如何評價阿里巴巴 224億港元入股高鑫零售？可能會帶來哪些影響？
阿里巴巴28.8億美元入股高鑫零售 持股比例36.16%
阿里為什麼選擇高鑫零售？對阿里會帶來什麼影響？
昨天佔了個坑，今天只是粗略看了看報道內容，我想從一個現實超市從業者的角度來說說自己的體會吧。
從今年開始，我自己感覺實體零售真的越來越難做了。
1.顧客消費能力降低。不否認我們國家的有錢人也不少，但是來超市的主要顧客還是千千萬萬個最普通的家庭里最普通的家庭婦女。當整體消費能力下降的時候，超市真的是沒脾氣，家庭日常消費的影響太明顯了。顧客有錢的時候，超市裡零錢不夠用；顧客沒錢的時候，超市零錢堆如山。而我，MD，已經一個月沒去銀行換零錢了，光平時的兌零小戶就夠我用了。
2.人氣商品的帶動作用降低。超市的一般套路就是低毛利商品拉動人氣，帶動高毛利商品銷售，結算出比較合理的綜合毛利率。但是現在的情況是，顧客只挑低毛利的買，高毛利的商品完全帶動不起來，以至於毛利率比以前更難拉起來。好多超市甚至淪為菜市場，一幫人為著生鮮鬧騰，其它地方的商品銷量劇低，真是可悲。
3.競爭激烈。首先，畢竟大家的利潤都不高了，人氣也一般了，那就更要搶顧客啊，於是競爭更加劇烈。其次，除非是大型連鎖超市，像一般的中型超市，准入門檻越來越低，以至於讓更多的從業者加入，分流了顧客。像我們這有一家，衛生差、服務差、陳列差，就是虧錢賣，就是硬要便宜。把顧客搞皮，把搞得市場亂鬨哄。明知道長期來看他是不行的，但是短期裡面也拿他沒辦法，就是噁心。第三，一些專業精品門店也對超市有不小的衝擊。比如說專門的零食店，專門的日化店，專門的精品小百貨店，這些店專挑高利潤品類做，繼續積壓超市的生存空間。最後，還有網店的影響，這個不用贅述。
4.越來越高的成本。每次談到成本心中就是一痛。房租逐年升高，工資逐年升高，這個是誰也擋不住的。加上前面說的毛利率降低。這一升一降，超市的利潤空間更小了。哦，還有，這兩年開始，供貨商先貨後款的情況也在減少，很多都逐漸成了現貨現結，因為廠家那邊把中間的經銷商卡住了，所以經銷商就只能卡下游的零售商。
5.方向在哪裡？這個是最頭疼的。做零售的從來都不怕累，不怕麻煩，但是就怕沒有方向。現在就是這麼個情況。首先，國家這次會議過後，好像對低技術含量的粗放型企業繼續打壓，這是政策方面；其次，實體零售怎麼網路化？怎麼數據化？這是趨勢方面。第三，如何改善利潤率？這是錢包方面。另外還有第四，我是繼續投資還是縮減投資啊？五，未來的零售到底往哪個方向發展？完全摸不透啊！！考察了沃爾瑪、永輝、大潤發、北國。我只看到員工越來越老齡化，文化水平越來越低，因為這些人工資可以低點啊。這都說明這些超市都在為了利潤一點點讓步，完全看不到一點朝氣啊。
好了，前面吐槽了那麼多，下面回到正題！！！
作為實體零售從業者，我現在非常渴望...變！對，就是變！令人興奮的變！他們喊著要開百萬家便利店的時候，我興奮的去諮詢，了解，觀察，分析；他們搞出無人超市的時候，我興奮的去現場考察。我真的太渴望變革了。
這次阿里巴巴入股高鑫零售，我是真心希望馬雲能做出來翻天覆地的變化，能給實體零售從業者找到新的出路。
通過人工智慧，大幅度降低人工成本？
通過無人結算，取消收銀窗口？
通過大數據運算，對消費數據進行最精準的分析歸納？
更快的提高商品周轉率？
更有效的控制商品庫存？
更合理的控制綜合毛利率？
徹底打破多級分銷商制度，大幅度降低成本？？
OK，不管哪一個，能做出效果，我都雙手贊同！！
然而，可是，實體畢竟是實體，不像網路，可以完全不擔心地域的局限性。阿里畢竟也只是入股了高鑫，畢竟還有很多很多很多地方，是沒有大潤發的，沒有歐尚的。所以，會產生天翻地覆的變化嗎？我覺得難啊。
線上線下結合，對於阿里自己，還是對於高鑫來說都是很不錯的。阿里能獲得更多的線下消費數據，高鑫能獲得幾乎最先進的互聯網技術支持和網路銷售平台。然而，對於整體行業，到底能有多少促進作用呢？還可能像阿里巴巴那樣，像淘寶天貓那樣，產生顛覆的效果嗎？坦白來說，我覺得很難。估計，人家還是賺人家的，其它從業者呢？各回各家，各找各媽吧。在實體零售這片汪洋大海里，高鑫，也不過就是一盆水吧。
總結一下吧：阿里巴巴入股高鑫零售，對於高鑫和阿里巴巴都有著非常不錯的前景。高鑫能得到阿里的數據、技術等支持和網路銷售平台；阿里能得到高鑫的零售數據，並進行新零售實體操作。甚至他們的顧客都能獲得更好的消費體驗。然而，如果他們沒有足夠的新模式出現，如果不能給整個零售行業帶來變化的話，結果就是他們賺他們的錢，賺的更多，而其它零售從業者不但沒希望還更絕望。所以羅，就看阿里和高鑫是能給零售業創造機會，製造驚喜，還是...............拭目以待。
感覺整體語氣有點消極，對不住大家了。最近想轉型，超市這邊慢慢放手，然後去做大數據分析和消費心理研究。看，我特么也被這種大趨勢搞得屈服了，不跟著時代走，就是難受的一匹！！！
如果你有高見，請受我一拜！我這兩年真的有點如饑似渴~~~
- 首先，股權本身沒啥說，應該是為了業務合作鋪路的吧，那就看看業務合作有啥。總體上就是所謂「淘寶到家」服務的一部分：
a）歐尚中國及大潤發中國經營的店鋪批准使用其業務模式及網上平台
b) 分享數據
c) 綜合系統及POS硬體
看上去，十分的純粹，非常直接，就是想要數據。
- 然後，說說Hypermarket模式，單店層面，至少每年5-6%的人流下降，客單價的話可能有點提高，最好也就是單店層面銷售不掉。每年人工都在漲，所以經營壓力巨大；租約一到期，就比較難續約。船大難調頭，動不動2w平米的面積，改造起來難度確實不小。新的業態嘗試包括以大面積店鋪作為前置倉的門店配送模式，但是好像SKU組織不過來啊，門店分揀太困難，SKU太多；或者試試做B2B，利用大的採購規模效應和遍布全國的物流中心，給一些小店供貨，但是這塊競爭激烈的不行，大家都在燒錢搶市場怎麼辦？
高鑫零售大概就是遇到上面的問題，這幾年還是非常辛苦的。
- 再講講外界標榜的所謂盒馬模式改造的可能性。面積肯定是夠了，但是貌似也太大了。一個典型的盒馬大概是4000平米的面積需求，2000的經營面積，2000的後倉面積（這個1:1的比例真的是讓人覺得很不安）。一個典型大潤發有2萬總面積，差不多6000-8000的經營面積吧，還是大了不少，在盒馬模式下，應該是要加SKU了。原本的大潤發2w個SKU，盒馬大概3000個吧，兩個模式怎麼調整起來，我想想還是蠻頭疼的。
- 可能可以做的反倒是天貓超市模式的改造，這樣可以利用2w個SKU來做個門店配送的天貓超市模式，也就是把飛牛網調整一下。阿里的導流不是問題了，那麼門店端分揀是個問題。
- 海鮮的競爭是不是可以提出來，作為一個問題。如果上海所有的大潤發都改成盒馬模式，那麼上海的中高端海鮮消費會迅速飽和，估計各大盒馬模式的海鮮區域，同店銷售都有危險，損耗都要提高，那就把海鮮這個不太能賺錢的品類弄的更不賺錢了。
- B2B這塊其實整合空間非常大，天貓零售通和大潤發的B2B如果打通，可能是這個市場已經非常激烈競爭中的一個強烈的信號，京東的壓力會大很多。但是阿里貌似對比較重的供應鏈生意一直沒啥興趣，可能會錯失一個很大的機會。
交易發生第第二天，高鑫股價跌破8元，香港市場不怎麼買賬。按照7.94元的價格，市盈率在23倍，零售企業裡頭，不看A股的話，考慮到高鑫的增長壓力，估值還是偏高。
還是比較期待第一個大潤發改造店的，飛牛沒搞定的事，看看阿里怎麼弄吧
想正經回答，發現多年不在業內已經沒有最新的一手數據，真是不好妄答，我這裡就抖2點機靈。1，阿里巴巴成功提高零售業的准入及盈利門檻，恭喜阿里巴巴。
2，潤泰的台企紅利也差不多快吃完了，現在又抱到了一條大腿，恭喜潤泰。
謝邀。
「新零售」是未來的必然，阿里因為要做102年的規劃，所以在逐步布局。
追根溯源，正如蒸汽革命、計算機革命一樣，零售模式的改變同樣起源於科技發展。
20世紀50年代，真空管計算機是個龐然大物，比一整個房間還要大，只有軍事上才能用得起這些昂貴的大傢伙。
20世紀60年代，晶體管計算機出現，大型的計算機逐步進入商業市場。
20世紀70年代，晶體管被集成在電路板上，計算機的體積進一步縮小，只有辦公桌那麼大。
而在今天，任何一部手機的性能比1969年NASA登月時所有計算能力的總和還要更強。
隨著摩爾定律的持續，「雲計算」的應用將使計算機本身消失。
即在未來的10~20年，手機和電腦或許都將不復存在。晶元將如同電力一樣分布在生活環境中，從電氣化生活步入智能化生活。
那麼對零售模式的影響是顯而易見的，當晶元植入眼鏡（Babak·A·Parviz，華盛頓大學）或者使用投影（Pattie Maes，麻省理工），當在零售站點購買狗糧時，可以清晰地看到這份狗糧的產地、卡路里、適合犬種以及消費者評論等信息。
VR技術的應用，是零售的另一種體現，使得在家裡可以逛超市。而外貿里的非標準品如服裝服飾、工藝品、玩具等也就可以直觀接觸並選擇。
在剛剛過去的2017年雙十一，對於淘寶賣家而言，通過數據挖掘，可以判斷消費者的喜好，從而備貨。而在未來的10年，通過數據分析，是可以判斷喜好，然後再做生產。
引用加來道雄先生的話：「從大規模生產發展到大規模定製，也許現在是成本高昂不可想像的，但如果絕大部分人都融入物聯網，那麼也將變為現實。」
為了避免跑題，那麼話說回來。
從1916年克拉倫斯·桑德斯開立「Piggly Wiggly」到2002年沃爾瑪登頂《財富》500強，再到號稱「新零售元年」的2017年，百年商超零售業步入新時期。高鑫零售作為中國規模最大的賣場運營商，去年市場份額超過沃爾瑪、家樂福，阿里的入股意義還是很大的，高鑫的市場份額也足以使這次入股成為一次中國零售業史上的小節點。
以某評論人士的話來說，如果把新零售比作一款產品，阿里全資控股的銀泰升級改造，就是產品的內測；與上海百聯的戰略合作，是產品公測；入股高鑫，則是產品上線。未來，或許盒馬模式的輸出會成為阿里與商超的主要合作方式，至於購物中心、零售店，也會有新的標杆模板。
另外，高鑫大潤發在台灣有22家賣場，歐尚在全球14個國家和地區，有1940家賣場。這也是阿里走向全球化的一次布局吧。
PS：個人計算機時代造就了IBM、微軟，互聯網時代造就了Facebook、阿里巴巴、騰訊，而物聯網時代才是未來。
第四套全國中小學生廣播體操——時代在召喚。
謝邀。
帶來的影響就是股票升值。然而你卻被割了韭菜。
大部分零售公司最基本的都沒有做好，就跟風玩新零售。新零售的概念是大佬玩資本用的，和你的關係不大。
不是傳統零售業不行了，是你家的生意不行了。網購影響的是本來就沒什麼品牌力，沒什麼競爭力的商家。
為什麼有的零售公司不做線上，生意照樣好？
如果說大潤發生意不好了，那為什麼伊藤洋華堂生意沒受什麼影響？胖東來也沒受什麼影響？他們好像並沒有玩新零售吧。
不是你和新零售沾邊你就緊跟時代潮流了。
至於阿里為什麼選擇高鑫，因為都是上市公司，高鑫又是國內老大。全國性的大賣場，還有華潤，但華潤是國企。還有一個是永輝，但已經和京東合作了。
新零售可以關注，但謹慎跟風。
想像幾年前火爆的O2O概念吧，好多傳統行業的老闆以為抓到了一根救命稻草，結果沒想到成為壓死自己的最後一根稻草。
做好零售業該做的，在零售業本質上進行創新。零售業是一場馬拉松競賽，沒有足夠的耐力，很難跑到終點。
有兩個大背景，阿里朝著金融公司的方向，向前向前向前。
阿里的支付寶滲透深度，選擇性的跑了123456線城市，微信優於支付寶，原因是，人人都有微信銀行卡，而不一定有支付寶，尤其是上年紀的人。當支付寶與支付寶之間可以付賬，當微信與微信之間可以付賬，當支付寶與微信之間可以付賬，就沒銀行卡什麼事。不到一秒，付款完成。POS太慢了，還要簽名。
阿里的新零售，統一線上線下戰略，零售業霸主的金融滲透。零售業有三個核心：供貨，賣貨，買貨。所有這些環節的參與者都要面對一個問題：賬期。這些錢要流轉，最受益的是銀行。阿里牽頭的網商銀行目前是中國第五大銀行。錢轉了一圈，又回到了銀行手裡。
零售業有個詞叫：商超。
阿里走了第三步，這一切都是合作，不是賣東西。阿里不是一個賣東西的企業，他們的思路是整合資源，也就是現在很多初創公司喜歡掛在嘴邊的一句話：我們發現了目前行業內的一些不足，我們要顛覆目前的模式。
第一步，去線下。雙十二發50元紅包，去當地的超市買東西。當天，超市哭了，過年都沒有這麼多人。老員工哭了，上次見到這陣勢還是98年。開設天貓超市，自建供銷網路，生鮮冷鏈這種物流鏈金字塔尖的業務都操作的很溜。
第二步，拿下商場。蘇寧阿里換股。蘇寧，全部都是黃金地段的鋪位，給蘇寧網店在大淘寶一個流量入口，在大淘寶也能給蘇寧下單。在天貓完成商場1234567樓的同類業務後，又通過餓了么把8樓（或負一樓）的美食城業務拿下，電影院賣票拿下的更早。最後把已經從商場剝離家電業務拿下。菜鳥物流跟菜鳥自建倉和智能倉庫也在良好運轉。
第三步，拿下超市。入主大潤發，又是全部黃金地段的鋪位。直接打通超市以及地鋪店。京東之前入股永輝超市，是步好棋。我這裡沒有永輝，我也沒有逛過，看資料是主打生鮮的一家超市。生鮮是電商跟快遞最想滲透進入的業務，一人一張口市場巨大，穩定的現金流。
走完這三步，還有一個業務正在測試階段，停車場掃碼繳費。然後廣大騎手的功能會再次爆發，現在好多快遞小哥跑去送外賣。外賣的工作量比快遞小，年齡跟性別可以再擴大，人員可以再擴充，也符合國家加快城鎮化建設政策，解決農村勞動力過剩的就業問題，普惠金融的政策，中國企業走出去，一路一帶等，符合國家戰略。中國的商業市場，越來越開放了，只要是有益的國家就在支持。
互聯網公司在改變現在的生活方式。電子發票，掃碼支付，無現金社會，網上醫療諮詢挂號預約，手機，電動車，購買火車票飛機票，還有其他的很多新東西，都是互聯網公司在推動。
感謝邀請！我想就不就事論事了，看看我們之前寫的一些文章，您對阿里巴巴的新零售以及戰略布局會有更多的了解。要了解新零售，需要跳出零售來看，所以，做零售的人很多是看不懂的：
盒馬鮮生，超級物種，新零售以及物聯網
朱嘯虎欲押注的新零售，本質是什麼？到底該怎麼切入？
新零售，吹響阿里巴巴向騰訊和京東宣戰的號角！
延伸閱讀：
馬雲做《功守道》的內在邏輯
騰訊對阿里巴巴的零售包圍圈
馬雲的「達摩院」和在他之前的「創新院」
阿里巴巴存在哪些軟肋？
你以為阿里巴巴只想做新零售？其實他要把「五新」都做了
為什麼阿里巴巴的市值是京東的7倍多？
為什麼說eWTP戰略，將會是中國再次騰飛的重要布局
阿里巴巴密集的徵信布局，到底有什麼戰略企圖
浮存金其實，阿里巴巴所有的戰略的核心就是網路支付平台來圈住所有現金流。之所以投資共享單車，線下支付寶掃碼支付，收購零售業都是手段，目的就是一個行業一個行業地把現金流變成浮存金。只要不發生戰爭或者其他因素，在平台內的錢就是阿里的錢，本質就是利用老百姓的錢來成為首富！想想看銀行用你的錢收購企業你願意不？為啥阿里巴巴用你的錢去收購你就同意了呢？一切就因為網路支付的數字貨幣給你的假象！
化敵為友，幹掉競爭對手，獲取盟友資源，挖掘友方團隊價值
請允許我分別用專業口吻和說人話口吻來回答。
專業口吻：
阿里生態系統的進一步拓展和豐富，線上線下消費體驗的新升級，以big data為基礎，以cloud為通道，以AI精準運算，c2b精確指引生產、物流、倉儲，精準匹配消費，從而為傑克馬的「新零售」再添一筆。。。
說人話口吻：
1、互聯網行業高度跟風，大家都這麼做，誰敢玩特立獨行？
2、試想，再滴滴和快滴還沒合併前，如果快滴突然投資了北上廣深及主要二線城市多家計程車公司（就是有政府發牌照的那種），結局會如何？請把同樣的思路運用到此次交易中。
目前ka終端無論在選址，現場管理，電商基礎，和供應鏈運營大潤發排在第一，沃爾瑪綜合實力不如它，因為不是阿里內部人員只是個人看法，我覺得阿里收購高鑫零售有幾個原因，內部原因因為大潤發是合營模式，就是在全國各個地區與當地投資公司共同出資，高鑫負責管理，另外出資人凈分紅。早些年家樂福也是這種模式，優點是迅速解決擴張的資金問題，缺點就是一旦不盈利那麼合伙人立刻止損，商業的一切活動最終問題都是資金的問題，當然對阿里這種金主來說無論高鑫的固定資產也好，行業地位及人才儲備也好，對未來的線下布局都是一步好棋。
個人認為，分為三塊：以台灣同胞為主題的大潤發，遇到新業務譬如飛牛發展困難，沒有更多的新鮮血液投入。老業務盈利能力下降，新業態分流能力不強，顧客流失。最大的財富，是一塊金字招牌大潤發。所以，套現離場是最穩妥，也是利益最大化的選擇。台灣同胞，也確實這樣做了。歐尚一塊，在實體經營上遇到的困難和大潤發基本相似，而熟悉中國市場的一批中方管理人員陸續撤出，導致商業活力不足，而資方新的管理團隊短期內不能做出更有效的商業創新和模式變革，之前的嘗試，譬如收購甫田網，注資飛牛，也是一地雞毛。如果能與阿里聯手，快速更新商業模式和內部流程，也能快速擺脫這種尷尬境地。無論如何，阿里都應該是最大的贏家。相對於大潤發的撤出，和歐尚的期待改變。阿里得到了高鑫零售的金字招牌，獲得相當數量的實體門店，以及大量精通流通環節的專業人才力量。對於後期的線上線下融合，狙擊京東的實體物流，以及對抗和京東合作沃爾瑪等大型零售商，都有很實際的意義。不得不說，阿里用錢買到了一手好牌。
阿里線上線下一通，線下實體會越來越難做，在後面的經銷商就更加難。前年跟去年現在的生意就是從快遞停運的時候才開始的，加上品牌商自己線上也有天貓在運營，很大層度的影響了線下的生意，真的90年代的美好行情一去不復返…
謝邀，對這類事情不太懂，就不班門弄斧了；阿里已經創造太多商業的奇蹟，已經是一個獨立的經濟體組織，馬爸爸的「新零售」口號已經喊出來了，今年特別火~所以這些動作就是阿里的商業布局，不多說，抱緊馬爸爸大腿！
謝邀！
阿里入股線下零售主要看中的還是數據。雖然線上交易數據，阿里是有很多，但是線上和線下的交易行為還是有很大的差異性的。
阿里之前入股的銀泰、上海聯華、三江購物、新華都這些都是區域性的商超，所以當然想入股全國性的啦，至於為什麼選擇高鑫？全國布局的也就幾家，華潤、大潤發歐尚、沃爾瑪、永輝。華潤是國企，過去幾年收購蘇果、樂購後，到現在數據還是亂糟糟的，各大區域還是各自為政，最近幾年高層也不斷更換。沃爾瑪和永輝都和京東有合作了，加上高鑫最近幾年業績也不好了，所以這個時候入股也是價格也還可以；
至於帶來的影響，談零售還得從人貨場三個維度來分析，簡單點講下：
人---內部員工、供應商、顧客。內部員工效率會提高，零供協同效率會提高、可以對顧客做精準營銷；
貨---根據阿里的現有數據和會員的一些信息，可以幫助選品、定價、促銷、供應鏈效率等；
場---提高客戶購物體驗。說到這，非常非常鄙視大潤發現在還安排店員在賣場出口檢查消費者小票的行為！！！！
謝邀，第一次被人邀請答題好激動的說。
這次阿里大力入資高鑫與前段時間的阿里無人商店所關聯起來，可以得出一個結論：阿里對零售業有很大的企圖心。 數據分析那些不是太懂，作為一名零售業從業人員來看，阿里這次的入資，我不是特別看好。零售業真的是一個非常需要積累，貿然跨界，必遭失敗。當然如果是阿里鐵了心的要做實業，那肯定是另一番結果，就怕阿里只是普通資產配置，常規試水，到時又是一地雞毛。 當然非常期待馬雲能把重心投入零售業，引領行業變革