從去年開始，LOHO 開始把店鋪開到商場。從韓國考察回來的黃心仲給 LOHO 定下了新的品牌目標：像服裝屆的 ZARA 一樣，把眼鏡變成高頻的時尚消費品。

從店面裝修、網頁設計、甚至營銷思路，LOHO 都開始追求時尚感。簡潔的風格、黑白色調增加時尚感，在採訪中，黃心仲還興奮地向小飯桌展示他手機里的照片，大量的微博紅人在展示自己佩戴 LOHO 眼鏡的樣子。

9月中旬，LOHO 還推出了一個「包養計劃」：999元的價格可以享受三年六副眼鏡的優惠。「其實我理解的快時尚就是款式要快、價格要便宜，跟著大品牌方向」，黃心仲說，把眼鏡做成配飾一樣的高頻行業，就是他的目標。

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