周航：我與易到的前半生

早上9點半，攝影棚的燈架好了。

白色布景，沒有道具，攝影師想拍一組人物特寫，沒必要藉助多餘的工具，只要表達一種情緒就好了。

是什麼樣的情緒？對著周航，攝影師突然有點詞不達意：

「如今的易到就是……您現在已經離開公司了，人生處在一種……就是那種重新找到自己的方向……」

攝影師撓著頭，努力組織著語言想把話說得委婉一些，但現場的人都聽得很明白。

周航點點頭，結束了攝影師的尷尬。他對攝影棚很熟悉了，在易到最鼎盛的時期，很多媒體給他拍過專題肖像。在幾年前的報道標題里，他是明星創業者，是年度顛覆企業家，還試圖做過「有情懷的野蠻人」。而就在今天拍攝的兩個小時前，新聞傳出：「韜蘊資本宣布接手易到。」一家名不見經傳的私募股權投資基金7月14日宣布，自己拿到了易到用車70%的股份，取代了原來的控股股東樂視。

周航此時正站在聚光燈下。他穿著圓領 T 恤和棉布褲子，側臉對著鏡頭啜了一口咖啡。因為控制飲食，這半年裡周航瘦了近20斤，看起來要比44歲的實際年紀年輕一些。

當天，以及後續更大的樂視換帥風浪里，周航都沒有在媒體上說過任何話。

早在4月17日，他以個人名義發出了一份聲明，曝出了樂視挪用易到13億資金，造成易到嚴重的資金斷裂。三天後的4月20日，他與楊芸、湯鵬兩位聯合創始人一起發布聯合聲明，宣布正式辭去易到所有相關職務。

周航已經不再是易到的 CEO。很多公司被收購後，創始人團隊都會逐步淡出或離開公司，但從來沒有人寫過這樣激烈的辭職信。他很快被易到和樂視聯合反駁，在聲明中，自己親手創辦的公司和大股東一起，稱周航此舉「堪稱農夫與蛇的現代版，令人憤慨」。

然而事情的走向堪比戲劇，三個月後，樂視更多資金短缺的消息被曝光，這一次輪到賈躍亭辭去樂視董事長一職，飛去了美國，樂視成為眾目睽睽之下，「第一個大型互聯網公司泡沫破滅的經典案例」。

巨輪觸礁之前，已經顯露了無數危險的旋渦，現在更多樂視的負資產未來不知如何處置，而一團混亂之中，7月14日這條消息，使易到暫時抱住了一根救命的木頭。

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燒錢大戰的旁觀者

「2015年，這是我近二十幾年裡最痛苦的一年。」失敗的跡象是從此時開始的。

2015年的大部分時間，周航整夜整夜地睡不著。「你一點鐘睡，四點鐘也起了。兩個小時都是淺睡，很焦慮，極其焦慮。」距離上一輪融資已經過去了一年，C 輪 GIC（新加坡政府投資公司）投了1億美元，這在一年前還是個充沛的數字，短短半年過後，中國的專車市場已經像一塊燒得滾燙的鐵板，1億美元如同一滴水，瞬間就蒸發殆盡。

專車市場的玩法在這一年突然改變了。此前，易到於2010年5月最早創立，主打中高端商務用車。此後滴滴開始做計程車打車軟體，Uber 也於2014年進入中國。在這些年中，三家各有自己的市場。當年的媒體報道中，很多都形容易到是「小而美」——高端車輛、注重個性化服務、擁有精英用戶群。此前的5年里，易到在國內市場算得上一枝獨秀，幾名2014年加入的前員工告訴我，他們入職時，覺得易到是國內最接近 Uber 的公司，一位前 CEO 助理記得自己在面試時對周航說的話：「希望能陪您去納斯達克敲鐘。」

但 Uber 的雄心顯然更大些，進入中國一年後，2015年3月，Uber 的 CEO 卡蘭尼克向全球投資人宣布，他要在中國市場燒掉10億美金的補貼——這在當時是個天文數字，更令人驚訝的是，滴滴立刻用同樣的力度參戰。

就像直接點燃了石油桶一樣，雙方開始用比這更迅猛的速度燒錢。用戶出行的價格立刻狂奔直下，甚至低到個位數，打一次車比計程車的起步價還低。乘客只對紅包有忠誠度，一位滴滴司機給我講過一個極端的例子：一位要跑遠途的乘客，用手機上五六個軟體接力打車。「滴滴的紅包用完了，就下車再叫台 Uber，本來計程車100多塊錢的遠程，我估計最後他花不到20塊錢。」

周航覺得這種燒法是行不通的。他是個經濟學愛好者，在燒錢大戰之初，周航選擇不參戰：一個城市的出行市場是一個供給受管制的領域，一種短缺經濟，需求相對穩定，不可能因為瘋狂的燒錢造成巨大的改變。「當時我們做了無數的數學模型證明他們燒錢是不可持續的，就看看他們能燒多久，我們算賬，覺得不會超過90天。」

可是市場就是以令人瞠目結舌的走勢向前發展，包括 Uber 美國的投資人都覺得一切已經瘋了，Uber 公司董事，知名風險投資人比爾·柯爾利（Bill Gurley）在2016年對《紐約時報》形容，「這不是一場5小時棒球比賽的第2局或第6局，而是第14局。」——棒球的常規賽只有9局，一場超時過半的比賽實在是過於膠著了。

整個2015年，滴滴燒掉了122億元人民幣，平均每月燒掉10個億。Uber 中國則燒掉了25億美元，雙方基本打平。

「就看著他們燒了90天，120天，一年……人家就是能不斷地融到資，繼續往裡燒。」等到周航意識到自己判斷的錯誤，這個市場已經燒到了日均幾百萬單，自己再想跟進的時候，頭一年融到的1億美元已經完全不夠了。

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「利基市場」的老手

「現在反思下來，當時就是犯了執念，一個 CEO 的執念對做好一個公司的作用是毫無疑義的——你是證明你一切都是對的，你的成本核算是對的，他們燒錢的策略是不對的——但最後你算對了又能怎麼樣呢？」

2017年的周航談論這些，從他的臉上已經看不出太大的情緒變化。周航有一張娃娃臉，跟不太熟悉的人說話，總是保持著輕鬆禮貌的微笑：

「難道你怪這個社會太瘋狂嗎？怪它沒有意義嗎？對吧？」

易到不是周航的第一次創業，在此之前，他已經是一名成功的商人了。

2006年，在長江商學院的論文里，周航寫了一個「利基市場（niche market）」的概念。「niche」一詞來自法語，原指為了供奉聖母瑪利亞，在房屋外牆上鑿出的小神龕，現在引用做大市場中的縫隙市場。 20世紀80年代美國商學院開始把這一概念引入市場營銷領域。

周航早在1994年21歲時就跟哥哥一起做了佛山天創電子企業有限公司，從廣州向全國各地銷售專業級別的音響。在公司起步初期，天創跟很多現在知名的大企業打過商戰，比如同樣是音響起家的大中電器，還有一家前身叫「深圳現代科教儀器展銷中心」的索尼代理商。

天創巧妙地繞過了這些直接衝突，大中電器主要針對家用音響，天創選擇做專業音響，「做家用電器需要大量本錢，我們資金少，就去選擇一個更專業，或者說更狹小的市場。」1999年開始做索尼的代理商時，周航還準備跟那家深圳的公司好好打一仗，結果對方的總公司撤掉了貿易部門，全心全意做房地產的專業化，他們變成了如今更有名的萬科集團，周航不費一兵一卒：「（索尼）這事兒就全變成我們的了。」

兄弟倆的天創公司在2002年就達到了「每小時賺一萬塊錢」的盈利，2009年正式離開公司時，周航已經實現了財務自由。

在開始第二次創業前，周航想過許多更有野心的點子。2007年周航想過做數字支付，用簡訊做小額支付，徹底取代錢包，他在長江商學院的導師曾鳴兜頭一盆冷水，告訴他這是支付寶才能幹的事兒；他還想過做移動洗車，「一個簡訊代碼發過去，洗車小哥就帶著一套乾洗設備，推過來就把車給洗了。」這件事現在證明也可以做，但在前移動互聯網時期肯定無法完成。

網約車，是周航的最終選項，這又是一種安全的「利基市場」，翻譯成互聯網語言，就是一種「差異化戰略」。計程車一直是一個長久的社會難題，周航此前讀過調查記者王克勤寫的《北京計程車業壟斷黑幕》，也研究過胡舒立在《財經》雜誌上一篇介紹紐西蘭計程車模式的文章。經濟學家茅於軾跟周航是忘年交，兩個人一起討論過「計程車是否具備公共產品的屬性，車的數量和運力模型之間究竟是怎樣的關係？」這樣的問題——媒體和學術界早在小十年前就發現，城市公共交通僅僅靠計程車已經滿足不了愈發膨脹的出行需求，但遲遲沒有任何有效的解決方法。

周航決定做網約車，在2010年，這是一個從無到有的、開創性的市場空間：「因為我懂點互聯網，我就最好找一個互聯網巨頭們肯定不愛乾的，傳統行業人幹不了的，所以找了這麼一個邊緣行業。」

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有缺口的輪子才跑得快

到了2015年下半年，CTO 湯鵬記得，易到的管理層已經開始擔心員工工資的問題了，當時已經「不知道公司的出路在哪裡」。

「利基市場」的最初證明是聰明的選擇，易到在前5年一直是一個完美的商業閉環，天使輪、A 輪、B 輪、C 輪，易到的融資一直順風順水，在移動互聯網起步初期，很多新冒出來的業務都沒有自己的商業模式，易到提出的網約車概念立刻脫穎而出：有海量需求、有商業模式、每一單又都有實際收入，這簡直是投資的完美標的。

周航的生意做得很舒坦，此前在音響公司，周航最大的經濟冒險是借3分利的社會融資。在易到這裡，他也不想在經營上冒險。股權上，易到所有投資者的股權比例都保持在10%左右，這樣的股權分配，讓易到管理層在董事會保持著主導性的話語權。周航精心地掌握著易到的前進方向，在各種各樣的場合里，周航都喜歡講「如何服務」的理念，他希望易到會讓乘客自己選擇司機，而不像 Uber 直接給用戶分配一台最近的車，希望乘客能根據音樂品位挑選車輛，跟投緣的司機保持長期服務關係……在這些演講里，資本的影子從未出現，那些融來的美元只是油箱里的汽油，幫助公司穩定、平衡、勻速地向前行駛。

唯一的問題是「黑車」的魔咒，政府的阻力一開始都壓在易到一家公司頭上，直到2014年開始，滴滴開始做專車，Uber 入局，這反而部分解放了易到：「所有的風險變成多家承擔，我的心理壓力就小多了。」

有穩定的盈利，有政府的阻力，有計程車價格在下面接著，周航在2015年依然認為網約車是個小眾市場，可以慢慢發展，他不需要比1億美金更多的融資。最好的時候，C 輪融資時易到拿了6家公司的 Termsheet，但周航「一方面考慮股權會稀釋，另一方面我是奔著盈利去做的，眼光全在客戶身上」，拒絕了當時許多唾手可得的融資機會。

然而完美的輪子，就是沒有帶缺口的輪子跑得快。

同樣是2014年 C 輪融到1億美元，滴滴在2014年5月就開始了對計程車的巨額補貼，跟易到的收支平衡不同，2015年前5個月，滴滴快的平均每單虧損19元，如果算上大量的市場推廣費用，每單虧損高達30元。

這些虧損的窟窿，被一輪接一輪的融資填補，6億美元、30億美元、45億美元、55億美元……到2017年4月，滴滴總計獲得了7輪融資，已到 G 輪，金額近150億美元。投資人看中了用戶、支付入口、流量等龐大數據的價值，擊鼓傳花般地為滴滴提供彈藥。

而市場上的資金子彈其實總數有限，像在2014年，紅杉資本的周逵找到周航，兩個人長談了3個小時，周逵希望易到能加入專車大戰，被周航拒絕了。紅杉中國最後投資了滴滴，友軍變成了敵人。

「恰恰是在最好的時候，其實就是乾的最壞的時候，現在看來你還糾結什麼，還選什麼錢？誰給錢就全要就完了。幾億美金全拔光，這就是融資，但我當時搞錯了。」2017年的周航說。

42歲的周航，不得不承認，自己的判斷錯了。他的前15年商業經驗、在書本上讀到經濟學知識，伴隨著商學院印刷精美的論文，在2015年行業洗牌的時候，被證明不再有效了。

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救世主樂視

與此同時，市場上一家新公司正在成為巨頭，這就是樂視。

樂視董事長賈躍亭是資本運作的好手，2015年，在周航備受煎熬時，樂視網正成為整個創業板瘋狂上漲的龍頭，在年中，樂視網一度逼近1600億元市值，這超過了在中國香港和美國上市的聯想、微博和奇虎360的市值總和，相當於同期在美上市的9個搜狐、6個優酷土豆。

樂視還要做共享汽車，而且，樂視還沒投資任何出行領域。第一次見面，賈躍亭給周航留下很好的印象：「很謙遜、彬彬有禮，沒有一點大佬的跋扈。我問過所有的人，對他的印象都很好，特別勤奮，天天都在工作。」

更關鍵的是，樂視想投易到。

「我當時其實沒有選擇，是個百貨公司來都可以。」2017年的周航不太想重複過去面對媒體，講的那些協同作戰的話語了：「我從一開始就沒聽明白什麼叫『生態化反』，那是最缺錢的時候，那個時候我的心態是願意選擇相信。」

「我有選擇嗎？」

在樂視接手之前，周航和他的團隊在市場上做了能做的所有努力，包括合併、賣掉、融資，「談了一切可能談的方向，跟無數個有不同可能性的人都談了。」周航在互聯網界人緣不錯，年紀相當的老朋友們很多都在業內有舉足輕重的地位，但是交情是交情，投資是投資。連易到最堅實的後盾、第一大股東攜程此時都救不了自己了——「因為錢燒得太大了，沒有誰敢接了。」

周航之前的個人堅持，開始一項一項被打破。

別提什麼10%的均衡股權了，據公開資料，2015年10月，樂視以7億美金拿到易到66.67%的股權；

別管什麼姿態優雅了，2016年周航連發了兩次公開信，一次炮轟馬化騰，稱微信屏蔽了易到的比價應用；一次在滴滴 Uber 合併後，公開喊話邀請 Uber 中國員工加入易到；

別再提什麼「完美的商業閉環」了，易到從2015年11月開始了大規模的充值返現，用戶充值100元，易到補貼100元。在2016年6月30日，充返總金額就已經達到了60億人民幣，比樂視的投資總額還要高。

「起碼公司有錢了。」周航如今的回憶有點不冷不熱。他告訴我，那幾封言辭激烈的公開信並不是自己寫的，是公司要求以他的名義發出：「我當時跟媒體很客氣地表達過，很多樂視的做法我都不喜歡，但我選擇學習接受，不去干涉。」

當你的公司已經被人收購，只有股權的比例能決定話語權的大小。周航和其他易到早期員工希望自己能學會樂視的做法，前 CTO 湯鵬的解釋是：「原來我們的做法，要是做得好早就超過滴滴了。所以就要和新鮮血液嘗試一下新的打法。」

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缺錢，缺更多的錢

2015年11月開始的大規模充返，給易到帶來了起死回生的驚人效果。用戶迅速迴流，在2016年6月30日，易到召開了聲勢浩大的慶功發布會，周航宣布，長達227天的「100%充返」活動總充值金額超過60億元，現在的易到日均訂單已經達到100萬。賈躍亭制定的「百萬日訂單、新增百萬司機、新增百萬車輛」三個百萬目標提前半年達成了。

「起死回生！」背後的 PPT 上四個大字。

周航看上去已經學會了新市場的玩法，但鮮花著錦中，看不見的裂縫正在滋長。

充100返100倒也不是新鮮事，2015年1月神州專車已經開創了這個玩法。但是同樣是燒錢，周航解釋，「人家為什麼能先充值後融資？因為人家用自己的車，只需要把司機的工資和油錢給了就行。」

易到的充返一開始成本就遠高於神州，包括那些返贈給用戶的樂視電視、手機，實際都是易到走賬購買，哪怕充100返80＋樂視生態大禮，返的「生態大禮」，有可能是真實價值不到20元的生態產品。

聯合創始人楊芸捅破窗戶紙時已經是一年後了：「開始我們覺得這件事能降低成本，但後來你發現，樂視把所有的庫存產品，都通過易到平台消化掉。周航在一次董事會上也曾嚴肅地提出來過，他認為這對易到太不健康了。」

合併後，樂視派來了自己任命的易到總裁等高管，他們掌握了易到的實質運營權。CEO 周航決定充返到6月就可以截止了，但樂視方並不同意，理由是一旦停止，公司又會陷入缺錢的境地。

「我問他們樂視沒錢，幹嗎還要做充返？他們說我們樂視一直是這樣的。」周航又一次面對一個完全不合商業常理的局面，令人尷尬的是，這次是易到自己的大股東。

100%充返，意味著用戶每一塊充入的錢都帶來了100%的負債，下一步本該是拿著百萬日訂單去融資，樂視過去也正是一家有神奇融資能力的公司（自2010年上市七年時間裡，樂視網累計融資300.77億人民幣），可就在易到加入之後，樂視這場擊鼓傳花正好敲到了尾聲。

樂視實質上投資到易到的錢，其實只有一兩億美元，這對60億充返帶來的資金大窟窿只是杯水車薪，在長達一年半的時間裡，樂視也遲遲沒有為易到引入新的投資方。在2017年1月，周航莫名其妙地得知了一筆已經發生的貸款：樂視正在以易到為主體，向銀行貸款14億。

「貸款是2015年11月16號發生的， 我直到2016年1月4號才知情。我1月4號直接寫了郵件，抄送給所有股東指責他們這件事情，這是嚴重違規和觸犯商業底線的事。」

我問周航，沒有你的簽字，或者是沒有你們董事會確定的話，這個事能成嗎？

「我也不清楚他們到底是怎麼做成的，樂視這樣的事幹得還少嗎？」

我提到，樂視後來指責周航明明對那筆14億的貸款從頭到尾都知情，周航很激動：「我知道個屁，樂視這個公司有過實話嗎？」

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可以不選樂視嗎？

照片拍得很快，周航比攝影師其他的拍攝對象更容易進入狀態。

此前幾次採訪中他非常直接地表示，自己現在不想談樂視。但7月14號這一天，從影棚的聚光燈下走出來，他主動告訴我，頭一天他剛剛去公司簽字，此時才正式知曉韜蘊資本的入局。「這個公司不是我找的，此前誰知道他們是誰？」但這是一個他最期待的結局:

「這個話我今天能說了。4月17日那個撕破臉皮的公開信，主要目的就是逼走樂視。」

「一方面通過政府和媒體壓力保護司機和用戶利益，同時要樂視放棄不切實際的幻想，促成新的資本方參與進來。」周航說。

從2016年下半年開始，周航、楊芸、湯鵬三位創始人團隊就起了離開的念頭。CTO 湯鵬原本負責所有技術業務，「後來樂視的同學說我們把整個產品技術分成好幾大塊，前台、中台、後台，我只負責後台。工作量一下子就少了很多。」周航的朋友圈變成了環遊世界的主色調，楊芸去做了幼兒園，湯鵬創辦了一個互聯網保險項目，新公司「量子保」也在中關村創業大街上，後來我在新公司見到他時，發現他辦公桌落地窗正對面就是易到的辦公室。

去年底開始，周航和楊芸也一直試圖為易到引入新的投資，但所有投資者都是一個態度：樂視是易到的負資產，必須退出。但樂視不願意退。

在2017年3月開始，易到的司機發現自己的賬戶提不出來錢了，充返寅吃卯糧的後果山洪決堤一樣呼嘯而來，易到給了各種各樣的借口，反覆拖延支付時間，警車開始整日整日地駐紮在易到公司樓下——憤怒的司機們正在圍堵易到辦公室，這場充返提款的鬧劇最終險些演變成群體性事件。

周航一直給外界一種溫文爾雅的印象，他喜歡談論經濟學原理，與國內學者們關係密切，經常在朋友圈分享戲劇和展覽。第一次見到周航的人，都會受到他親和力和熱情的感染。

只有親近者能見識他的強硬。就在拍照的前一天，作為投資人的周航見了兩名創業者，在長達兩個小時的時間裡，對方一直在滔滔不絕地講解自己的創業項目，流量、入口、認識某某業內知名人士……

「你講了這麼半天，最後怎麼賺錢呢？」

「人家 APP 憑什麼給你導流呢？」

「我還是沒有聽懂。」

周航瞪圓本來就大的眼睛，拋出一連串反問句，要求就項目的商業邏輯給出直接清楚的答案。

創業者露出緊張神色。對方是個四十多歲的中年男人，跟周航認識多年。

當天湯鵬也在，一直在雙方之間打圓場。事後他告訴我，周航在熟悉的人面前脾氣算不上溫和。湯鵬倒覺得周航沒必要太委婉：「表達越直接，大家越容易理解。」

4月的公開信，就呈現了強硬、直接的那一面。這次確實是周航自己寫的了，公開信踢爆了樂視、易到和他之間的矛盾，直接地告訴外界：那筆14億貸款到賬後，樂視挪走了13 億，易到資金的窟窿又大了一圈。也正是因為這個窟窿，2 個月後司機開始拿不到錢，定時炸彈爆炸。

周航第一次選擇了一種魚死網破的方式解決問題。說起這些，我們正在他的特斯拉汽車裡，從影棚回他在順為的辦公室，在車上，他不願意再說公開信之外的細節：「這只是一個方法而已，你光看到了浮在水面的東西，我們認真做了各種幫助促進重組的工作，那是另外一件事情，不要把事情想得那麼簡單。」

可是在接受樂視投資時，就沒有任何一絲的懷疑嗎？一個有成熟經商經驗的人，為什麼陷入樂視這樣的局裡？

「你為什麼把這個事情理解得這麼簡單？我覺得你預設的故事單薄得跟一個小人書似的。「周航從座椅上彈起，對這個問題表示強烈的不滿。

我們正行駛在東四環上，窗外恰好就是樂視大廈的大 LOGO，我追問他，樂視最開始到底給了易到什麼許諾？周航用了三句同樣的話回擊我的提問：

「有別的選擇嗎？你沒有別的選擇。」

「不管什麼許諾，當時公司沒有更好的選擇。我們在任何時候做的商業決定都不是『最好』的選擇，而是要做出一個『較好』的選擇。」

「當時還有別的選擇嗎？有別的交易機會嗎？很簡單，沒有了，就是這麼簡單一個道理。」

周航說完，倒在汽車的皮椅里，很長時間裡，車內無人說話。

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成功這門玄學

周航現在不焦慮了，起碼他自己是這樣說的。

互聯網創業的大浪呼嘯來去，成功者每一個個人的愛好、性格、判斷力都會被拿到放大鏡下仔細研究，他們在機場書店的屏幕上反覆演講，致富的路徑1、2、3、4清晰可循。

然而浸淫多年的人，恐怕會更為謙卑，意識到弄潮兒的位置反覆輪轉，有時候時勢的力量遠超乎個人的努力。周航的好朋友、「極客公園」創始人張鵬從1999年開始接觸中國互聯網界，到現在已經快20年，回顧2014年、2015年那些燒錢大戰，也如同敘述一場奇觀：「如果提前幾年說，中國互聯網的產品會一天燒掉幾個億，就跟《大腕》里說炸掉喜馬拉雅，把印度洋暖風引到西藏一樣，聽上去不是個笑話嗎？」

「但是資本認了，一棒接一棒，燒成既成現實了，再沒有人會說這是笑話了。」這種模式成功還是那種模式成功，都有極大的偶然性，周航輸在了自己的商業經驗上，可張鵬也不認為這一次成功者的經驗，在下一次商戰中可以無限複製下去。

即便是外界看起來如出一轍的商業競爭，同一個周航，站在同樣的先機，能否把握住機會，依然是一種充滿未知的結果。

2014年，特斯拉的 CEO 埃隆·馬斯克來北京參加極客公園創新者峰會，周航被邀請與馬斯克同台對談。峰會之後，王小川、張向東、周航等嘉賓相約去喝一杯，幾位記者幫忙組織了這場聚會。當這些如日中天的男性創業者們談笑風生時，現場有一位女記者突然冒出來一個無法自抑的衝動：我不能做一輩子的旁觀者，我必須有自己的產品。

兩年後，當這位前極客公園記者、現創業者胡瑋煒做出第一版摩拜單車時，周航的第一反應是「太棒了！」但他終究沒有被徹底打動。「我可以投一點錢。」周航鼓勵剛創立的摩拜團隊，但此事最終沒有下文。聽說那台橙色的小車造價高達幾千塊錢，每騎一次收費1元，周航覺得這是個無論如何都算不過來的賬。

「這說明我看事物的方法論是有局限性的，我不能用一個靜態的現在來看它的未來。摩拜當時的成本高，但會永遠用這麼高的成本來造車嗎？」如今我們已經知道這個新故事的結局了，周航錯過的這個投資機會，後續變成了新一輪融資大戰的承載者——摩拜&ofo，大家都已經看出來了，這就是當年滴滴&Uber 的復刻版。摩拜現在已經融到 E 輪，累計融資額11億美金，估值已經超過了易到。

這半年在大大小小的場合里，周航正在對公眾分析自己的反思，分析對「流量」、「領導力」等問題看法的變化——一個44歲的知名企業家公開講解自己的失敗，這是中國商業界罕見的姿態。

周航正處在一個漫長的休息期里，沒有明確決定以後做什麼。「就當是游泳游累了，在池邊歇歇腳。」他說人類壽命既然能達到120歲，現在歇上一年半載，之後還是能再開始一段截然不同的生活，「想到這裡我就一點都不焦慮了」。

2010年創辦易到之前，也是一個漫長的休息，他打了幾年高爾夫球，把太太和孩子都辦了加拿大移民。第一次採訪時，他跟我說打高爾夫球不過是打發時間的一種方式而已，自己過得很自在。

但在一篇投資者內部分享里，他承認當時的自己異常恐慌，不知道人生有什麼方向，最難受的時候還讓母親陪自己去看過心理醫生。

周航最終放棄了自己的加拿大身份，當年他不想為了一張楓葉卡，無所事事地在加拿大待滿兩年的移民法規規定時間。他至今依然要在國內外往返，每個月回到北京東五環的家。

歇腳的泳池還在國內，新的風浪正在方寸間集聚，周圍的所有人正在全速前進。

（本文發表於《智族GQ》2017年9月刊）