創新不是運動，而是文化

所謂換帥如換刀，新CEO的三板斧還未完全打完，公司又開始了轟轟烈烈的創新活動，突然之間，創新變成了掛在老闆嘴上的高大上。每個人心裡的問號是，這波突如其來的浪潮究竟能持續多久？

我不否認通過公司的執行團隊放低姿態廣泛納諫，舉辦hackathon，定期獎勵有創新貢獻的員工等等這樣的運動來提高整個公司的創新氛圍 —— 事實上，這些都是很好的手段，讓人們開始關注於創新。但這種『整風運動』帶來的只是表面繁榮，並非長久之計。

基層員工在創新上出了問題，並非僅僅是失去動力那麼簡單，也許還有很多深層次的原因需要探索。這就好比因為貧血而導致身體虛弱面色蒼白，跑跑步，運動運動會讓皮膚髮紅，整個人看起來精神一些，但並不解決機體供血不足的問題。

如果讓我來為創新缺失把脈，我覺得和下述幾個因素有關。

績效體系

管理上有句箋言："What you measure is what you get"。換句話說："What you dont measure (cant) measure is what you lost"。

現實就是那樣，績效打哪兒，產出就在哪兒。

如果將創新指標納入每個團隊的績效考核，也許對整個公司的創新行為有正面的效果。可是，創新是個不那麼直觀的東西(intangible)，如果沒法度量，也就沒法考核。

互聯網公司（或者具備互聯網思維的公司，如tesla，小米）在這塊做得非常不錯。互聯網產品也有得天獨厚的優勢來將創新納入績效體系 —— 灰度發布，A/B測試，用戶行為記錄和分析等等都可以度量和檢驗創新。這樣一樣，新添加的功能往往在很短的周期內就能得到驗證：用戶增長 / 用戶行為變化等趨勢可以很快得到數據。由此，一個團隊在（產品）創新上的能力和績效很容易顯現出來。

傳統軟體企業，如果不具備互聯網思維，則很難將創新真正納入績效體系。發表了多少專利、論文也許是一種度量手段，但那是研究院的度量手段，企業畢竟還是產品和利潤驅動的，賺不到錢的創新只能大家一起玩完。以我所在的通訊行業為例，產品現狀如下：

• 產品周期大概半年（甚至更長），因此圍繞著產品的創新周期更長，度量起來更麻煩。
• 產品一旦銷售出去，除了售後服務，幾乎沒有太好的渠道去了解產品真實的運作狀況。新的功能，新的閃光點究竟有多大效果，對產品的銷售有多大影響，基本上沒有直接的數據，往往只能靠估。

所以，如果無法度量創新的效果，那麼將創新納入績效體系無從談起。如果沒有績效體系的支持，創新也就過過嘴癮。

有人說傳統軟體企業無法像互聯網公司一樣去度量創新，省省吧。如果一家做汽車的公司能夠把一台車做得可以收集各種信息來了解汽車的運行狀況，甚至可以遠程下載固件升級系統稍稍抬高車身，那麼做通訊的公司為何不可？

工作環境

複雜是軟體的大敵，複雜的工作環境也是創新的大敵。如果一個工作環境不夠簡單，不夠開放，獲取所創新所需要的信息不夠直接了當，那創新無從談起。

舉幾個例子。

不少公司喜歡做自己的tool chain，比方說整個構建(build)的環境。這樣的好處是封裝和統一，壞處是封閉和與社區割裂開來。如果你想將社區里的某個新的工具應用在工作環境，基本不可能。

不少公司為了內部的網路安全，將工作環境和互聯網隔離開。這個的壞處就不說了，git clone 和 go get 等等工具直接被閹割。為了從網上下載一套庫，本來只是鍵盤上的幾下敲擊，卻變成了費盡千辛萬苦的鬥爭。

源代碼保護。如果和你工作直接相關的代碼都被嚴格控制訪問許可權，工作的效率都變得低下，何談創新？

好的工作環境應該是透明的，公開的。最理想的工作環境是：默認情況下，一切是可訪問的；如果要將某些信息隱藏起來，需要走流程申請。

又要讚美互聯網公司了。一般而言，它們在工作環境上要比傳統的軟體公司公開得多。尤其是最近幾年湧現出來的創業公司，將公開做到了極致。docker和coreos兩家公司是個典型。除了主要的業務開源外（為了打造生態圈），他們幾乎把自己的一切都開源了，包括本沒有必要開源（不開源也不會有人指責）的的好多內部工具，甚至自己網站的源碼。你可能會辯解說這並非他們的核心業務，開源也沒有損失。可是，這不正反映了一種開放、包容的心態么？這樣的工作環境，又怎能不產生創新呢？

API化

API化是指工作中使用的系統，甚至整個產品的組織形態都提供公開（但需要授權）的介面來進行訪問。API化其實應該被包含在工作環境的討論中，但它如此重要，以至於我不得不將其單獨拿出來討論，以免被湮沒於工作環境之中。

理想的軟體公司應該將自己內部的一切和軟體開發相關的系統都API化，最好基礎設施也API化。API化會帶來很多額外的效應 —— 因為唾手可得，員工很容易做點什麼將已有的系統變得更好。

假如公司的員工信息系統有API，員工可以會繪製一條公司人員變動的走勢圖，與公司的業務數據交叉對比，也許能得出點有意思的結論。

假如公司的伺服器資源（測試環境）有API，員工可以會製作一套跨時區（對於跨國公司而言）運作的構建與測試環境，更智能地調節伺服器與網路設備的工作時間，讓能耗大大降低。

...

無窮大的想像空間。

API化讓企業內部的信息能夠真正流動起。而讓信息流動起來，創新才能無處不在。

人

以上的因素看上去是管理問題，深層次看是文化問題。

我在之前的文章『胡說八道談敏捷』中說過：

『敏捷首要的目標是交付，持續交付，從零碎的可交付功能一直到最終完善的產品。那些使用scrum，把項目切成一個個sprint，但還是半年一次交付的團隊，就算團隊成員各個都通過了"Scrum Master"認證，也並不敏捷』

如果從公司文化的層次上沒有『敏捷』的基因，就算操作層面再強調敏捷，也只是一個花架子。如果從公司文化的層次上不去真正注入『創新』的基因，基層員工的創新依舊只能起起伏伏，沒有規模。

有人也許會說，創新是人來執行的，人的因素最重要。但如果不先解決文化的問題，就算換遍所有看上去不具創新能力的人，還是無濟於事。因為在一個束縛和制肘叢生的環境中，人的能力是被無形壓制的。

當然，有一個人的因素非常重要 —— CEO。

喬布斯治下的蘋果就是一個極端的例子。他幾乎憑藉一己之力重塑了蘋果的創新文化，為暮氣重重、人心思離的蘋果注入了活力。

所以，要打造能夠持續創新的公司，就必須有對創新真正著迷的CEO。

賣糖水的（John Sculley）和精於理財的（Gil Amelio）CEO無法給蘋果帶來創新，他們是COO的理想人選，但不該是CEO。CEO應該是能夠帶來突破的，能夠大膽地向員工，向市場說我們要think differently的人。

創新，不該是一場運動，而是植根在公司血液中的文化。

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昨天在微信上關於是否做docker視頻的統計終於出爐了，最終轉發數是75個，離100轉發差一些，很可惜。有人留言問我為什麼不直接做，而是要通過這種方式。

程序君做過幾款產品，深知產品做出來無人問津的痛苦。如果做這個視頻花費我10-20個小時，卻沒有人需要（連100人都沒有），那做它的意義何在？:) 歡迎留言討論。

當然，如果三天過後最終轉發數無法達到200，轉發過的人也莫急，程序君會以另一種方式補償你們的。^_^

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