阿里28.8億美元入股高鑫，新零售「未來已來，正在加速流行」

11月20日，忙碌的周一，馬雲在上班途中不斷跟秘書強調：「我們要搞新零售……」幾分鐘後，秘書回復馬云：「馬總，您要的高鑫零售已經買好，共計224億港元，請您付款簽收。」馬云：「……」

當然，事情不可能是這樣的，段子歸段子，生意歸生意，阿里巴巴集團224億港元（約28.8億美元）拿下高鑫零售36.16%的股份，成為其第二大股東，看中的，是高鑫運營的「大潤發」、「歐尚」兩大品牌，畢竟兩者在全國29個省市運營著446家超市。2016年，其營收超千億元，份額連續多年全國第一。

「因為高鑫零售是最好的。」阿里巴巴集團CEO張勇在發布會上這樣解釋道，繼2013年投資銀泰後，他再次用「里程碑」形容阿里與傳統零售的合作。此前，阿里已先後通過收購或戰略入股，與銀泰、蘇寧、三江、百聯等傳統零售玩家達成合作。

如今，加入了大潤發、歐尚，阿里完善了便利店、大賣場、超市、百貨、購物中心幾乎所有線下零售場景。緊接著，它要來一場「在大數據驅動下，人（消費者）、貨（貨品）、場（消費場景）的重構。」為老超市帶去數字化賦能，帶動舊零售升級，轉型新零售。

用業內人的說法，如果將新零售比作「超級產品」，入主銀泰，是封閉測試；與上海百聯戰略合作，是公開測試；那麼牽手高鑫零售就是產品正式上線。一句話，形勢比人強，形勢逼人強，那些超市感到的喪，都要被新零售治癒。

超市有病，得治

的確，互聯網大潮之下，傳統零售，要麼化為齏粉，要麼華麗轉身，這是一場生死賭局，即便是高鑫這樣的業界第一，也不能置身事外。不囿於過去，才能不沉底未來，可說起來容易，做起來難。

就像本次收購的主角大潤發，兩年前開始做電商「飛牛網」，日均訂單量5萬左右，客單價在160-170元之間，月成交約2.5億元，它還學著京東做一小時送達，學麥德龍做企業生意，甚至做起社區便利店分銷，校園O2O。雖然看上去不錯，可這一切的代價是大量的補貼和優惠，以及每年超1.5億元的虧損，對比天貓等平台的規模經濟，先發優勢，飛牛網只能是苦苦支撐。

而整個高鑫零售，去年營收只增加4.2%，凈利只增加5.2%，對比全國零售10%以上的增長，相形見絀。同時，單店銷售額、坪效、凈資產收益率等核心指標開始下滑，它亟需變革、轉型。顯然，對於大賣場而言，它們的舊船票，登不上互聯網的新客船。

更麻煩的是，高鑫零售在治理結構上，控股股東是法國企業，甩手掌柜一個；其管理又是台灣模式，高管大都是50歲以上的台灣人；而佔主導力量的員工，全是大陸本地人才。

這樣的割裂下，雖然十多年在同一集團，大潤發、歐尚卻是競爭關係，其採購體系今年6月才合併，相關成本終於在資源整合中下降。可兩者在門店運營、物流配送等方面依然各自為政，成本很高，有待梳理、整合。如此種種，總讓人想起感慨諾基亞隕落的話：「有時候，你沒有做錯什麼，只是因為太老了！」

無疑，高鑫依然有豐富的零售資源，有非凡的零售體量，但它老了，病了，需要用新技術的藥方治療，打通脈絡，以求煥發新的商業活力。所以，看清了這一切，曾創立大潤發，做大歐尚的黃明端才主導此次交易，這位「陸戰王」期望一手帶出的兩大品牌，實現張勇口中的「舊城改造（傳統實體零售數字化改造工程）」，新生崛起，而不是化為夢幻泡影。

阿里有葯，能治

沒錯，互聯網巨頭更擅長定義未來。

其一，技術積澱多年，它們了解大眾的消費行為，產品、服務、管理有溢出效應，前瞻力強，能看到商業交融、打破邊界的機會；其二，它們有足夠資金、人力、技術涉入前沿市場，能迅速試錯、迭代、改進，且成本低，效果快，商業模式複製力強。就像小說《三體》里的主角，它們能「升維布局，降維打擊」。

所以，對阿里來說，舊零售的病，都不是事兒，很快能被新零售治癒。比如，今年5月，三江購物多家超市完成數字化改造，7月線上交易金額已超過門店總量25%，並獲得大量新會員，同時老會員成交額也增長18%。而更重要的是，阿里的「新物種」盒馬鮮生開始進駐三江，平價海鮮現做現吃，進口吃喝急速送達，由此讓三江人氣爆棚。

這樣一來，零售的坪效、復購率、客單價成倍提升，而與三江相似的大潤發、歐尚也可以依葫蘆畫瓢，接入盒馬，享受同樣的效能提升，立竿見影地「治標」。

此外，阿里可以利用成熟的「智慧門店」系統，協助大潤發、歐尚梳理會員體系，整合消費大數據，「描繪」更精準的用戶畫像。從而，讓它們不斷改善營銷、支付體驗，優化商品採購、定價，激活線上、線下買賣。

同時，大潤發、歐尚也可以與阿里系小夥伴共享供應鏈、物流，實現數據化聯營。例如，一起採購商品，降低採購成本；物流、倉儲共用，相互調劑短缺，就近完成配送，這樣，既提升效率，又降低成本。

由此，在大數據推動下，人、貨、場完成重構，兩大商超品牌轉型新零售，這才是長期有效地「治本」。

可見，對大潤發、歐尚而言，阿里的藥方，標本兼治，它們只要「姿勢用對」，就能「快活不累」。這才是新零售應有的「重劍無鋒，大巧不工」。

之前，美國矽谷常定義創新：「未來已來，只是尚未流行。」如今，對新零售而言，卻是：「未來已來，正在加速流行。」不是么？

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作者：小郝子 / 微信公眾號——郝聞郝看(ID：haowenhaokan)，10年傳媒經歷，前商業雜誌資深記者，一隻互聯網商業模式的思考喵……互聯網的幸福就在這裡。