互聯網時代，CMO如何打造一支有活力的團隊？

知識時代到來帶來的更大的一個挑戰，如何管理知識工作者，提升團隊活力？這是一個相當嚴峻的問題。

如何提升團隊的活力？

一、硬的方式：制度

1.晉陞通道

在組織中職業的通路非常重要。因為員工有需求，在企業里發展，要幫他規划出職業路徑。

• 快速晉陞通道：很多公司一些核心崗位被人佔住，他不成長，不上升，把位子卡死，需要隔級晉陞。
• 下降的渠道：幹得不好能撤，連續績效不好，給答辯機會，如果答辯機會沒有通過，下降級別。

2.績效考核

271強排序，做的好的人能受到獎勵，那中間部分往好的方面走發展，提高這個平均值。另一方面希望能給一些績效差的能採取一些績效管理的措施，通過主動和被動離職的方式提升整個團隊的績效，提升團隊的活力。

3.機制改革：項目制

曾經給一家賣IT設備小公司做項目，一次老闆中了一個大標，掙了幾百萬。

老闆卻說，當我拿到錢的時候，特別高興，但是瞬間沒感覺了，沒有活力。大家只是完成一件事，所以他說一定要改變公司這種方式。

他把組織、銷售的方式從職能制變成項目制，來了項目之後經營。

項目經理接到項目，選人加入團隊，根據業績分錢。長期沒有選中項目的人，時間長了，因為業績不好，從而選擇離開。

而員工覺得項目經理不好，也不會加入。這使團隊產生了非常大的活力。現在很多企業都是這樣，比如阿米巴經營、海爾的小微、韓都衣舍。

很多傳統企業，也試圖建立一種機制，提高團隊的活力。

聯想曾做了一個內部創業的項目，內部創業的時候，在傳統企業當中開闢一塊自留地，大家可以選擇內部創業、做原型、產品，產品最後變成商品，拿公司的品牌做背書，利用現有的渠道等，公司還可以投入一定的資金，未來可以成為獨立的子公司。

二、軟的方式：領導力

思考一個本質的問題，底如何能激發一個人的活力？反過來問你，怎麼能讓你這個人點燃呢？怎麼能讓你這個人在企業里煥發出生機呢？

項目制就有生機嗎？內部創業就有生機了嗎？還真不一定，這些都是手段，這些手段背後的一個主題就是要激發你內心的真正渴望。

企業制定的措施和規則最重要的是點燃你內心的一團火，那如何真正激發一個人的活力呢？就必須回到管理當中最基本和抓住核心的內容。

平台硬體釋放了一個載體，但最重要的是點燃 ，如何點燃？

1、管理者有哪些角色？

• 專家角色
• 經理的角色
• 教練的角色
• 領導者的角色

（1）領導者角色要尋找團隊、公司的出路和方向

德魯克的經典三問：

• 我們事業是什麼？
• 我們的事業將是什麼？
• 我們的事業應該是什麼？

第一：我們事業是什麼？真正的價值不是你眼中，而是客戶眼中你是幹什麼的。只有客戶付費的那一瞬間你的產品才有價值。

舉例：

事業是一種選擇，碧桂園的老總曾說過 ：我們是幹什麼的，我們幹什麼，我們的選擇是什麼？

1.選擇最大的市場，現在中國發展這麼多年最大市場是房地產；

2.有所為，有所不為，只做三四線城市；

3.做性價比 ，一定要比別人便宜，用高性價比傳播口碑。

思考事業是什麼的時候要想一想誰是你的客戶？所有的戰略價值 、出發點就是客戶，他們在哪裡？如何獲取他們？如何保留他們的忠誠度和滿意度？

第二：我們的事業將是什麼？

把握未來的趨勢，這些趨勢和變化對經營都是有很大的影響。

比如現在中國消費者一個很大的變化就是消費升級，如果你的產品和營銷沒有把握這個趨勢和需求，必然對你的市場份額都會造成嚴重的影響。你所做的一切都要圍繞消費者的變化而變化。

第三：我們的事業應該是什麼？

當你對未來的趨勢有了洞察後，你就要去思考我們到底是做什麼的，你可能會進入一個新的領域，找到一個新的機會，這些都是需要你有很好的判斷，哪這就是我們要談的領導者。

（2）經理角色日常最熟悉的是PDCA、定目標、定任務，六西格瑪法、胡蘿蔔加大棒等。

舉例：

聯想大客戶業務在運營管理策略值得借鑒：

客戶分類：聯想把客戶分成了幾類，每一類誰來覆蓋、渠道覆蓋面、電話銷售覆蓋面、如何來KPI考核，如何來分工等。

管理商機系統：商機從客戶中來，怎麼產生商機、找出商機來活動、搞電話銷售、拜訪、每一步應該做什麼？

建體系：有哪些活動、清楚每個活動的關鍵點、每個活動之後日常記分牌是什麼樣的。

（3）教練管理者關注一個人的優勢、潛能、機會

有一句話說的好，下軍，盡己之能， 中軍，盡人之力，上軍盡人之智。教練需充分調動下部，發揮潛能。

每個人都有很多思維的限制，工作經驗越多，限制就越多。

如何打破思維限制，讓一個人看到更多可能性，用教練的技能幫別人從不可能變成可能，超越信念。

我原來在李寧工作，研究零售一年半，以為研究明白了，跟人說要離開。上司說， 能用一張紙把零售管理的奧秘畫在一張紙上嗎？我想了半天沒畫出來，又幹了一年半。

他是如何來激發我的呢？因為他給我提升了更高的目標，激發我的活力和潛能，

一個管理者有專家的身份，有領導者，有經理的角色，還有教練的角色。

一個管理者應該均衡的去在這三個方面去發展，越往高層可能越關注領導角色，但是我們還是要注意，職位不一樣，關注點也不一樣。

而領導和教練型的管理是非常重要的，因為這個才是打開一個人最重要的潛能的部分。

舉例：

朋友想要戒煙，很難戒，需要我幫忙。我問了他幾個問題。

我說，為什麼要借？他說健康。我說為什麼要健康？他說，我的責任。

接著說，別問了，我知道了。

我說，如果你是你女兒，關於戒煙這件事情女兒會對你說什麼？當我問這些問題的時候，他馬上意識到這件事情背後更深層次的價值和意義。

方式和方法提升，人的能力到價值觀的打通都會提高一個人的意願，這就是教練的工作

應用蓋勒普12個問題提升管理質量？

蓋勒普的12個問題，衡量一個管理者的管理水平，帶出團隊的員工的敬業度 。對決策做得好能提升員工、績效，敬業度都很重要。

一、哪些問題會關係到員工的感受？

蓋勒普的12個問題

1.我知道對我的工作要求嗎?

2.我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎?

3.在工作中,我每天都有機會做我最擅長做的事嗎?

4.在過去的六天里,我因工作出色而受到表揚嗎?

S.我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎?

6.工作單位有人鼓勵我的發展嗎?

7.在工作中,我覺得我的意見受到重視嗎?

8.公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎?

9.我的同事們致力於高質量的工作嗎?

10.我在工作單位有一個最要好的朋友嗎?

11.在過去的六個月內,工作單位有人和我談及我的進步嗎?

12.過去一年裡,我在工作中有機會學習和成長嗎?

二、人的四個需求

人有四個需求：

• 生存需要，知道工作要求，有材料和設備。
• 奉獻，能貢獻什麼，擅長做的事情，受到激勵還關心還發展。
• 歸屬 ,有沒有好朋友，面子、意見受到尊重。
• 自我發展，前景怎麼樣。

管理的本質是激勵，激勵的本質是需求，蓋勒普12個問題能快速的看出來有沒有滿足員工的四類需求。

蓋勒普的12個問題哪個最重要呢？

據調查顯示，第三個問題在工作中,我每天都有機會做我最擅長做的事嗎?是最重要的。

如果我們要提升員工敬業度當中最重要的一個問題就是要人崗匹配，找出它的優勢，發揮它的優勢，是帶來最大的員工的敬業度，因為員工敬業度可以帶來更加的績效。

總結

提升團隊活力措施

1. 硬的方式-制度：晉陞通道、績效考核、項目制
2. 軟的方式-領導力：四種管理角色(專家、經理、教練、領導)
3. 運用蓋勒普12個問題提升管理質量

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