一個優秀的、懂得執行的CFO會如何改變你的生活

導語的導語：

嗯，回來了。

「醉創業」好久沒有更新，除了微信公號的後台常有人問，居然還有找上門來問怎麼回事兒的。一般我只好說，最近公司實在太忙...

我知道「忙」並不是一個好理由，但再一想，也是「忙」本身就是個好理由。在創業的日子以來，我常不時地進入一個集中的思考期，不輸出，只輸入。幾次下來，成果倒還不錯。過去的一個月里，我也做了類似的事情。所以，「醉創業」這次小小的暫停如果也能讓你意識到，停下來思考有時候比漫無目的地忙更重要的話，也不枉我們的用心了（其實就是懶）。

另外我也知道，如果這個專欄因為「我很忙」就無法運轉，顯然是管理失敗的結果。不過容我任性一下，在這個階段，我還是寧願這個公號的個人屬性大過於媒體屬性。在信息的 curation 方面，比起群策群力，我覺得個人好惡是更有生命力的。如果你有一直關注我們，相信你也會認同這一點。

然而管理一家公司可不能這樣。當CEO太忙以至於成為一個公司的瓶頸時，問題就很大了。我們熱愛的 Mark Suster 在這方面有話說。他建議，你應該找一個能為你分憂解難的CFO，哪怕是助理呢。

這次我們請來了@蘇綺楊 來寫客座導語。她是四大會計師事務所出身，並且之後很長一段時間就在科技公司/創業公司擔任這樣的角色。來聽聽她是怎麼說的。

好久不見，當然是長文奉上。閱讀愉快。

客座導語@蘇綺楊（微信公眾號：akashare；新浪微博：A卡蘇）：

我身邊創業的CEO們，最喜歡問我3個問題：1）到底什麼時候他們需要招一名CFO；2）什麼人能勝任互聯網創業公司CFO的角色；3）在沒有CFO的時候，怎麼有效控制現金流。

我個人這些年的實務經驗總結其實跟 M.Suster 的這篇文章有很多不謀而合之處。不過，如果互聯網創業公司的CEO們真的用這篇文章去定義CFO，那麼可能要花很長很長的時間才能在市場上尋找到令他們滿意的人選，有緣分有運氣有耐心，還不一定成功。我自己覺得這篇文章所描述的職責職能，稱其為一名「樂於做CEO助理的CFO」或者「懂財務知識的CEO助理」更為貼切，當然，優秀的CEO助理一點兒都不比CFO好找、好招。

我通常的建議是這樣的。大多數創業公司在天使輪、A輪的時候，賬務、報表都沒有那麼複雜或者說一定要有建設性意見，這當然不夠理想，但跟創業公司對業務發展速度的強需求相比，以及加上優秀財務人士的保守思維，最優秀的CFO可能花錢都未必找得到。於是CEO可以考慮做好現金流控制這件事，而這件事的基礎就是簡單的、全面的預算制度。說簡單是因為每個月只花半個小時就夠，說全面是，連報銷都要有預算。這件事簡單到只要CEO理解了重要性，CEO助理或者哪怕出納小朋友都能有效操作。如果你的創業公司還沒找到簡便有效的方法，歡迎和我溝通。

但是，B輪以後，當你手裡的錢有能力打動一位優秀的財務人士時，你可以多花一些心思了。出色的財務人員有能力把複雜的報表變簡單易懂，有能力把控預算和現金流，更有能力讓有邏輯性的數據，自己去生動的說話，提出公司業務發展相關的建設性意見。那麼在正式入職前，怎樣去判斷一位財務人士是否能夠勝任創業公司CFO的角色呢——要看他是否對運營有熱情，是否樂於做CEO助理。

在我看來，評價一名財務人士是否有實際價值，要看他對行業、業務的理解。想挖到理想人才的創業公司，找到一個有直接相關行業經驗的財務不那麼容易，況且創業公司真正需要的經驗不應該只是數據，而是沉入行業去理解、分析的心。我們其實期待CFO做的事情太多了：對外財務報告、稅務、核算、融資、上市、預算、財務分析、資金、財務流程建設，再加上文章中提及的創業初期必須有人先行承擔的經營分析、工資、招聘、績效、合規、行政、業務流程建設、部門間協調配合……盤算下你手裡的錢，再想想即使這個人有1頂3的能力，又真的現實嘛。所以我在開篇就說「可能要花很長很長的時間才能在市場上尋找到令他們滿意的人選，有緣分有運氣有耐心，還不一定成功」。更建議大家去找「樂於做CEO助理的CFO」或者「懂財務知識的CEO助理」。

財務的每個模塊都需要功底，可是創業公司想招個都做過、哪怕都見過的財務大牛不太容易，再次請別忘記財務人士都多麼保守和尋求安全。這並不是說你該放低要求，而是抓住關鍵：一切對外的報告和基礎的核算合規，包括上市，都可以招聘專家或者外包給專家，但是對自己公司業務的理解和自己公司所處行業的理解，不能外包。所以，請一定重視你希望陪你一直走下去的這個人，要注意發現TA是否有去探索新業務新行業的熱情。如果有的話，要是TA再有帶團隊的能力，那麼，可以恭喜你啦。從實際的工作經驗上看，既往的對外報告、稅務、核算、資金、上市經驗豐富的人，有業務概念的不那麼多，需要是自己肯學有sense的人。財務眾多模塊中，跟業務貼合最緊密的是預算。

所以……如果公司還請不動這麼完美的人，還是先培養一個願意去學習預算學習經營分析的CEO助理吧。

How Great, Operationally-Focused CFOs Can Transform Your Business

作者：Mark Suster

翻譯：杜國棟

原文鏈接：http://www.bothsidesofthetable.com/2015/05/02/how-great-operationally-focused-cfos-can-transform-your-business/

我非常熱愛我的工作，它能讓我見識到許多尚處於非常早期階段的公司正在嘗試一些儘管不成熟但可能會對市場產生影響的想法。我喜歡人們提出一個想法時，所擁有的熱情、無限的活力和充滿可能性的感覺，當然是在這個想法還沒有遭遇挫折之前，而這些挫折往往來自於市場上與之競爭的其他想法、客戶合同、 VC 質疑以及那些總喜歡新事物的筋疲力竭的記者們或善變的消費者。

如果我能夠一直停留在這個階段，把我所有的時間都放在這一時刻，我會感到喜不自勝。但是，我還是依舊得擴大業務規模並盈利。你們這些創業者也會是這樣。

創業公司在發展的時候，既需要節省成本、保持精力旺盛，又需要切合實際地規劃好時間，保持二者的平衡是一件不容易的事情。在早期，公司的創始人和高管是公司最有價值的資源，他們的時間應儘可能用於最有價值的工作上。但是，很多公司即使在獲得200萬美元的種子輪融資後，仍在做一些很瑣碎的事，例如用 Quickbooks 處理簡單事項，預定酒店和機票，租賃辦公室，商討員工福利、法律合同等等。

對於一家種子輪融資還不錯的公司而言，我的建議是聘請一名不錯的辦公室經理，他的能力必須抵得上2名行政助理。其實問題關鍵就在於「槓桿作用」，這也是成功的關鍵。許多人因為這個建議受益良多，告訴我他們的生產力呈幾何級數地增長。

對於在A輪或B輪獲得大額融資的公司而言，我曾經寫過一篇文章「升級」[1]，這是一個綜合性的工作，但簡而言之是要「適時而動」。在某些時刻，一個破爛的辦公室就從一個榮譽勳章變成了招人煩的東西。在某個轉折的節點，制定流程比雄心勃勃重要的多。如果要從「創業企業」轉變為真正的企業，建立一個完整的、高效的團隊，重要性遠高於 CEO 活力無限但總是不斷變換方向， CEO 善變對創業企業來說極具破壞性。

我經常會給出的一個建議是，創業企業應該招一個善於實操的 CFO 。有一個這樣的 CFO ，能讓公司達到之前所未能達到的境界。我會跟大家舉幾個例子，來解釋下 CFO 能發揮什麼樣的作用。

Ophir Tanz 在 GumGum 擔任創始人兼 CEO 的早期階段，他乾的還不錯，GumGum 現在也成為一個相當大型的企業。我認為 Ophir 應該也認同，這家企業的轉型是在我們聘任 Phil Schraeder 為 CFO （此後升職為COO）之後實現的。 Phil 擔任 CFO 之後， Ophir 可以騰出手來培養公司的銷售團隊，和代理商進行更密切的合作，研發新產品以及為公司融資。在開董事會的時候， Ophir 可以專註於戰略問題，因為他知道 Phil 能解答董事會的每一個數據上的問題。而且對於成長期的公司而言，董事會的信心也十分重要。GumGum 的快速增速就是因為 CEO 能夠專註於進行組織架構，因為他有一位值得信賴的、非常出色的 CFO 負責確保具體的運營工作和財務問題。

CFO 的角色是什麼？為什麼這個角色很重要？

1、制定預算和計劃

優秀的創業公司都需要制定預算。他們在規劃中確定接下來12個月的活動和計劃的具體進程。這些計劃總是不斷在更新，因此預算也會相應調整。我見過很多早期團隊被他們自己花光現金的速度「嚇呆了」，然後陷入融資的恐慌中。之所以會這樣，是因為很多 CEO 太有激情，總是不斷地嘗試開發新產品、拿到新的訂單、開發布會、僱傭員工、吸引 VC 投資。 CEO 每天已經在瘋狂工作了，讓他們每天再在預算上對一些小小的金額進行監控，確實很讓人煩。

一個優秀的財務主管應該對這些數據有精準的掌握，這樣 CEO 就不用一直操心這些問題。他可以讓你的精力集中於你擅長的領域。一個優秀的財務主管不僅僅能負責預算，還能制定完善的計劃，讓你在簽下新合同或融資之前不會為是否需要招聘更多員工而發愁。 CFO 對於 CEO 而言，就像是拳擊訓練中的陪練，這也是為什麼董事這麼希望公司有 CFO 的原因。他們能夠幫助你理解毛利潤是多少，讓你知道什麼樣的交易是不賺錢的。他們能夠幫助你對產品進行定價。他們能夠幫助你…經營公司。

2、現金管理

創業者還會搞砸什麼事？付款時間。結果就造成了財務報告（ GAAP ）並沒有將現金流納入計算，但對創業企業的生存而言這是唯一重要因素。因此，如果你達成一筆交易，將在60天內獲得付款（10%為壞賬），你需要在15-30天內向你的供應商付全款，那麼你可能會發現自己入不敷出。一個優秀的 CFO 可以協助你交涉風險債務，為你爭取更多的騰挪空間，或者解決流動資金的時間協調問題。

優秀的 CFO 可以確保你可以精確的計算用戶獲取成本 CAC（當然還需要優秀市場人員的配合）和你的用戶終身價值 LTV（LTV指的是客戶整個生命周期能夠貢獻的價值） 。眾所周知， LTV 一定要大於 CAC（即從客戶身上獲取的價值必須超過客戶獲取成本） ，但如果你的 LTV 只是一個理論值呢？假如你在計算 CAC 時發生錯誤，而你並不能真正有效地獲得客戶成本怎麼辦？我想這看起來很簡單，但是 CAC 和 LTV 都要比你想像的複雜得多（以後我會專門談這個問題）。

另外，如果你沒有足夠的資金來維持到用戶終身價值 LTV 實現的時間點，那 LTV/CAC 比率純屬空談。所以，實際上常常更重要的是你的「回報期」，即你可以收回你的營銷成本的時間。如果你資金非常充足，那麼即使你需要9個月來收回你的營銷支出也無所謂。但如果你沒有足夠資金，那麼為了達到3個月的回收期，我可能寧願拒絕某些利潤更高的客戶。

優秀的 CFO 會幫你計劃這些事項。

3、董事會準備

董事會會議。頭疼的董事會會議。我總是跟別人說：如果沒有提前對董事會成員進行有效的遊說，就不要在董事會會議對重要事項進行談論。我知道你想像的情形是這樣的：你向董事會提出非同凡響的想法，接著你們會進行非常有價值的討論，然後自然而然會得出完美的答案。那只是幻想而已。現實世界並不是那樣的。

現實世界中，在董事會上你會提交你正準備細化一些的財務信息、管理信息和核心戰略等議題，以及你準備做的決定或希望獲得批准的決定。關於如何充分發揮董事會的作用，我寫過很多文章來談這個話題。[2]

這是一個窘境：對於一個創業公司而言，最不應該的就是 CEO （或者銷售、市場、產品的負責人）每個月要有3天耗在準備董事會會議上。我過去的做法是，列出我的會議計劃和戰略議題，然後我的 CFO 會負責整理所有的幻燈片並做出分析。我看到了工作大綱後，我會再給出修改意見反饋。我並不是「沒有參與」，但我會「借力 CFO 」，所以我可以做我自己的日常工作。

我們的文件會準時準備完畢（董事會前72小時）。所有的財務詳情和指標都準備好了。所以我有充裕的時間提前通知董事會成員，為他們解讀我們的指標，有任何疑慮我都可以為他們解決。

4、人力資源和法律事務

每僱傭一個人，都需要花時間對合同進行協商，即使你已經有了標準化的合同文本。大多數創業者寧可把腦袋埋在沙子里或者指甲劃黑板的聲音（現在還有黑板吧？），也不願管員工合同、健康福利期權、休假政策、健康和安全規章這些事。

但是，創業公司麻雀雖小，卻必須五臟俱全。

創業企業要處理大量的人力資源問題。員工考評很重要。股票期權在若干年後還會遇到退出機制的問題。人們在意工資的漲幅和市場的基準，即使你無法提供相對於市場價的工資，起碼你也要知道市場價是多少。

你還沒有讓員工簽訂競業禁止協議？替你臉紅。員工的報稅表到底該用哪個……？你真的想把你的時間花在這種事情上？

誰在負責公司的專利申請？誰在負責商標申請？誰在處理員工入境禁止令的事情？當公司受到其他 IP 持有人的法律威脅時怎麼辦？不斷的會有這些事情發生。

如果你沒有對此產生共鳴，那說明你不是一名創業公司的 CEO 。在創業公司里，光人力資源和法律事務就會讓你喘不過氣來。

招一個優秀的 CFO。真的。

我們為 MakeSpace 聘請了 David Lapter。當時創始人 Sam Rosen 問我，現在就聘請這麼有經驗的、出色的 CFO 是否為時尚早。我告訴他，聘請 David大有好處，這樣 Sam 可以專心於創新方面，而不用花很多個人時間在具體事務的進度和計划上。 David 甚至負責司機的合同和政策。如果你有關注 Uber&Lyft 在稅收表格1099上發生的爭論，你就可以理解把這個問題放在首位有多重要了。 David 制訂了全公司的員工政策，幫助我們對辦公室租約問題進行談判，建立了我們長期的會計制度，採用 RJ Metrics 的服務等等。

Sam 時不時還會感謝我在早期就督促他聘請了 David 幫他做了這些事。這也是 Sam 在2014年能取得這麼多成績的一個重要原因，因為他可以把他的時間投入在真正重要的事情上。

5、建立指標和監測成功（或失敗）

現在我們來談一個 CFO 們會喜歡的話題。 CFO 必須要做的工作包括財務報告、審計、工資單、稅務或人力資源政策，除此之外，監測公司業績和建立指標也是他們的生存技能。我本人就見識過因為 CFO 幫助公司完成轉型， CFO 通過建立了指標和報告數據等，更好地幫助了公司監測業績。

我們為 Invoca 聘請了 Cynthia Stephens 來負責財務事項。此後我們的董事會報告突然間有了一系列清晰的指標，我們可以搞清楚如何進行資源優化配置和制定未來的計劃。我們以公司創立以來最快的速度進行增長（當然這也是對銷售、市場、產品、工程和創始人和 CEO 的挑戰）……但這種速度確實帶來了很多複雜的問題：僱傭新員工的頻率、如何在不同部門之間分配資源、分析哪些合同是盈利的以及哪些交易不應當達成。

聘請一個優秀的、專註於公司運營的 CFO 會讓團隊的其他人有時間做更多的事，同時也讓董事會對我們的戰略方向更有信心。

6、推動流程的實施

最後一點是流程。大多數創始人都討厭這個，而這也恰是為什麼他們是創始人而不是優秀員工的原因。

但是，每一個公司都需要從依靠隱性知識和原始工作準則來驅動，轉換為一個有組織性和紀律性的公司。當你一年招聘20個銷售代表時，你不能指望他們像你一樣了解你的產品，或者了解客戶「抵觸」的可能性。

在 DataSift ，我們的業務連續13個季度增長，儘管近期有些低迷，但我確信核心業務仍然在快速的增長中——因為創業以來最有能力的合伙人加入了我們。實現這種增長最主要原因是，我們的創始人 Nick Halstead 以及從我工作過的 Pier Barattolo 挖來的一個銷售負責人，為我們的產品提供了新的視角。

但是。

我可以告訴你，如果沒有銷售、市場、產品和工程之間的配合，我們的增長速度會大打折扣。我們聘請了 Steve Pease 來負責財務，後來他最終掌管了所有的運營工作，這也改變了我們運營的方式。他使得所有的職能部門都通力配合，如果面臨無法調和的資源配置問題，他則成為了解決問題的樞紐。他負責行政問題，所以 Nick 可以專註於發展公司。他負責準備董事會會議，和合作夥伴協商重要合同，並協調董事會裡四家 VC 的關係。

簡而言之，他是讓公司緊密團結的粘合劑。或許，這是對專註於公司運營的 CFO 們的最好描述。

結語

我見過很多公司因為沒有一個優秀的 CFO 而錯失良機，儘管他們有很好的產品或服務。我也見過公司因為缺乏財務控制或計劃而資金不足，最終或者倒閉或者解僱 CEO 。我也見過公司因為沒有事先規範經營而因為很蠢的事被起訴。我也見過早期階段工作效率不高的 CEO 們因為 QuickBooks 等初級問題工作到深夜而沒有發揮他們真正的價值。

在允許 CEO 發揮其最大潛力的角色上，我找不到任何能夠比一個專註於公司運營的 CFO 還要有力的幫手。

註：

[1]http://www.bothsidesofthetable.com/2014/04/10/level-up/

[2]http://www.bothsidesofthetable.com/2013/12/09/why-youre-not-getting-the-most-out-of-your-board/

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