基本粒子路馳：新零售的核心是基於數字化的連接

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本文整理自基本粒子投資合伙人路馳在數據巡展·杭州站上的題為《新零售時代下的投資機會》的發言。

一、零售業發展的歷史

零售是非常古老的業態，最早是以社群起步的，比如大家可能都在一個村子裡，有人賣紅薯，有人賣玉米，這是最原始的狀態，阿里電商最初也是，直接面對消費者，最直接獲得用戶反饋，通過反饋及時做出銷售策略的調整，這也是電商和線下零售最大的區別：電商是數字化的，所以反饋和調整的速度非常快，相應地，線下則比較慢，所以，線下零售走了30年。

隨著鐵路等交通基礎建設的迅猛發展，開始有商品向外流通，當然伴隨著一些問題出現了，有些小作坊/小商鋪沒有辦法實現大量供應，使得貨品質量參差不齊，所以逐漸地演化出強調標準化和一致性的品牌概念，從而使得它得到快速增長。到1889年的美國，隨著鐵路的四通八達，新形勢出現了，用現在的數據來說，一線、二線、三線城市之間的需求產生了非常大的差異。鐵路的起點在一線城市，一線城市過剩產能內部無法消化，但二三線城市供需不平衡，即大量的需求無法得到滿足。一線城市的商品/服務通過鐵路送達二三線城市，這便是郵購業態的產生，商品目錄通過發傳單的方式送達二三線城市家庭，通過電話/郵局溝通訂貨送達。這一業態非常發達，這家公司從110萬美元做到2.5億美元。

1920年品牌商越來越多，因為企業開始重視一致性和標準化，中間商數量也隨之大爆發，為了觸達更多客戶，不得不使用分銷體系，因此很多小規模的連鎖店應運而生，當時比較大一家是經營茶葉業務的A&P，一旦規模做大，便可向上游議價/壓價，從而降低成本，提高競爭力。

1930年，汽車製造業和家電行業爆發，整個消費習慣隨之改變出現了大型超市，主要建在大型城市的郊區，因為地租便宜、空間大，超強的採集能力可銷售更多商品。當時很多家庭都擁有了汽車，所以地區偏遠對他們來說不是問題，隨著超市的興起，郵購慢慢被淘汰。

1970年，隨著電視的普及，給品牌官網提供了一個全國性的宣傳渠道，此時出現很多全國性品牌，中產階級比例上升到全國50%，信用卡的發明極大地激發了消費者的提前消費慾望，同時為了滿足家電、珠寶等購買需求的消費升級趨勢，離市區較近的大型購物中心日漸興起。

最後，1990年，隨著互聯網的發展，亞馬遜出現了。

二、「舊」零售

每個新業態的出現都需要前提，如果前提不被滿足，那麼這個業態就不會出現。比如：滴滴打車，如果移動互聯網尚不成熟，移動支付尚未實現，那麼「打車平台」也不會出現，一切商業模式的創新大多發端於某些時代背景和趨勢。

讓我們從線上、線下、渠道、品牌等方面，回顧下「舊」零售的歷程。

1、線上

淘寶是一個平台，但業務重心在渠道；而網易嚴選主要售賣通過購買知名品牌的代工廠生產的商品，倡導性價比，對硬體要求非常高，所以競爭力就在於以非常廉價的價格滿足這部分人群的需求。

2、線下

Costco、Aldi、Walmart、7-11以渠道為主；Muji、名創優品、Uniqlo、Zara以品牌為主。

3、壁壘

關於這些品牌的壁壘以及滿足消費者的需求方面，我們可以這麼來看，比如京東商城強調快和好，因為是正品，網易嚴選也主打省的概念，性價比高；而Costco則依靠會員費，商品大多不作為贏利點；ZARA強調快，所以線下店鋪發展比較快。

其實，所有商業模式的壁壘總結出來大多不會超過5、6個。第一、專利，比如醫藥領域；第二、牌照，比如：銀行金融領域；第三、規模效應；第四、線上線下渠道，線上是網路商品，比如淘寶、京東、亞馬遜等供給越大，需求量越多，所以是正反饋的效應；第五、品牌，品牌更多的是消費者對它的認知，比如定位等無形資產。

三、新零售的趨勢

零售業電商佔比增長放緩。也許正是因為馬雲敏銳的察覺了電商佔比下降的趨勢，所以，他提出各種新概念都是為了尋找一個新的增長點。人均GDP以及人力成本絕對值增長迅速，增長速度的下降，隨之而來的是人力成本的上升，這是一個大前提，也是無人超市得以實現的前提，都是為了節省成本。物聯網技術發展迅速，因為線下線上最大的問題是線下很多模擬化的數據無法數字化，所以我們都希望通過物聯網的技術實現數字化。對比線上，我們可以查看用戶從註冊到瀏覽主頁查看商品詳情頁，最後進入購物車下單完成支付；線下其實也是一樣的，消費者在商店中駐足試穿然後等待付款。通過線上數據的優化來輔助決策，這是未來的一大趨勢。其他基礎設施的成熟：移動支付、個人信用、個人信息識別與匹配等。比如：用戶通過支付寶的徵信體系即可享受免費使用小黃車的福利。

（新）零售可拆分出幾個關鍵業務環節：品牌、倉儲物流、渠道終端。

1、品牌

品牌是組織供應鏈的過程：量VS質、低頻VS高頻，比如：最近大火的品牌名創優品是相對高頻的，所以主打低價概念；相應地，另外一種思路是迎合消費升級的確實，那麼此時主打品質理念，比如：華為手機是低頻+低成本，而喜茶則是消費升級的產物，營造了一種「有品質」的氣氛。品牌的空間依然很大，但需要長期積累，因為品牌需要為消費者植入一種信念。消費升級，競爭對手大多是國外高級品牌。

2、倉儲物流

京東始終關注倉儲物流，Kiva、立鏢機器人等無人化技術倡導的就是效率的提升，因為人工成本上漲已成事實。

3、渠道終端

有線上和線下。線下包括：無人便利店、基於數據優化的盒馬生鮮，此外商業競爭愈加激烈，很多商業體系對活動和策展方面有需求，因為需要集采數據，更需要商業化、產品化的思維。線上的微商其實也是to B的，包括支付，有贊這種支付體系。

4、投資前提：解構和重組

投資的前提是解構和重構，通過數據作為輔助決策系統。一方面是產品化，即標準化，當產品儘可能的標準化之後才能快速擴張，而擴張的前提就是產品化。另一方面是數據結構化，商業的本質就是解構功能，然後將功能重構起來，效率是否提升主要衡量的指標是成本是否下降。

至於自營電商，個人認為，相比中國企業，國外的機會很大一些。對亞馬遜來說，最大的收入不是電商，一方面因為亞馬遜的體量巨大，另一方面，倉儲物流效率極高。生鮮倉儲物流很難盈利，主要問題是量不夠大，因此，為節省第三方物流，亞馬遜的倉儲物流業務主要交由第三方代發，類似阿里的菜鳥。所以，國外電商的機會更大。總之，站在投資的視角幫助我們把握更多機遇，對於傳統行業的轉型，電商新零售彷彿看見了一片藍海。

四、除了數據還是數據

關於新零售的概念很多，比如「全渠道」、「智慧門店」、「數字化商業」等，歸根結底，新零售的核心是基於數字化的聯接，實現體驗上的消費升級、效率上的資源共享、生態上的鏈路閉環。

除了數據還是數據，數據是開展所有運營?工作的基礎，也是串聯各項業務工作之間的紐帶。因為數字化運營體系下運營工作需要有衡量、效果需要能量化、目標需要有指標、流程需要有標準，這些都依賴數據。運營需要學會要向迭代去要數據，也要依據數據去做迭代。

在互聯網公司運營工作就存在著用戶運營、內容運營、活動運營、產品運營等不同崗位和職能。新零售運營涉及線上商城和線下門店的工作，其運營內容簡單概括為「兩個基礎、三個進階」。兩個基礎是指商品和用戶，無商品、無用戶，不零售；三個進階是針對「新零售」新形態特徵的補充，具體是指針對場景、品牌、新媒體的運營。

新零售經營形態還處於探索發展階段，一切模式都需要被商業應用運營驗證後才能定型。新零售環境下的運營首先需要具備洞察人性、跨界思維、關注數據素養的運營人員。運營的主要內容涉及對商品、用戶、場景、品牌、新媒體的運營；在實際運作中，運營崗位的內容構成遠遠要比上述複雜的多，唯有審時度勢、貼近用戶、靈活變通方為上策。