滴滴出行的破冰之旅

一家創業公司短短一年半，如何利用移動互聯網撬動一個封閉保守的行業？創業者從嘀嘀打車（後來改名為滴滴出行）的創業經歷里能學到什麼？

1. 對創業項目的判斷只有二三十分的可行性，覺得是機會，就趕緊做，創業不怕犯錯。如果是百分之百可行，你已經沒有機會了。

2. 寧可慢一點，建立起靠譜的團隊後再去做，磨刀不誤砍柴工。

3. 過去長期積累的經驗並非是最重要的，甚至是可能妨礙發現新機會的。而一個創業者最需要具備的素質是：快速學習的能力。

4. 如果你只是被動地接受外界的信息，做產品決策是不靠譜的，必須主動去調研，發現並解決問題。

正文如下：

程維在嘀嘀打車2012年9月9日上線之前，把產品拿給了美團網創始人兼CEO王興看。2014年3月1日，王興告訴我：「程維很實幹，我沒想到他能做這麼大。」

目前，北京10萬名計程車司機有7萬多人安裝了嘀嘀打車的軟體，6.7萬輛計程車里近5萬輛安裝了嘀嘀打車的軟體。嘀嘀打車在全國開通近百個城市，安裝了48萬個司機端，幾千萬乘客端。

嘀嘀創始人兼CEO程維說：「移動互聯網的速度以分鐘計，以秒計，不能懈怠，戰役一場接一場。」出生於1983年的程維，創業一年半。他創辦的嘀嘀打車，是一款基於移動互聯網技術的打車軟體，用戶可以通過軟體預約計程車。

創業之前，程維是阿里巴巴的員工，先在阿里巴巴B2B工作六年，後在支付寶工作兩年，做到事業部副總經理的級別。他看到創業者拼殺，心裡痒痒的。有9個月的時間他在思考到底想要做什麼。他想，首先得是足夠大的事情，承載他對世界的夢想；其次，得符合移動互聯網的趨勢。

他思考的時候是2011年下半年，當時電商熱潮還沒有過去，最先考慮到的是做家居電商，這個創業項目太重了，鏈條太長了，又要找好的設計師，又要找好的代工廠；也考慮過做企業管理培訓，阿里巴巴有一套管理經驗，不過優質講師是很難複製的；還考慮過做本地生活服務的點評網站，幫助人找到好的理髮師等等。程維先後否決了6個主意，想到衣食住行，互聯網能否改變出行的方式？他在媒體上看到有關國外租車軟體的報道，但沒有搜索到國內的打車軟體。

程維問了很多人，十個里有十個說，這個怎麼可能做得起來？最主要的理由是司機不缺訂單，為什麼要搶你的活？路上都是活。第二個反對理由是，司機都是大叔，是郊區的農民，哪有人用智能手機的？程維自己打車，接連問了五六個司機，沒有一個有智能手機，很受打擊。還有人認為在這種誠信體系下，叫車服務是不靠譜的。「這些聽聽都是道理，但我覺得趨勢是一直往前的，智能手機會越來越便宜，誰都會用，計程車這個行業，肯定會被互聯網給滲透。路邊打車這種低效率的方式會被更高效的方式取代。」程維說。

「當時對這件事的判斷只有二三十分的成熟度，感覺這是一個機會，如果有軟體能幫你叫到計程車，很多人會用，是可行的。如果是百分百地清晰了，可能這件事已經沒有機會了。」

2012年6月，程維和吳睿、李響一塊創業。嘀嘀聯合創始人李響記得，在阿里巴巴的時候，當時程維帶著他開拓北京市場，全國有9000名銷售，幾百個銷售團隊，程維他們這個只有10多個人的銷售團隊花了一年時間做到全國第三。「很多銷售團隊里，銷售冠軍的業績能佔到50%以上，我們團隊沒有特別突出的，能力平均。」李響說，「我們都是新人，從零開始，程維自學了很多團隊管理的知識。」

程維提了一個口號，叫做移動互聯網讓出行更美好。有人說，一幫阿里銷售的人做出來的產品，能好到哪裡去？

技術的確是這個團隊的軟肋。2012年6月創業，7月陸續簽下一些計程車公司，但是軟體一直沒達到上線的標準，從7月延後到8月，從8月初延後到8月底。程維實在忍不住了，給技術部門下了死命令，9月9日無論如何一定要上線。

產品最初是找外包軟體公司做的。程維覺得兩個月要把產品做好，現招團隊是來不及的。他找到的公司要價15萬元，被他砍到9萬元。對方向他信誓旦旦保證，功能肯定全都實現。程維留了一個心眼，先付款30%，做到一半的時候付款50%，做完驗收再付20%。結果那20%永遠沒付出去。後來，程維了解到這家公司在山東有合作的學校，嘀嘀打車最初的產品是一位中專老師帶著幾個學生給搞出來的。

拿到軟體，他到交委演示嘀嘀打車，叫10次車，能響6、7次。不響的時候，大家就盯著該響起來的手機，沉默10秒鐘。程維尷尬地把話題岔開。他學乖了，第二次再給人演示的時候，就帶上兩部手機，哪部響就拿哪部出來。

軟體外包的同時，他也招聘工程師。工程師一看代碼，就說這個水平太差了，基本沒法用。他找了好幾個大公司出來的工程師，都拒絕了他，「創業公司不確定性太大了，很多人覺得打車軟體未必靠譜」。直到後來他遇到原百度研發經理張博。

這個漏洞多得跟篩子一樣的外包產品讓嘀嘀打車的技術部門擦了一年的屁股。程維說：「一分錢一分貨，我們對創業者的建議是，寧可慢一點，建立起靠譜的團隊後再去做，磨刀不誤砍柴工。」

李響認為，程維學習能力強，冷靜，自控力強，團隊覺得最受挫的時候，他是最樂觀的；團隊取得很大成績的時候，他會追問為什麼取得成績，還有哪些問題？「領導冷靜，團隊就會冷靜，沒有人敢驕傲，也沒有人敢氣餒。」

2012年11月，公司賬面上只剩下一萬元錢，程維碰壁多次，A輪融資終於成了——來自金沙江創投的300萬美元。大家非常慶幸，程維把大家叫在一起到食堂里吃了一頓飯，接著就回到辦公室討論業務問題。

聯合創始人、產品技術副總裁張博對程維的評價是目標感強，執著、能吃苦。在上海，競爭對手業務增長速度更快，程維說不拿下上海就不回來。他們幾個人趕到上海，打了連續兩周的仗，幾乎沒睡覺，晚上討論方案，第二天白天執行，晚上根據效果調整方案，討論到凌晨兩三點。一周之後，效果就出來了。北京花了3個月安裝1萬個司機端，上海則花了40天。

在程維的身上，你可發現，在當下的創業浪潮中，過去長期積累的經驗並非是最重要的，甚至是妨礙發現新機會的。而一個人身上最需要具備的素質是：快速學習的能力。

2014年2月26日，北京火車南站西入口，計程車地下通道，拐角處一塊空地上，七八個司機圍著3個穿著羽絨服的年輕人，旁邊牆上拉著紅色廣告條幅：「用嘀嘀省時省力更省油」。這些司機大多是嘀嘀打車的新用戶，找嘀嘀打車的地推幫忙安裝軟體，還有的司機在使用中遇到各種問題，來尋找解決方案。有司機將眼鏡推到腦門頂上，仔細看著手裡的智能手機；有司機反覆問，我需要用筆（把交易）記下來嗎？年輕的地推耐心地反覆保證，你放心，每筆交易在後台系統都有記錄。一位司機說，春節前有一筆10元的獎勵現在還沒打到我賬上。嘀嘀北京司機主管王品哲趕緊上前，留下自己的手機號碼，說：「我們一定會解決，如果還沒解決，您就打我電話。」

這個嘀嘀打車的服務點，每天至少要為五六百位司機解決安裝問題。目前，嘀嘀打車在北京有8個服務點，分布在北京西站、南站，南苑機場等。

北京南站西入口的地下通道，沒有暖氣，陰冷陰冷的。地推早晨7點抵達這裡開始工作，一直持續到晚上10點，平均每天工作15個小時，手幾乎沒有停過。他們需要儘快熟悉業務，也許第二天就拎著行李調到另外的城市開疆拓土。「公司發展太快，來不及培養人才，只能讓地推們多幹活，迅速成長」，王品哲說。

北京有189家計程車公司，近7萬輛計程車，10萬名司機。2012年6月，程維他們的目標是兩個月內安裝1000個司機端。「我們就是做地推出身的，很有信心，現在跟計程車公司談能有多難？不收你的錢，免費跟你合作，還不好談嗎？」一個多月過去了，他們跑了一百多家公司，沒有敲開任何一家計程車公司的門。每家公司都問一個問題：你有沒有交委的合同文件？沒有的話，憑什麼調度計程車？這是北京市調度中心的管理範圍。我不跟你合作，我們不差你這個錢，也不靠你調度掙錢，你沒有文件，我容易犯錯，沒理由跟你合作啊。

程維根本沒有交委的關係，他只好找交委的人聊一聊，對方說，我們有調度平台，你先別上線。

員工受不了了，覺得這事不靠譜。程維對大家講，再堅持一下，跑完189家，沒有一家願意跟我們合作，我們就認了，放棄。李響說：「我們大起大落的時候，程維能夠穩住大局，讓大家感受到，跟著老大是絕對靠譜的，問題只是短暫的。」

在北京昌平、只有200輛計程車的銀山計程車公司，成為第一家跟嘀嘀打車合作的公司。銀山的老闆允許程維他們在司機例會上花費15分鐘介紹產品。當時100個司機在場，只有20個有智能手機。

大多數在例會上給司機講課的，是洗座套的、賣機油的，都是想辦法賺錢的。司機們面面相覷，這是新型騙術吧？「計程車這幾十年，工作方式沒有變化，就是掃馬路、趴活，無非是路越來越堵，油越來越貴，活越來越難做，收入下降，社會地位下降，沒人願意做計程車司機，沒人願意嫁給計程車司機。」程維說。

第一場安裝了8個司機端。程維拿著合同給其他計程車公司看，人家都做了，你們也可以嘗試一下，撬開了第二家、第三家。地推團隊的人互相打氣，今天突破兩位數了，這次有人在會上喝彩了。聯合創始人吳睿說：「找出租公司談太費勁了，他們是特別官僚的機構，投入和產出一點都不成正比。計程車公司作為第三方來看，他是旱澇保收的群體，他為什麼要做這個呢？他的動力在哪裡呢？」

程維說：「我們還想過找交委，那更慢了。我們花費很多心思跟政府部門談合作，結果也沒有看到什麼成績。嘀嘀打車真正做起來是跟司機談，真正的受益者是司機。」

首都機場附近的北皋是計程車司機聚集點，嘀嘀地推團隊在那裡擺桌子設點，第一天就被城管給趕走了。吳睿說：「城管三天兩頭來找麻煩，我們不斷跟管理部門解釋，我們是要解決計程車降低空駛率，提高運營效率的，管理部門也會想對他有什麼好處呢？你能夠給我帶來什麼？n按照他的規定繳納一部分費用，讓他來認可年輕人創業的主意，支持我們。」

2012年9月9日，嘀嘀打車上線，已經安裝了500個司機端，但是上線亮燈的只有16個。第二天，滅了8盞。當時嘀嘀打車的辦公室在中關村e世界，e世界是一家數碼賣場，樓上被商家租來做倉庫，因為價錢便宜，程維租了一個100來平米的倉庫做辦公室。兩位司機衝進辦公室，把手機往沙發上一扔，說你們這些騙子，騙流量。沒有乘客用嘀嘀打車，就沒有訂單，司機開了一整天的手機軟體，一聲響聲都沒聽到，反而收到簡訊通知他用了20兆的流量。

很多司機都不相信，拉活這麼多年了，已經形成了固定的習慣，以為嘀嘀打車是騙子，和運營商合夥騙他的流量，有些司機死活不肯裝，還打110報警。有些意識先進的司機安裝了，不會用，一晚上開著軟體，跑了一晚上的流量，第二天就跑來算賬。怎麼講，也跟他說不通，就得賠他錢。嘀嘀打車的前期，遇到這種問題都是賠錢的，乾脆出了措施，給司機流量補助，一周5元。

每個司機都在抱怨，產品哪裡不好，耗費的流量高、電量高，聽不到訂單，定位不準；改了十幾個版本之後，訂單漸漸多起來了，兩個月後，終於有超過100個司機同時在線。第一次達到100個司機在線的時候，專門盯著屏幕的客服喊起來：「天哪，好消息，我們有102個司機在線。」程維趕過去看的時候，只有99個。幸好客服截了圖。

第一次超過100輛計程車在線，程維感覺有點往上走了，此時國內已經有近十家同類型的打車軟體。搖搖招車來了。搖搖招車花了高價跟首都機場合作，安設服務站，嘀嘀打車退出首都機場。搖搖招車在電台打廣告，幾月幾日司機可以到哪幾家酒店，現場給你安裝。程維想，「我們公司小打小鬧，怎麼搞得過對方？」

在北京西客站，嘀嘀打車花了3000元租了一小塊地方做站點，計程車流水一般地慢慢駛過，司機不能長時間停留。地推帶著筆記本電腦衝上去，敲著玻璃窗，問：師傅，你有智能手機嗎？司機說，沒有、沒有；地推就塞一張傳單進去，有智能手機就打這個電話給我，我幫你裝叫車軟體。有智能手機的，就直接從筆記本里拷貝安裝包，用戶名就是司機的手機號，密碼是原始密碼，讓司機照著傳單上的步驟回家學。

安裝一次需要三五分鐘。不能再久了，否則西客站和司機都不滿。在刺骨的過堂風裡，穿著軍大衣、戴著手套帽子的地推們，像篩子一樣將面前每一輛計程車篩一遍。一天下來，小夥子也會感冒發燒，那時候人少，還沒有能夠代班的，帶病上崗。一個寒冷的冬天，在西客站，嘀嘀打車安裝了一萬個司機端。「我們是靠著小米加步槍，一點一點地，頑強地生存下來的」，程維說。

吳睿說，他從2012年6月創業以來，沒有休息過一天，每天早晨7點多醒來，晚上11點多回家。他怕吵醒懷孕早早入睡的妻子，就在沙發上湊合一晚上。他的手機從來不關，有時候晚上兩點多鐘，還有司機打來電話，睡了嗎，兄弟？吳睿問，師傅，怎麼了，你說。司機會告訴他，在什麼地方拉活，哪個時間段訂單密度高，哪個時間段訂單密度低。「很多人問我，嘀嘀打車為什麼能活下來？在我看來，靠的就是這群人，每天嗷嗷叫著往前沖，才能活下來。」

程維說：「這個業務肯定是長跑，比的是內功，內功核心是團隊，團隊表現出來的是軟實力，例如服務。（補貼）這些短期的營銷是外功，如果雙方有錢，很難在外部層面分出勝負。」n嘀嘀目前完成了三輪融資，總共融資1.18億美元，其中騰訊投資近5000萬美元。嘀嘀打車和快的打車正在以給予乘客和司機補貼的形式進行激烈的營銷戰，背後各有騰訊微信與阿里支付寶的支持。

王品哲畢業的第一份工作就是在計程車公司做車隊長，管300多輛車，650個司機。當時消費者對計程車怨聲載道，套牌車、黑車、拒載、繞路、多收費等各種問題層出不窮。處理投訴是王品哲最繁重的工作，壓得喘不過氣來，這個行業就應該這樣嗎？他覺得很多司機是好人，服務也不錯，為什麼會出現這麼多問題？司機抱怨油價高、堵車、租價低、份子錢高。

他感覺計程車公司就是一個封閉的、完全與社會脫節的地方。那裡滿足不了他的收入需求，也因為自己年輕，還想做一點事，2013年4月他跳槽到嘀嘀打車。當時有十多家打車軟體在做，搖搖招車、打車小秘、微打車、易打車等等，常常是嘀嘀打車在這邊，競爭對手就在對面設點。9、10月份開始，就陸陸續續地看不到這些公司的人了，2014年春節之後基本都看不到其他公司的人了。王品哲說：「第一，我們的產品體驗好；第二，線下團隊推動速度快，快速佔領市場，呼叫量上去了，口碑相傳，勢能就自然形成了。」

原先不懂開網路、不懂開定位的司機，現在都會玩微信了。「我們撬動了最難撬動的一塊石頭，改變了最保守封閉的一群人，讓他們使用智能手機。一開始，他們的態度是你給我智能手機我就用，你讓我自己花錢買那就不可能。一個月兩個月後，他們帶著自己新買的智能手機來了。我很興奮，感覺在親歷以後會成為傳說的東西。」

每天都有七八位司機到嘀嘀打車的辦公室找客服，要求安裝軟體。有的司機不會買手機，直接找他們說，要不你們陪我下去買個手機，買完上來幫我裝一下。吳睿說：「這是趨勢，保守的總會被改變，只是時間問題，他不變只能被淘汰。新技術對傳統的變革已是既成事實。」

程維說：「最重要的是永不放棄，你要推動這個世界改變，推動越大，彈回來的反作用力就越大，最終比較的是你自己的心理有多強大，解決問題的方法有多種多樣，不變的是將事情一點點向前推動。」

「我們用了一年半時間去推動一個行業發展，一點點變革這個行業，可能有一些問題，還有一些不規範的地方，如果寬容創新、寬容變革，我們會一點點地變得更好。」

47歲的車士軍是北京通州人，嗓門敞亮。他開了9年的計程車，知道到哪裡的酒店趴活，經驗豐富。王品哲第一次找到他，他說我用不著你這個，照樣掙錢。王品哲被噎著了，無奈地說：「好吧，師傅，我們再等等看吧。」再過了一陣子，車士軍告訴王品哲，我還是不喜歡嘀嘀打車，但是我買了一個智能手機。2013年5月，第三次見面的時候，他讓王品哲幫他安裝嘀嘀打車。一開始，車士軍擔心流量，每天只開一會兒軟體，一天只接一兩單。到9月份，他找到竅門了，接單數量迅速上升，平均每天接20多單，是嘀嘀打車發燒級用戶。車士軍和我聊天的時候，他正在挑戰嘀嘀打車訂單無縫對接，零空駛率的紀錄。他每天7點出門，晚上7點收車，一天工作12個小時，原先一天毛收入四五百元，現在一天毛收入八百多元，扣除各種費用之後，月收入8000元。現在他在家說話聲音也粗了：「以前掙不了錢，再好的媳婦也做不出好飯來，現在生活好了，吃得有營養，車零件不好，趕緊添，家裡缺什麼，趕緊買去。」

「我收入高了，精神面貌也好了，每天不會吃大蒜，車裡也弄得整整齊齊的，每個乘客給我打滿分是我的夢想。」最近，一位乘客在亦庄東區叫車，連叫了5遍，沒人接單。離乘客10公里的車士軍接了這單活，讓乘客等他15分鐘。因為路況通暢，他10分鐘就趕到：「我要讓人知道嘀嘀的厲害，無論在天涯海角，都能接到他。」

很多司機習慣在酒店、小區趴活，趴一個小時也沒有活，效率很低。乘客打不到車，司機接不到活，「乘客是聾啞人，司機是盲人，嘀嘀打車把兩個殘疾人給治好了。」車士軍說。

基於移動互聯網技術的打車軟體，正在變革數十年不變的計程車運營方式。2012年8月下旬，張博加入嘀嘀打車，這個靠外包來開發軟體的團隊終於有了懂技術的人。同樣出生於1983年的張博，2012年4月離開百度創業，很快失敗了，在尋找新機會的時候，經朋友介紹和程維相識。張博說，他對項目是否靠譜的判斷基於四點：第一，擁有大規模人群；第二，使用頻次足夠高；第三，是剛需；第四，有口碑傳播的場景。如果一個項目滿足兩到三個條件成功的可能性就大，打車軟體是四個條件都滿足。

張博認為程維是有激情、有夢想的人，和他一樣放棄很多東西從大公司出來，就是想做成一件事。「我們在很多事情的判斷上不謀而合，感覺遇到了知音，他的背景和我的背景正好互補，在那個時間點，我能碰到程維，也許是老天的安排。」

2012年8月，他加入嘀嘀時，嘀嘀打車軟體在他眼裡，按百分制來打分，只有10分。穩定性差，經常死機，安全隱患很多，架構不足以支撐大規模人群使用，還有很多無用的功能。乘客端，一開始有註冊登陸界面，必須填寫姓名、性別等一大堆東西，用戶在這個頁面的流失率是90%。司機端有清除緩存的功能，張博問當時的研發人員，你能理解這個功能嗎？研發說，我查查代碼看看。張博又問，你覺得司機能理解嗎？研發回答，理解不了。張博繼續問，那這樣的功能放在軟體里有什麼用呢？

張博加入團隊的第一天，就開始熬夜通宵改代碼。每周迭代一次，一直持續迭代兩個月，產品在他眼裡才及格了。我問張博，為什麼一開始推出外包的產品？他回答：「趕時間，沒有比快速推出產品更重要的事。」他帶著技術團隊，花費了一年的時間改善當初的外包產品，業務發展太快，不能停下來專門用一個月重構產品，必須不斷開發新功能，滿足用戶需求。程維打了個比方，就好比我們先挖了很糟糕的地基，蓋了一幢危房，在危房上不停加蓋房間，只能不停地搭腳手架打補丁，讓危房不要倒塌。一直等到2013年8月，嘀嘀打車才推出重構的產品。

嘀嘀打車的CEO和負責運營的高管來自阿里巴巴，負責技術的高管來自百度，阿里企業的文化和百度的企業文化，如何在嘀嘀打車碰撞、融合？張博說：「阿里文化和百度文化有一些共性的東西在，坦誠、簡單、就事論事，這是嘀嘀打車文化的基礎。」

以銷售為導向的思維方式是直接滿足客戶的需求，客戶要什麼我就給什麼，但是用戶說的不一定是他真正想要的。以產品為導向的思維方式則是用戶要什麼，得分析用戶背後的需求是什麼，從需求的本質倒推產品方案。以前司機在操作其他軟體的時候，會突然跳出嘀嘀打車的搶單界面，容易誤點搶單。有司機就提出能否增加確認鍵，多點一次確認鍵才是真正的搶單。這是用戶說的，但產品是不是就該這樣做呢？當時產品按照司機的建議做了，反對的聲音更大，二次確認鍵操作麻煩，帶來安全隱患。「我們犯了一個錯誤，司機真正的需求是想解決誤搶單的問題，而不是要一個確認鍵，確認鍵只是解決問題的方法之一。這是銷售思維和產品思維的差異。」張博說，「好在公司尊重你的決策權，在你的專業領域你是最後的拍板人。」

每周五下午，張博會花上300元錢不停地用嘀嘀打車打車，坐在副駕駛座上，觀察嘀嘀打車訂單播出、搶單、導航的過程，坐在辦公室里，是看不出導航是否是最優路線。有些司機喜歡訂單界面上有更豐富的信息，年紀偏大的司機則喜歡字特別大，搶單按鈕特別大，讓他看得清楚，操作方便。這些都是張博在不斷的聊天過程中搜集到的，「如果聊天的樣本足夠多，你就能夠知道你的決策有多少人喜歡，年輕的司機可能更活躍，更樂於反饋意見，按照他的意見改，有可能傷害到年齡大的司機，他們是沉默的大多數。」

張博說：「如果你只是被動地接受外界的信息，來做產品決策的話是不系統的，必須主動地系統地去調研。」一次，他發現搶單延遲的問題，搶單界面會變灰零點幾秒，晚上回到公司討論，發現是代碼邏輯不夠合理，導致體驗不夠流暢。在聊天中，他發現很多司機最痛苦的就是晚上收車回家的那一趟，由此開發了嘀嘀打車順風車功能，自動根據司機出車收車的位置判斷家的方向，待司機收車的時候推薦與司機家方向相近的訂單。「訂單分配策略是我們的核心競爭力，我們一直在打磨。」

北京司機平均每天接20個活，使用打車軟體的司機，目前20%左右的收入來自打車軟體。油耗減少、空駛率降低，這部分能夠讓司機每月多出800元收入。吳睿說：「司機是社會底層，缺少關愛，在媒體上的話語權很低，乘客可以用互聯網工具發出聲音。大部分司機每天工作十個小時，一個月賺三四千元，忍受城市的尾氣排放、堵車、高消耗的身體，也得不到足夠的尊重。現在至少我們讓司機覺得，生活可以是開心的，有尊嚴的。」

3月2日凌晨，我在望京和朋友告別之後，在路邊用微信內嵌的嘀嘀打車叫車，第一次呼叫持續了3分鐘，系統通知了220位司機，沒有應答。第二次呼叫，兩分鐘後，司機王師傅電話我：「我在附近1公里，能否等兩三分鐘？」兩分鐘後，我上了車，王師傅從2013年4月開始使用嘀嘀打車，現在他每天來自嘀嘀的訂單有五六單，快的打車的訂單有三四單。現在他每天在外吃飯之後還能有凈利潤200多元，比以前增收20%；工作時間比以前減少2個小時。23分鐘後，我到家了，車費73元，結賬時我用微信支付，不知是網路信號還是其他原因，支付三次均未成功，只好用現金，無法享受微信支付和嘀嘀打車的補貼。王師傅說：「你損失了10元，我也虧了10元。」

作者：李志剛 商業作家

關注新商業變革、新商業領袖。

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