內容型產品的運營思維（內附PPT）

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一、什麼是內容型產品

有一次，一位貓眼電影的前同事問我：你現在還是負責內容嗎？我心想，我做過內容嗎？我理解的內容是指內容策劃。

又有一次，現在的老闆讓我彙報用戶運營的規劃。我心想，你只聽用戶運營嗎，整個運營有六塊業務呢。

通過這兩個例子可以看出，大家對運營分工的理解是不一樣的，因為我做的事並沒有太大的變化，但在不同人的眼裡是不一樣的，因為大家對標的產品不同。

貓眼同事是做交易方向的，她看的是GMV。我是負責用戶產品的，所以在她眼裡我產出的是內容，所以我就是做內容的。

現在的老闆，她覺得我不是編輯，不產出內容資訊的稿件，那麼我就是用戶運營。

內容型產品的概念，廣義上講是滿足用戶內容消費需求的產品形態。也就是說，做內容的原因，核心是用戶需求，這是決策的原點。

在做決策的時候，不應該馬上去想去做什麼活動或者什麼策划去引爆，這些只是執行手段，是決策過程的最終結果。

決策的正確流程，應該是：

第一步：明確產品定位和目標用戶

第二步：研究用戶需求

第三步：指定運營和產品的策略

第四步：最終執行手段

二、內容消費需求有哪些

用戶在內容消費方面的需求，大概分為閱讀資訊、學習知識、消費決策和消耗時間四類。

1.閱讀資訊

主要是指政治經濟文化軍事這種傳統領域的新聞，也包括移動互聯網、O2O這種細分垂類領域的，承載的產品不一樣。這塊的市場不夠大，天花板比較低，所以很多資訊新聞平台要麼做不大，要麼就要不斷擴展邊界。

比如很多資訊平台開始做短視頻、段子、星座、小說這種。因為傳統門戶的模式很重，有多少人力能產出多少內容是有限的，也無法覆蓋很多細分的興趣點，也就無法覆蓋用戶的需求。

2.消耗時間

有了上述原因，就出現了今日頭條這類的整合內容的產品，目標是覆蓋所有的內容形態，不僅是圖文，還包括短時間、問答、社交等等。

在今日頭條這個主app流量很大且遇到增長瓶頸之後，開始孵化各種子app，去尋求一個矩陣，而且都有強大的競品做對標。社交對標微博，短視頻對標快手，甚至搜索也在對標百度。

3.學習知識

與上面兩個需求相比，學習知識也是清晰的需求，只是用戶量級沒那麼大，要求也更高。但用戶也更有價值，高凈值用戶相對更多。

正因為學習這件事的嚴肅性，屬於廣義的教育，所以製作內容的成本很高。從課程大綱到課件再到最後的呈現形態，需要做多次的調整修正。

張亮在得到上做了6節課，每節課15分鐘，據說準備了三四個月，最後錄製階段還是從上海飛到了北京，雖然只是音頻。足以說明教育、錄課這種模式是很重的。

4.消費決策

多年前有一個產品形態，叫社區+電商，在我看來做好這件事實在是太難了。社區或電商能做好一類就已經很難了，要把這兩件事揉在一起再做好，可以想像這個難度。

後來演變出一種優化後的形態，就是內容型電商。不直接賣貨，在購買之前增加了內容消費這個階段，實現的效果就是消費決策。也就是說，通過策劃用戶可能感興趣的內容，為用戶下單提供足夠的購買理由，從而提升產品粘性、復購或轉化。

目前有很多產品上都在這麼做，點評什麼值得買小紅書這種典型的就不用說了，連美團這種以優惠為策略的平台也在嘗試做內容，比如貓眼電影的電影看點、美團旅遊的「兩天一夜怎麼玩」，就是消費決策。

三、怎麼做好內容型產品

1.運營策略

既然是內容型產品，那運營的落腳點就是內容，最終產出的形態也是內容。因此，要梳理一條主線的話，內容就需要貫穿始終，最終收益是DAU或變現。

路徑如下圖：

簡單介紹如下：

生產，內容的產出，包括UGC、PGC和自製內容
推薦，將生產的內容展現出來，包括人工和演算法
分發，通過分發內容獲取流量

2.具體做法

①生產

UGC和PGC的模式是依賴用戶的產出，所以優勢是產量和興趣點有很大的拓展空間，用戶產出的內容也更容易符合用戶的需求。但質量無法得到保證，需要人力審核或干預排序，也沒辦法對時效性做很大的把控。

傳統的門戶之所以有優質的內容和快速的響應，是因為投入了大量編輯，且有早晚班。這樣倒是能解決時效性和專業的問題，但這個模式很重，太依賴人和人數。

想起貓眼電影剛開始做資訊的時候，想做奧斯卡頒獎的直播，並且想第一時間把最終獲獎名單push出來。那年奧斯卡正好是國內的正月初五，我和一位運營小夥伴各自在老家弄，刷朋友圈的時候看到時光網的朋友有五六個人在公司值班，定了好吃的外賣。

結果肯定能想到，我們當時做的並不專業，push的也比專業資訊平台慢了很多，畢竟不具備快速的機制和後台。

但業內在拼「快」的時候，也遇到過尷尬的情況。比如有一年奧斯卡在頒最佳影片這個獎項的時候，嘉賓念錯了，同行們還是第一時間發了出來...

②推薦

先看一下上圖，是三個短視頻app。可以看出，雖然內容類型是一樣的，產品形態也類似，但展現的內容不同，給用戶的感受就不同。

秒拍的內容，是和微博接軌的資訊方向；快手是接地氣的用戶內容；開眼是優質的經過剪輯的成片。

從這個案例就能總結出推薦內容的價值，首先是滿足用戶的內容消費需求，讓用戶更容易看到最優質和最典型的內容。這個和做內容產品的根本原因是一致的，但還有其他四個作用：

突顯產品的定位和價值。上面秒拍快手開眼的案例，就可以證明產品的定位，這裡沒有那麼深的道理，用戶掃一眼就能感覺出定位的不同。另外，通過把優質內容展現出來，體現產品的牛逼之處。
篩選目標用戶。通過推薦的內容，告訴用戶是「歡迎」還是「拒絕」。就好比你看了眼快手的首頁，說你不喜歡這樣的內容，快手說我才不稀罕你，我的目標用戶喜歡就行。
梳理內容標杆。用戶貢獻什麼樣的內容，以什麼為例，就通過推薦的內容體現。比如知乎剛通過邀請碼開放時，當你看到裡面的回答內容都很長時，就沒臉寫很短的內容了。
傳遞價值觀。同樣的事件，可以有不同的解讀視角，這就是價值觀的體現形式之一。比如「江歌遇害案」，視角可以有對劉鑫的譴責、對江歌母親的態度、對兇手的憎恨等，選擇哪個以及怎麼解讀，就是體現不同的價值觀。

③分發

不只說內容生產完成之後，運營措施就結束了。應該將這些內容在產品內外做更好的分發，這樣才能更充分的利用內容，發揮內容價值的最大化。

內容在產品內部的分發，主要有兩種形式：場景化和個性化。

先說場景化，根據用戶使用產品的場景做內容分發。舉個例子，用戶在貓眼電影下單購票，完成之後其實還有場景化的其他需求。

電影院一般都在shoppingmall里，這屬於商業規律。所以大家一般不只是看電影，而是會把自己至少半天時間扔在這裡，包括吃飯、逛街、看電影。

所以，在下單完成後，可以給用戶推送或者在下單結束後頁面展現這些內容：交通方式（打車多少錢、開車停車場）、商圈信息（品牌甚至打折信息）、影片看點（劇情、主演、導演）、觀影提醒（是否適合兒童、血腥鏡頭、彩蛋），這些對用戶來說都是有價值的。

同樣的案例，可以沿用在其他產品，比如旅遊。下單完成後，用戶還需要做攻略，查看需要帶的東西，以及注意事項等，都可以推送給用戶。

再說個性化，是指根據用戶個體的不同情況，做針對性的運營。用戶的情況可以按上圖，分為生命周期和特徵兩種。

舉一個綜合性的例子，大家可以照著上圖來看。根據用戶的來源渠道，做有針對性的萌芽期留存。比如這個來源渠道是安卓應用市場的紅包下載，或者wap端的積分遊戲，那麼這部分用戶可以認為是逐利的，在客戶端的落地頁就可以有對應逐利的活動，這樣可以提升留存。

在成長期的用戶，可以有提升活躍頻度的措施，比如從3天活躍一次，提升至每天；衰退期的用戶，需要有大招來召回，比如告訴他有紅包等他領，或者有遺留金幣還在我這，可以兌換禮品什麼的。

具體生命周期里，去找用戶特徵的方法，除了構建數據模型之外，就是可以分析用戶的特徵，分為精細化和場景化兩種，具體可見上圖。

四、如何提升自己

其實內容型產品，並不是一個很典型的劃分方法，這次分享也是我花了一些時間去總結提煉的，由於篇幅所限寫得不細。如果線下去講，估計需要3-4個小時。

所以有朋友就問，我是怎麼去提煉這些經驗的。其實沒有捷徑，至少我沒找到。

首先，要多實幹。總在前線打仗，經驗肯定就多。所以要保證自己一直在重要的產品和業務上，不要脫離實操，不要做純管理。

其次，多總結，找規律。我的習慣是每晚都review白天的工作，看看哪些是可以做的更好，具體方法是什麼。另外，從這些雜事的現象里，去努力摸索背後的規律，這樣就可以沿用。

方法論就是這樣一塊一塊的拼湊起來的，時間長了，再系統化體系化，就可以變成自己的方法論。

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