你做 Leader 時犯過哪些錯誤？如果可以「復盤」，你會給第一次做 Leader 的人哪些建議？

01-29

讀聯想企業文化方法論第三條「在復盤中成長」有感。

就一點。

你是中小企業主，你的公司就這幾十口人，相信我，你不可能分級授權。

想著，請一個高手來，聽你指揮，「嗯嗯，我不懂業務，把業務交給某某經理了。」

或是「嗯嗯，我出去談生意呀，家裏生產，交給某某主任了。」

這樣的事，千萬不敢作。

一個中小企業主，就該全部扛起，全部擔到肩上。

等你公司滿了一百五十人，甚至兩百人時，有一定的規模和收入，你才有資格去想組織結構的事。

在這之前，所有的「經營管理」書籍，都是屎。

你的小攤子，不就是個芝麻綠豆大的公司，結果你整天照搬豐田汽車的管理學，通用集團的經營之道，你把公司當作擁有一百萬員工的富士康，也來軍事化管理，你的進銷存制度，去學世界五百強排名第一的沃爾瑪……。

「嗯嗯，我要像比爾蓋茲一樣，閉關思考，我只管公司大戰略，我的公司，得找個 ceo 來！」

要真照搬教科書，按書中那些教法，絕對是找死。

你一定要有正確的意識：中小企業，老闆就是「大老闆兼小夥計」、「校長兼敲鐘的」。

作不到這個，你就會有敗象。

公司經營不好，也就算了。

若是公司經營的好，也一定會有自己的人，挖自己的牆角。

印象最深刻的是：

1，不選擇/儘快fire有你需要的技能，但沒有你認可的態度（比如：專註，踏實）的成員。

2，不選擇/儘快fire有你認可的態度，但技能不好且成長能力低下的成員。（這類人受限並非因為他們不夠踏實，而是因為他們的思維方式不夠高效、視野不夠豐富，接受新鮮事物的心理門檻略高。so，這類人我個人認為他們並沒有在做他們適合做的事情，並不代表他們不好。）

如果還要更多實際案例，恰巧36kr有篇《真希望我第一次創業時就知道的事》：http://www.36kr.com/p/168902.html

這些創始人在早期帶領團隊的時候，都犯過各種各樣的錯誤，但未必就真發生在【領導】這個層面，現實的情況是複雜多變的。一些可能在某些情況下對的決策，在另一些情況就錯了。

同樣，有些人成為團隊的領導，有時候並非就靠的是領導能力，可能他有資源，行業背景，經驗.....

如果你有機會成為一個leader，不管是主動還是被動，珍惜這種機會，然後：

1，對團隊負責。

2，出了問題，抗在前面。有了好處，別忘了團隊。

3，帶領團隊創造價值，leader才真的有價值。

4，實現了願景，大餅才不是空的。

5，面子不重要，把事兒做成才重要。

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答第二問，可能會偏理論點。

首先，把前提縷清楚，以免誤導讀者。個人認為：

領導不一定是leader。可能是我對中國式領導偏見太深，而後面不免要用到【領導】這個詞，所以先指明一下。有些領導的實際角色更應該定位為管理者，上級或者項目負責人。

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然後，闡述3個觀點：

1，成為leader更多的在精神/內功層面，而非技巧/招式層面。

2，真正的leader不可以跨領域，因為......自我（實在找不到別的詞概括了）。

3，leader犯錯更多的並非在領導上，而在管理上，請重視管理。

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詳述第1點：

由於現在各種培訓出來招搖撞騙，一般都講「術」，各種領導技巧層出不窮，傳遞很多招數，讓人覺得立竿見影，貌似還真有療效。恕我直接，樓主看的企業文化方法論，在我看來，亦是招數。既然你都看了方法論了，想必對9字真言「建班子，定戰略，帶隊伍」也不會陌生。

可能配上案例，9字真言會讓人覺得碉堡了，在此我不多吐槽某抄襲國外創業項目還出書忽悠的創業導師。

但若我們換成15字問題，「怎麼***，怎麼***，怎麼***」；再換成24字問題，「建什麼樣的***，定什麼樣的***，帶什麼樣的***」。

同理，「怎麼復盤是最高效的？」「復盤之後又要怎麼做？」「怎麼判斷，以什麼為依據判斷已經發生的事情的好壞對錯？」......

就會發現不是那麼容易解決的。

所以引出第1點建議：

不要過多的被招式，管理案例，方法，模式等蒙蔽，領袖氣質是來自精神層面內驅力的表現。

「更多的領導者是由機會、環境、勇氣和意志造就的，而不是由各種領導課程培養出來的，領導課程只能教授技能……發展人格和建立願景才是成就領導者的途徑。」——《成為領導者》沃倫-本尼斯

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簡述第2點：

把馬丁路德金放到蘋果試試？喬布斯放到蒙牛試試？

詳述在此：http://book.douban.com/review/2445144/

一個書評，書依舊是《成為領導者》。

所以引出第2點建議：

找到自我，你為什麼而活。折射到組織/團隊/企業，該組織/團隊/企業為什麼而存在？這個理由會被稱為：使命/願景。而對於超級leader，個人的生存意義和組織的願景往往統一。

使命/願景的作用性不想多說，創業者商業策劃書第一頁，2種可能很大，要麼團隊概況，要麼就是「一句話描述你企業做的事情」。而傳遞使命/願景的能力可能是leader的必備。
本尼斯的另一本書《領導者》有提到願景部分，有興趣可閱讀，當然此書的價值不限於此。

如若還有興趣挑戰大部頭，並欲領導與管理結合深度追蹤，則：《管理：使命、責任、實務》，彼得-德魯克作品。

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簡述第3點：

2個案例即可：

1&> 喬布斯的個人領袖才能極強，但早期在經營上的本事欠佳，導致蘋果犯過N多錯誤，後果起碼不小。

2&> 毛爺爺。不用多說了。

領導力強，管理能力弱，帶來的後果，可能真的會很嚴重。因為現實扭曲場可能會讓團隊跟著你執行一系列錯誤的決定，而後果無限放大。小至企業，大至國家。

所以引出第3點建議：

要成為優秀的leader，要做好自我管理，終身學習。

管人方面，各類書籍太多，古今中外玲琅滿目，就推薦一本《卓有成效的管理者》，彼得-德魯克作品。

管事方面，各行各業各階段各部門項目流程差距略大，沒那本事推薦了。知乎提出/搜索不同行業問題/答案應該可得正解。

1、給團隊里每個成員以成長，給不了成長，哪怕給自信給金錢也要讓你團隊里的人和你不虛此行；

2、學會取捨，有的人你把握不了就果斷放棄，是你的菜入你的口，不然會燙嘴；

3、對團隊成員彼此信任，leader謹慎選擇不信任，不信任最直接的結果就是你講失去團隊影響力；

4、給團隊里的人平等感，雖然實際上你們是不平等的，但是你要讓他們有心理平衡，一碗肉大家分，少吃一口不會怎麼樣，多吃一口你就小氣了；

5、不要讓你的團隊閉塞，也就是你團隊成員獲取信息的渠道要多元化，這個道理很簡單，授之以魚不如授之以漁。

個人一點想法而已。

1，臉皮太薄，2，說服力不強，3，無法恰當表達熱情，4，人際敏感度不夠。以上僅回答問題1

第一次是在平行狀態下升級的，犯的最大的錯誤就是相信大家會自動自覺完成工作而缺乏細節監控和管理。

管人是最難的事，不要畫大餅，不要亂承諾，保證自己足夠的業務能力，以身作則，和團隊一起先制定清楚工作方向和目標，有必要的情況下幫助團隊里清楚工作大概方向，不同職能團隊考慮是否要啟動daily update。

其實不同工種管理方式亦有不同，總之真心對待你的團隊，替換適合團隊的人員，氛圍很重要。

當然如果想做到高管很需要忽悠能力，中層管理相對紮實

問得很好。管理學是一門大學問，可能領導不經意的一句話就會給員工帶來很大的傷害。所以領導必須對員工的性格個性了如指掌，慎言慎行。再者要敢於承擔責任，才能樹立威信。三是要不卑不亢，必須讓員工相信你永遠是對的。

這七個人你自己打過分數沒？

要求60分的人做到80根本莫名其妙 ,就跟打牌一樣 ,你拿到的牌面就是這樣 ,這局怎麼打只能建立在手裡的牌面基礎上