小米商業模式的創新與問題

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小米商業模式，即以「硬體+新零售+互聯網」構成的「鐵人三項」，是小米在商業模式領域的重要創新。其意義在於通過業務的合理組合提升企業的整體運營效率。小米的業務非常複雜，涵蓋智能手機、互聯網電視、智能家居、電商、零售連鎖、互聯網金融、人工智慧、遊戲、直播等領域。2017年，小米同時登上電子信息、互聯網、軟體業務收入等百強榜單，足見其涉足領域之廣。

從小米商業模式的構建與發展中，我們可以清楚地看到互聯網運營邏輯的痕迹。例如，小米手機、小米商城與MIUI之間的業務組合。小米手機是用戶獲取中心，通過質高價優的產品獲取用戶，同時向小米商城和MIUI提供用戶；小米商城是效率優化中心，通過自建渠道降低廣告及渠道費用，將小米手機「質高價優」的優勢推向極致；MIUI是利潤獲取中心，通過為小米手機用戶提供服務獲取收益。而當小米商城與MIUI業務發展壯大以後，也可以反過來推動小米手機的銷售，形成一個正向的循環。

將用戶獲取中心與利潤獲取中心區分開是互聯網公司經常使用的運營邏輯。互聯網公司騰訊的核心產品是社交應用，而其獲取利潤的途徑則主要是廣告（流量價值變現）和遊戲（通過社交應用進行導流）。只不過，小米是首家將這一邏輯應用於製造業並獲得巨大成功的。

與傳統互聯網公司不同的是，小米的「鐵人三項」之間具備更為複雜的聯結。硬體（小米手機）的熱銷吸引了流量，促成了線上渠道（小米商城）的建設。渠道的建設推動了其他硬體產品（手環、移動電源）的銷售，而其他硬體產品的品類增長又為線下渠道（小米之家）的建設提供了必備條件。（傳統互聯網模式往往是單純的導流和壁壘建設，其中最突出的代表就是百度的網路體系，從搜索引擎引流到貼吧、知道、百科等內容，後者對前者構成內容壁壘，強化搜索引擎地位。但很難拓展其他業務模塊。）

小米公司創始人雷軍曾經用「旋風圖」的模式展示了小米業務模塊的發展，小米的每一項業務模塊都是其他業務模塊的發動機，支持著其他業務模塊的發展和升級。這種模式帶來的必然結果是無法對其他業務模塊進行支持的業務模塊會更快的邊緣化。雷軍提出的七字訣中有「極致」二字，在小米業務版圖中，無法做到極致、無法佔據市場優勢地位就會被淘汰。

小米商業模式的問題在於智能手機依舊是所有業務的發動機（本來MIUI應該是所有業務的發動機，但其市場競爭力在逐年下降。一個有趣的話題是如果MIUI強大，那麼小米應該是互聯網公司，不過現在智能手機強大，小米更像是製造業公司），智能手機的出貨量是小米量級的決定性因素。與互聯網公司相比，硬體產品面臨著用戶忠誠度低、市場競爭激烈等問題，無法成為企業的護城河。小米商業模式急需脫離智能手機支撐和帶動的第二支撐點，從目前小米業務模塊來看，尚無這樣的業務模塊。

需要特別注意的是，小米的生態鏈計劃雖然是小米商業模式的重要一環，新零售的重要支撐點。但其與小米之間的關係更像是賦能的關係，也就是將小米的用戶理解能力、產品能力、渠道能力、品牌能力全部提供給生態鏈公司（此外還包括融資能力，但這並不重要）。因此，生態鏈的發展與小米的發展是相互影響但有所脫離的。這其實也就是解釋了小米公司在2016年整體陷入困難，而生態鏈依舊持續發展的原因。

雷軍及其他聯合創始人反覆強調小米的成功是運氣，這其實不無道理。小米整個商業模式奠基於智能手機，商業模式的成長也依靠智能手機的強力支持，而這背後都是移動互聯網時代發展的重大歷史機遇。