和俞軍老師聊產品經理如何突破發展瓶頸

今天在北京，參加了三節課的年終千人大聚會——有可能大燴。終於見到了國內互聯網產品圈的鼻祖，活的俞軍老師（現滴滴產品高級副總裁），為啥這麼說，因為2005年之前，百度的幾乎所有產品決策都是他一人承擔，而我2006年才開始工作……

之前俞軍幫我的新書《人人都是產品經理2.0》寫過推薦語，在微信里有過隻言片語的交流，但畢竟粗淺，今天能和其他幾位產品牛人一起問他一些問題，還是挺有收穫，分享一下俞軍老師的回答和我的理解。

先從之前的交流說起。

所以，今天我繼續問了這個問題：

產品經理這個崗位的邊界在哪裡？業內有不少說法，說產品崗即將被「肢解」、我自己有時候也順著大家的胃口說「十年之後再無產品經理」，但這背後，其實是一個崗位的定義問題。

俞軍的核心觀點：

具體崗位的邊界是動態變化的，不但是產品經理，對任何崗位都是，隨著大到時代、中到行業、小到團隊的需要而變化。而產品經理最本質是對結果負責，要具備持續輸出正確決策的能力。

我的理解是，時代的大背景，比如技術發展，觀念改變，會通過影響公司業務形態來影響組織結構和崗位設計；行業里各種玩家的關係網重組，也有類似影響；而團隊內每個人的能力特點，會使得最終的職責設定會有不少靈活性。於是，崗位只是為了滿足公司業務需求的一種階段性解決方案，不用糾結於叫什麼抬頭，而應該看背後需要做的任務、需要具備的能力，而俞軍提出的「具備持續輸出正確決策的能力」已經走到邏輯盡頭了，甚至有點太普適，對老闆、對創業者、對每個人，似乎都對。

順著繼續問，「具備持續輸出正確決策能力」的產品經理怎麼培養、怎麼找？在面試選人的時候，看重什麼？

俞軍的核心觀點：

好苗子本來就是少數，在「找」上更多下功夫，而不是費力「培養」。有五點可以判斷一個苗子好不好。

邏輯：邏輯嚴謹，這是基礎，凡事結論可以錯，邏輯不能錯。

同理心：站在用戶角度思考，前提是大量輸入用戶相關的信息，然後帶入思考。（我個人覺得這有點像「角色切換」的能力，像小白一樣發現產品問題，像專家一樣設計解決方案）

經驗：沒有思考的經歷，不是經驗，很多5年工作經驗的人，其實只是5年工作經歷。經驗是廣泛的信息輸入，加上經歷，加上思考，再做出改變，再驗證。工作的選擇，快速增長的行業、公司非常重要，這樣你才有機會不斷試不斷錯，同樣的時間內更多次反饋，才能積累經驗。

異見：人都是有認知盲點的，要接受這一點，不斷自我反思，鼓勵平等溝通和不同意見，比較依賴公司文化。

數據：廣義的數據，是指各種輸入的信息，要相信沒有足夠的優質輸入，就不會有正確的決策輸出。但數據不是萬能的，要非常小心哪些情境下不能依靠，哪些情況下要更多使用數據。

前兩點部分依賴先天條件，第三點的核心是深度思考的能力，後兩點依賴於團隊文化，好苗子放在一起，互相學習互相激勵，事半功倍。

時間有限，現場還有些問題沒能展開交流，都是關於人的，比如：

面試的方法論，有什麼好問題可以迅速判斷一個產品經理的能力？

一個公司從0到獨角獸的過程中，產品團隊從1個人發展為一個完整的體系，中間會經過哪些關鍵階段？在什麼條件下增加怎樣的配置會比較合理？

非產品經理出身的產品總監如何管理產品經理？

……

也期待以後有機會和現場的各位交流，他們是：

@朱曉華（分答聯合創始人&產品總監）

@耿新躍（豆瓣用戶產品副總）

@張濤（映客高級產品總監）

以上交流，我下場之後隨手憑記憶畫了一張圖。似乎這背後，還是隱藏這一個「輸入-->思考-->輸出」的模型。

對了，One More Question，候場時，我私下又問了一個問題：

產品團隊怎麼配置，比如互聯網金融行業，他們經常問我到底用互聯網背景還是金融背景的人，都用的話怎麼搭配？

俞軍老師堅定的認為應該互聯網人主導，理由很簡單，不破不立，互聯網人主導，會有顛覆的做法，有可能失敗，但如果是行業內的人主導，自廢武功的可能性更低。

當然，我覺得這是站在行業而不是公司的視角，給出的一個更高級的回答。

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iamsujie，前阿里產品經理，寫過《人人是產品經理》、《淘寶十年產品事》、《人人都是產品經理2.0》，現在做創業者服務，『良倉孵化器』創始合伙人。