安全庫存怎麼計算？安全係數怎麼算？

01-29

企業在做供應鏈管理時候涉及到庫存管理，而生產企業的安全庫存很多老闆都是主觀和算出來的，我想知道怎麼客觀的核算安全庫存？其中的安全係數是怎麼核算出來的，還有就是ERP交叉驗證的具體步驟是怎麼樣？現在我手裡有一家企業的ERP系統，怎麼根據數據交叉驗證他是否根據實際來操作ERP。

這是兩個問題，一個是關於安全庫存的，一個是關於供應鏈管理審核的。下面的兩篇文章供您參考：

「安全庫存」不安全

程曉華

2011-12-18

很多人喜歡談「安全庫存」，張口閉口就是你為什麼有物料短缺啊？你設的安全庫存是多少啊？你搞庫存控制就要影響及時交貨率（服務水平）啊，你知道不知道啊，等等。

其實，說這些話的人，往往就是那些對供應鏈與庫存控制只有一知半解，或者乾脆是根本無知的人。道理很簡單：

第一：從來就沒有「安全」的庫存。為什麼說從來就沒有安全的庫存呢？簡單地想一想就可以了 –

如果每天平均需求是10個，你有100個安全庫存夠高的了吧？但如果你的需求突然在某一天是101個，你的所謂安全庫存能夠滿足這個突然的需求嗎？況且如果你的日平均需求這麼低，你的所謂的安全庫存幾乎不可能奢侈到100個也就是10天的需求 –需求是變化無窮的，儘管可以統計，但那是歷史數據，能說明一部分問題而用來預測未來，但不可能通過一個安全庫存就解決缺料問題。

第二：供應鏈的服務水平與安全庫存的關係僅僅適應於非相關的、獨立需求的情況。大家知道安全庫存的公式是安全庫存=需求與供應鏈風險係數*服務係數=SQRT(LT*STDEV(DEMAND)^2+AVERAGE(DEMAND)^2*STDEV(LT))*NORMSINV(SERVICE

LEVEL)，而這個公式存在的應用前提是：單個的、獨立需求的物料，而且其需求分布需要滿足正態分布。所以，安全庫存的公式並不是針對系統的總體庫存，也就是說它對有相關需求的庫存是不成立的，尤其是共用、相關需求。假設你有10個物料，它們分別用於產品A、B兩個產品，其中有3個是A、B共用。在這種情況下，這三個共用物料的安全庫存理論上是不存在的，因為它面對的是兩個需求、需要兩個服務水平。

正因為如此，我們說，安全庫存僅僅是個數學概念，對於系統庫存來講，整體庫存的水平高低與服務水平沒有直接的關係，或者從另外角度講，整體庫存的降低並不一定能夠導致企業服務水平的降低，其實實踐告訴我們，通過庫存控制，優化庫存結構，整體庫存的降低反而會極大地提高企業的整體服務水平。我親自做過的最典型的一個案例就是，那個手機客戶大約有8~10個產品族(product family)，上百個SKU，總共6000多種原材料，年產值大約10億美金，我們大約用了一年的時間，年庫存周轉率從12次提高到了18次，平均庫存從七千萬美金左右降低到了大約四千五百萬美金左右，而及時交貨率中的OTDD也從70%左右提高到90%以上，OTDC則是從95%左右提高到99%以上。

另外，這裡需要澄清的是，安全庫存(safety stock) 不等於緩衝庫存(buffer stock)，兩者的根本區別是安全庫存是沉沒成本(sank cost)，是凈需求之外的額外需求(additional requirement)，而緩衝庫存則是動態周轉庫存。安全庫存的概念在業界已經很少有人使用，即使用也要經過非常嚴格的批准，而緩衝庫存則是應用比較廣泛。

作者程曉華先生，《製造業庫存控制技巧》、《CMO首席物料官》著作者；《製造業庫存控制技術與策略》課程創始人、講師；「TIM-全面庫存管理」首席諮詢師，郵件

johnchengbj@126.com

TIM是投槍，是匕首！沒有抓不出來的供需鏈管理問題！

所謂TIM就是Total

Inventory Management，即全面庫存管理，這個概念最早是由程曉華先生於2008年以《全面庫存管理》文章形式，發表於《物流技術與應用》雜誌，後經程老師在偉創力（Flextronics）等企業不斷親身實踐、提煉總結，至今已形成一套非常完善的製造業庫存控制體系，主要用於製造業集成供需鏈管理與庫存控制的審核、交叉驗證、優化設計與持續改善。

全面庫存管理的過程，實際上也就是一個企業供需鏈管理流程、組織架構、IT、績效考核等不斷優化提升的過程。

基於SCOR，從TIM全面庫存管理角度看，整個「需求與供應管理鏈條」，其實就是一個「庫存鏈條」。

所以，TIM全面庫存管理的精髓就是，抓住「庫存」這個供需鏈管理的核心問題不放，從庫存角度，全面透視企業供需鏈管理問題，通過優化企業自己及上下游整個鏈條的流程、組織、IT，提升企業供需鏈管理績效。

全面庫存管理管理的根本目的是，全面降低供需鏈獃滯庫存( E O)，提高及時交付率(OTD)，最終提高庫存周轉率（ITO），從而實現提高企業現金流周轉速度(C2C)，提高股東投資回報率(ROI）之目的，所謂，（庫存）「轉」就是「賺」（錢）

。

全面庫存管理的基本觀點如下：

1. 庫存就是時間與數量的錯位，所謂的5R，right timing（R1), right price(R2) , right supplier(R3), right quantity(R4), right

place(R5) 是指，在合適的時間，以合理的價格，從合適的供應商，買到合適數量的產品，並送到合適的地方。其實，合適的價格、合適的供應商、合適的地方，那都屬於商務尋源的範疇，也是一個企業供需鏈管理的基礎，從全面庫存管理的角度，合適的時間（R1）、合適的數量（R4）才是供需鏈管理的關鍵，因為R2、R3、R5是相對穩定的，只有R1、R4才是經常變化的，甚至是捉摸不定的，所以，庫存控制的關鍵是時間和數量。

2. 供需鏈就是庫存鏈，供需鏈管理的實質問題就是庫存問題，庫存與交付、交付與庫存，其實是一個問題；正常的庫存是需求與供需鏈管理鏈條的粘結劑，非正常的庫存則是供需鏈管理流程不協調的產物，因為，績效是流程與組織的自然輸出；全面庫存管理的基本公式是，庫存周轉率是及時交付率與獃滯庫存的函數ITO=f(OTD, E O)。

3. 庫存包括整個價值鏈的所有關鍵節點的庫存，包括你自己的，客戶的，供應商的，還有你客戶的客戶的，供應商的供應商的；庫存分為實物庫存與信息庫存，以信息（庫存）代替（實物）庫存是個關鍵，但是，信息最終會成為庫存，所以，全面庫存管理講究全面參與、全面考核、全面流程管理、全面數據控制。

首先，TIM是一套供需鏈管理戰略

– 1個框架

這個框架從中宏觀的角度，來幫助客戶回答以下幾個供需鏈管理的關鍵問題：

1. 你的供需鏈管理組織存在的價值是什麼？組織架構、關鍵流程、關鍵角色、業績考核指標是什麼；

2. 你的庫存策略是什麼？原材料的採購與計劃策略；生產與庫存控制策略；成品庫存與補貨的策略；

3. 你的產成品及關鍵原材料的生命周期管理戰略是什麼？你整個供需鏈管理的關鍵流程式控制制點是怎麼設置並管理的？

其次，TIM是一套端到端(E2E)的供需鏈管理審核方法 - 10 個流程

這10個關鍵的流程是程先生根據自己20多年的供需鏈管理經驗，依據SCOR之Plan（計劃）、Buy（採購）、Make（製造）、Deliver（交付）、Return（逆向物流）及PLC（產品生命周期管理），不斷提煉總結出來的，涵蓋供需鏈組織結構優化、ERP系統安全，需求管理、計劃管理、生產與採購管理、庫存規劃與物流管理等10個關鍵的流程。

這既是TIM審核的關鍵依據，也是客戶供需鏈管理改進的重點突破口。

1. ORG - 組織結構設計與優化、關鍵流程審批矩陣與ERP系統安全

2. S OP – 需求管理 – PLC、預測處理與MPS決定

3. MRP – 物料計劃、CTB、MRP運算與行動結果處理

4. NPI - 新產品導入與供應商開發、採購提升管理

5. T C – 合作夥伴（客戶、供應商）合同與執行

6. OTD - 採購與交付、物料短缺處理

7. OTD - 生產計劃與控制

8. ITO - 產品EOL-生命周期管理與獃滯預防、庫存規劃與監控

9. MRB - 物料評審

10. RIC -

循環盤點

第三，TIM 是一套需求與供需鏈管理數據挖掘與問題分析體系 – 12 張表

通過這12張表的數據及邏輯的交叉驗證，程老師幾乎不需要看你的流程，就能直接找出客戶供需鏈管理的很多具體的、關鍵的問題，然後對症下藥，解決問題的方子也就自然而然地開出來了。

程老師一直覺得，流程是可以撒謊的，人也是可能撒謊的，只有數據，它不會撒謊。況且，從需求與供需鏈管理角度，數據之間環環相扣，你這張表是捏造的數據，你另外一張表就會證明它是假的；你指著這張表這麼說，你對著另外一張表你又另外一種說法，那麼，程老師通過邏輯分析及交叉驗證，最終就會證明你到底是對的，還是錯的，你流程是這麼說的，你的數據是否能夠證明你是這麼做的；即使是你是按照流程這麼做的，你這麼做是否還可以持續改善（與業界最佳實踐對標）。

這12張表是整個TIM審核的關鍵，也是將來業務流程與組織架構改進的基本依據。它們是投槍，是匕首！沒有抓不出來的問題！

找到並驗證了問題之所在，要解決問題，往往就是很簡單了。

1. TIM001-

物料主數據（所有物料編碼、批次號等）與BOM矩陣

2. TIM002- 庫存數據與獃滯、庫齡分析報告（庫存、獃滯、庫齡三張）

3. TIM003- 物料（含原材料、成品、半成品、備件等）出入庫數據

4. TIM004- 預測、銷售訂單、生產計劃與實際發貨數據

5. TIM005-MRP行動報告

6. TIM006-ERP用戶許可權矩陣

7. TIM007-採購計劃 VS 採購執行報告

8. TIM008-供應商分類管理（ ERP供應商主數據）

9. TIM009-客戶分類（ERP客戶主數據）

10. TIM010-銷售訂單處理過程報告（從接單到承諾、生產、出貨）

11. TIM011-物流成本明細（略）

12. TIM012-未關閉工單報告

安全庫存這個概念比較寬泛建議你提供更多的企業背景至少是運營模式來支持你做後續的判斷

籠統地說安全庫存它取決於公司對於客戶交付率的考量 100%與95%的客戶交付率所對應的安全庫存完全不是一個級別的

安全庫存的制定大致需要考量的因素生產周期原材料採購周期標準供貨周期（對客戶）生產資金倉儲能力運輸以上這些沒有優先順序高級之分根據不同企業的實際情況調節但一定是一個全局平衡的結果

比如企業的倉儲能力只有2-3天的成品量而客戶交付又必須是24小時那麼對於生產周期原材料採購周期及運輸能力就會有比較高的要求

另外現在大部分的企業都會運行SOP 這個流程的實施也會從根本上影響庫存策略的制定

供應鏈十二年從業人員歡迎探討

用數據分析統計核算計劃外需求就可以測算安全庫存水平，問題是計劃內需求貴公司估計都沒搞明白，沒理順吧！