管理實現

管理實現主要可以分解為如下兩個問題，1.事件怎麼做(事件管理)；2.資源怎麼用(資源管理)。兩者互相影響，相輔相成。實際上，「事情怎麼做」中包含「資源怎麼用（包括人怎麼用）」。

由於人具有極大的不可控性，不像其它資源可控性很強。我們將「人怎麼用」單獨提出來進行說明。

一.管理實現策略

任務管理(管理實現)的核心是決策、籌劃與執行。從人力管理的角度講，這過程中，包含以下幾個問題：為什麼做、做什麼、怎麼做（包括如何讓作業者做好）。具體步驟一般為：

確定目標→選擇成員→分析解法、確定方案、建立模型→培訓宣講、統一知行→具體實施、跟蹤檢查、激勵約束→總結。

如上的所有過程，最好在管理者對事件有一定了解的基礎上，集合相關人員進行共同確認，以使管理行為具有合力。

在具體工作中，要在全面的基礎上，抓重點、抓問題、理順流程方法，最後再進行總結。

a) 目標化管理；

b) 精細化計劃統籌；

c) 組建工作團隊並確定相關方；

d) 統一知行；

e) 報告、檢查、評審與問題管理；

f) 進行有效的情理(情緒道理)激勵約束、名利(名譽利益)激勵約束；

g) 總結。

二.管理實現的具體方法

管理實現 (任務管理)，實際上就是要解決做什麼、為什麼做、怎麼做（包括如何選擇作業者及讓作業者能主動及被動做好）的問題。

1. 要明確目標（為什麼做與做什麼）

要明確工作目標和工作目標的意義（工作的通用價值觀），使所有人既能把握工作的方向，又能形成在工作意義支撐下的內驅力。工作目標主要包括結果目標和過程目標，其中過程目標包括時間(進度)目標、成本(費用)目標、工作標準(工作質量)目標等。

比如：每個項目開始前，都要明確如下事宜：

a) 我們要做什麼，要達成什麼樣的結果?

b) 我們的工作包含哪些工作方面，各方面工作要做到什麼程度?

c) 哪些工作是在原來基礎上必須具有突破性的，要達成什麼樣的結果？

2. 精細化計劃統籌；（怎麼做-建立模型）

凡事預則立，不預則廢。必須提前進行籌劃好，制定事件模型，預先考慮涉及的各個方面，並制定針對性的措施（包括輸入項和輸出項、流程和具體方法），保證事件在計劃中可以具體的模擬性的實現，這樣才能保證在實施過程能可靠的受控。不至於產生「車到山前再找路」的情況，使整個事件出現失控。

整個事件的籌劃，應盡量集中事件相關方的意見，利用頭腦風暴及專家團隊來一同制定。盡量不要完全封閉於管理者自己的頭腦中。

事件一般分為一次性事件和流程化(重複性)事件。對於一次性事件，一般經過籌劃後，由於對策劃方案沒有可以修訂的機會，所以只能直接實施。而對於流程化(重複性)事件的應對，根據事件的緩急程度，一般可制定出一個臨時性模型和一個永久性模型。臨時性模型是根據目前的關聯因素所具備的條件，確定的當前性的應對模型；永久性的應對模型則是根據目標，對各關聯因素的條件也進行策劃控制的一個模型。流程化(重複性)在永久計劃完成後，在實施過程中還需要不斷的修訂與完善，修訂的過程就像程序編製一樣，要進行編製、試運行、反饋、完善、再運行、再完善的過程。為此，要有專門的流程與程序編製員(流程與程序的編製，需要由流程的主要使用方集合相關方與自己一起確定，編製者最好是有豐富經驗的技術權威性的人)，還要建立流程與程序實施過程中的反饋機制(使用者及相關方要將流程與程序使用過程中的問題向流程與程序員進行反饋)，然後還要有流程與程序問題的解決機制(召集流程程序的相關方進行商談，確定新的流程與程序)。這樣，形成有效的閉環管理機制來實現流程與程序的建立與完善。

具體而言，一件事情模型應遵循以下步驟進行分解與控制：

a) 按事件-方面-因素-點原則進行逐層次分級、分解，將事件分級分解為各分事件（各分事件可按事件的性質進行分解）、各分事件的各方面，各方面的各因素（比如時間、地點、人物、與事件本身屬性特徵相關的因素、資源等）、各因素中的各點。然後從中提煉出各主要方面、各主要因素（資源）、各關鍵點(每個層次都有每個層次的關鍵，但所有層次要有統一的大局和重點，並應是被所有層次所關注的)。可通過如下幾種方法確定各層次：一是經驗；二是進行相關方面的預研與調研；三可以通過在心理想像事件的實現過程，同時記錄事件實現的相關因素的方法。

b) 針對事件中的各層次、各方面、各因素（資源）、各點的情況(分目前情況-應對性和長遠情況-控制性)作條件準備分析與過程籌劃，目標（時間、成本、標準）分解分析與實現籌劃(包括確定是臨時模型還是永久模型)。然後確定層次、各方面、各因素(資源)、各點的具體控制項與控制方法，特別是各主要方面、各關鍵因素(資源)、各關鍵控制點的具體控制項與控制方法，可按時間流制定「工作統籌計劃」，包括輸入項和輸出項、工流程和具體方法等。如果可能，盡量使工作統籌文件化，形成流程與方法的模板和範本（模板是微縮的流程，模板必須有範本作為輔助，範本會使模板的填寫變得簡單及規範）。

c) 再將工作統籌計劃分解到每一天，形成「工作日程計劃（工作日計劃）」。

工作日計劃中包含管理者自己獨立完成的工作和下一層成員的工作。對於自己完全獨立完成的工作進行量化到每一天（不要只將工作範圍列入）；對於團隊中下一層成員的工作，在上一層工作日計劃中只記錄完成的時間，具體分解日計劃由下一層負責人負責分解記錄於自己的工作日計劃中（上一層成員要負責檢查其分解的合理性），比如：上一層人員記錄下一層人員某年某月某日提交完成任務A，下層人員則需在自己的工作日計劃中將總量分解到某年某月某日前的各天。

事件籌劃完成後，可形成一個完整的事件模型體系。並最好形成明確的作業指導文件(最低層級的確定，可根據事件的受控難度來確定，一般可編製至專業常識性事務的層次)。注意每層次的每種事件，都要設定一個標準工時，以使事件模型更加具有時效性，下圖為一種事件模型圖：

3. 組建作業團隊並確定相關方（怎麼做-如何選擇作業者）

組建作業團隊，根據作業模型中的團隊層次、以及各層次成員角色分工。確定對作業人員的具體要求，如自然條件、社會條件、興趣愛好和價值觀、身體素質與心理素質、技能等。然後根據具體作業要求進行人才與任務匹配，以構建作業團隊。

作業團隊中各層次一般都應包括謀略者(智囊團)、決策者、管理者、執行者等。

4. 統一知行。

a) 首先要注意要建立團隊中每個成員的工作標準，使團隊成員中的每一個人明確自己所負責的工作範圍和具體的工作方法。

b) 提前進行告知或培訓（如果只是完全封閉於自己控制之中的事件則不必要），讓相關人員都充分的熟知流程和具體方法。

c) 然後下達命令，按統籌計劃、節點計劃、工作日計划進行實施。對總方面、各方面各因素、各點進行控制，重點控制各主要因素、各關鍵點。

5. 報告、檢查、評審與問題管理（怎麼做-預警與修正）

注意在實際的實施過程中，要實時通報，實時跟蹤，定期檢查（比如領導或專家團隊定期聽取彙報、定期調研，一般一周一次，非常時期每天一次，採取上報形式）、並根據實際做出相應的評價和預警，對實際發生的問題，進行相應針對性調整。對於大型複雜的事件模型的實施過程，會出現很多的問題，為了保證這些問題都能得到有效的管理，對這些問題，要建立一個Action

對實際的具體問題，要分析問題原因、找到新的解決辦法、並確定臨時的補救措施，對於重點及難點問題，要儘可能的尋求他人的意見，可以利用頭腦風暴或專家團隊來一同解決。

6. 對作業者進行有效的情理激勵約束(情緒道理)、名利(名譽利益)激勵約束、權武(權勢武力)激勵約束（怎樣做-如何讓作業者能主動及被動做好）

由於任務的完成主要由人來操作，所以除了知道事情怎麼做以外，還要對具體實施的操作者進行管理導向，才能保證任務的完成，在管理上實現作業者的主動性與被動性的統一。在具體運用過程中，應以內驅為主（自我管理、主動接受為主）、外驅為輔（外在管理、被動接受為輔）。就內驅而言，以經驗習慣、興趣愛好、意願信仰形成自驅；就外驅而言，以情理(情緒道理)推動、名利(名譽利益)引導，權武(權勢武力)脅迫形成外驅，其中情理推動、名利引導從一定程度上可以形成內驅，只有權武脅迫是完全被動的，也是最下之選擇。之所以這樣，道理很簡單，舒服暢快工作於事於人高效，被迫壓抑工作於事於人低效，但人的性情是不穩定的，要就某件事說服某個人很容易，要使他長期堅持這種說服他的理由卻很難。因此看來，有必要採取辦法，當人們不再信仰的時候，要有能力用外在勢力迫使他就範。

a) 讓作業者了解到任務完成在情理(情緒道理)上的好處，任務失敗在情理上的壞處。

b) 讓作業者了解到任務完成在名利(名譽利益)上的好處、任務失敗在名利上的壞處。

c) 讓作業者了解到任務完成在權武(權勢武力)上的好處，任務失敗在權武上的壞處。

7. 總結。

事情過程中以及完結後，進行系統的總結，總結經驗與教訓，為以後新的任務做準備。對於任務沒有完成或完成的不好的，要總結是任務分配出了問題，還是任務執行出了問題。對於任務完成出色的，要總結是決策的好，還是實施的好，還是管理的好。