怎麼提升自己的領導力和決策力？

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想提高領導能力和決策能力，理論什麼的都是第二步。

第一步就是你得有一顆想把事情做好的心。

舉一個例子，如果現在你家庭需要渡過一個難關，那麼你就會調動你和你家人所有有用的資源、關係和網路，然後制定一個一個的計劃，慢慢來實施。你知道你不做你們就過不去了。要的就是這種破釜沉舟的心態，要的就是那種要做就做到極致的心態。

這一步有了，你自己做決策，兩個人配合，三個人合作，一幫人搭夥，剛開始你可能會焦頭爛額，慢慢的你就會發現要想事情做成功，你就得尊重每一個人，就得利用每一個資源，就得付出十二分的辛苦。慢慢的，你就比別人領導經驗更足，你就會形成自己的領導風格。

中國有多少領導風格鮮明且口碑不錯的領導根本沒接觸過領導學.........或者別人指點他怎麼做領導。

能做事，會做人。就這樣。

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文 | 晨興資本董事總經理劉芹

領導力就是干兩件事：斷物和識人。

因為一個公司的戰略來自於領導對事物的判斷，所以作為領導，最重要的事是「斷物」。

一、戰略思考——斷物

就「斷物」而言，下面這兩種能力很重要。

（1）洞察力

第一種能力就是洞察力。

洞察力的意思是，你要能夠看清時代的趨勢，對未來事情的必然性有一個自己的信仰。

像沃爾瑪、亞馬遜這樣的公司，它的核心競爭要素是低價。

但對於像小米這樣的公司來講，它是一個複雜性很高的業務，它就需要有很全面的能力——必須得有硬體的經驗，供應鏈的能力，營銷的人才，還得有互聯網的基因等等。

再比如，京東的核心戰略就是做B2C，它的稀缺價值是保證商品的質量以及配送體驗。

假如一個用戶在京東買了一個空調，京東不但會保證這個商品的質量，而且可以迅速地給他送到家裡，幫助他安裝打孔。我們接觸第三方的物流服務，就沒有這麼好的用戶體驗。

你看上面這幾個公司採取的戰略都不同。這個戰略好不好，其實取決於領導人的洞察力如何。

（2）決斷力

第二種能力就是「決斷力」。

因為工作原因，我碰到非常多的聰明人，他們有非常強的思辨能力，但是他們永遠做不成大事。

為什麼？因為他們沒有決斷力。

當公司業務不順，當公司面臨非常看不清的情況，創始人要做決斷。

我每次做投資的時候，有一百個理由告訴我這個投資肯定會輸掉，但是有另外一百個理由告訴我，這個投資一定會大贏。到底投還是不投？這時候我一定要做出決斷。

做決定的時候，我經常跟自己說，我又不是非常牛逼的人，我為什麼就不能投資失敗呢？創業失敗是很正常的事，投資失敗也應該是很正常的事，把自己放下之後，我就放鬆很多了。

但是作為一個公司的創始人，你有嗷嗷待哺的團隊在這裡擺著，每個月要發工資，你今天做什麼，不做什麼，要有很好的判斷。

二、執行能力——「識人」

戰略確定下來後，肯定要有人來執行。所以接下來我們來講「識人」。

創始人在「識人」的時候，一定要扮演兩種角色。

一個角色是「傳教士」，另一個角色是「殺手」。

（1）傳教士

首先，領導人要扮演的角色是「傳教士」。

在中國，你會發現那些能做大事的領袖都是具有傳教士能力的，他們有很強的價值觀輸出能力。

在義大利的時候，我對宗教比較好奇，我就去翻基督教的歷史，我發現羅馬帝國當年其實是打壓基督教的，但是基督教後來變成了國教。

宗教是怎麼興起的？其實宗教跟創業公司一樣，也有很多起伏轉折，都有一群強大有願景的人在背後推動它發展。

傳教士有一種非常強的願景和感召力，告訴你這就是未來的必然。當然10個裡面其實9個都可能是錯的。但你不能說他是虛偽的，他是真心對未來有自己的願景，他只是失敗了。

這就跟我相信一個創業者一樣，如果我信任一個創業者，我願意連投三把，因為這樣的創業者，他有一種異與常人的一些獨特能力，他只是運氣不好而已。

在一個巨大的變數環境裡面，失敗的必然性本來就很高，我認為失敗不丟人，重點在於創業者失敗後是怎麼復盤的。他第二次做會怎麼做？會不會再犯同樣的錯誤？我覺得這是優秀創業者真正的能力。

所以從這一點上，傳教士輸出價值觀的能力是非常強的，這對領導人來說，也是一種很重要的能力，一個團隊對自己做的事情沒有信心，是很難成功的。

（2）殺手

其次，領導人要扮演的角色是「殺手」。

殺手是什麼？殺手就是以身作則。因為創業公司什麼都稀缺，所以需要「殺手」不斷地去補短板。

一個完美的創業者，不但要有願景，懂得管理，而且還能以身作則，帶兵打仗。

舉個例子。馬雲雖然執行能力沒那麼強，但他思辨能力、戰略能力是一流的，而且他能夠通過各種各樣的組織把自己的短板給補起來。

有時候，馬雲自己開玩笑講，只要出了事，肯定不是我戰略有問題，一定是你們執行問題。

有次，我跟阿里巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴說，你們公司有很多天天琢磨事但不幹活的人，執行怎麼做到的？

曾鳴就跟我說，他們這個業務有一個特點，每三五年就會有一個COO被幹掉，這也是挺慘的。因為戰略不會錯，錯的都是執行。

這個公司牛的地方就在於有取之不盡用之不竭的執行人才湧現出來，而且他們的執行和戰略結合得很好。

三、避免兩個陷阱：戰略問題執行化、執行問題戰略化

我覺得每一家公司都有自己不同的處理組織發展的方法，但是領導力萬變不離其宗，第一重要的還是「斷物」，其次是「識人」。

所以戰略思考和執行能力是一個硬幣的兩面。

創業公司的董事會上最容易犯的兩個錯誤是：戰略問題被執行化，執行問題被戰略化。

戰略問題被執行化的意思是，明明是老大的戰略想得不清楚，還抱怨說團隊的執行力太差了。

執行問題被戰略化的意思是，明明是公司的執行力不行，卻以為是公司戰略出現了問題。

我覺得世界上唯有「認真」兩個字最可怕。

一個好的董事會，最重要的一個能力，就是認認真真、誠誠實實地面對問題。

如果是戰略問題，我們就認認真真地討論戰略。如果是執行問題，我們就換人。不要把兩個問題混合起來。

但很少有領導人會承認是自己的戰略錯了，他們往往把問題歸結於執行。戰略問題執行化不但讓公司喪失了良好的市場時機，而且還浪費了大量的資源。

很多聰明人之所以沒有做成大事，不是能力問題，而是態度問題。創業也是這樣，最重要的不是能力，而是態度。

雷軍一直說，創業不是人乾的，是阿貓阿狗乾的。他其實想講，作為一個創始人，真的不是一個人乾的活，又要有高度，又要彎下腰來幹活；又要分錢，又要吃苦；又要融資，又要說服別人，別人不喜歡還不能生氣。你沒法任性，因為你一旦任性就要被市場懲罰。

所以我覺得創始人真的不是人乾的，而是特殊材料構成的。創業其實就是一個修鍊自己的過程，你每天都要讓自己不停地得到提升。

如何提升呢？我給大家最重要的一個忠告是讓自己變得越來越客觀。

當你客觀，你就會打開內心。當你打開內心，你就有機會接收不一樣的觀點。當你接收到不一樣的觀點，你就能充分發揮你的歸納和演繹。

如果你不客觀，你就接收不到外在的信息。如果你接收不到外在的信息，再聰明也無法進化。

這就是我為什麼一直強調，創始人要有不偏不倚的自我認知。

*本文根據劉芹4月23日下午在混沌創新商學院的分享內容整理而成，筆記為全部內容的十分之一，歡迎轉發分享，轉載請直接在下方留言，我們會及時回復。

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說說提升自己的領導力吧，我覺得領導是你影響他人的能力和獲得追隨者的能力，你有怎樣的人格魅力和高尚情操或者說是相同的價值觀、共同的追求、豐富的學識，讓追隨者有收穫，對你敬仰，在遇到問題時有擔當，而不是相互推諉指責，我聽羅胖有期《崇禎為什麼跑不了》裡面就有說到，明朝的滅亡其實和崇禎不是個好領導有關，如果有興趣你可以去聽下。領導力是除去你的權利、職務、金錢、利益後，仍然有人願意追隨你，支持你……這也算是一種成功吧。

不好意思跑題了，如何提升，沒有捷徑，只有修鍊：1.主動承擔責任；2.提高解決問題的能力；3.善待追隨者。那這裡主要說下如何提高解決問題的能力……好像連環套，最近在聽紅樓夢，裡面有幾次提到賈母、王熙鳳、以及王熙鳳的丫鬟萍兒在解決問題的時候他們如何將大家貴族裡面遇到的問題如何大事化小小事化了，得饒人處且饒人，當然這只是解決問題的某一方面，也是我例舉的一個方面，如何將問題圓滿解決，還有更多的智慧和人生哲學在裡面。另外，善待追隨者，從認清追隨者的差異開始，有位大師寫過一篇文章《領導者必修課管理：認清追隨者的差異》可以百度看下

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