國慶歸來低效又頹廢…如何應對假日綜合征？

文/劉派

假期結束的第二天...

十一長假已經結束兩天了，我卻還沒緩過勁來。按時來到公司，人卻在一直犯困。犯困的時候閉上雙眼，眼前還能浮現出在朋友圈看到的各路旅遊美照。

我們的公號叫遠讀重洋，可我此時只想「遠遊重洋」。當我正美滋滋地跟著發小暢遊在義大利旖旎的風光里。突然間，老闆的一聲問候驚醒了我的美夢：「派派啊，稿子寫得怎麼樣啦？之前說了今天要交稿的哦。」

我大吃一驚，趕緊端正坐好，撫平襯衫上的褶皺，轉過身滿面笑容地回答他說：「早都寫完啦，國慶我一直在加班呢，明天我就把之前答應的大稿傳給您。」

「太好了太好了，派派真給力！你好好寫，我去給你買杯咖啡。」說完，老闆滿意地拍了拍我的肩，步行向樓下的咖啡店走去。

我轉過凳子重新面對我的電腦，露出一個令人不易察覺的微笑，這波穩了。

然而沒過幾秒鐘，我就覺得自己剛剛真是不理智啊！！！明明整個人還不在工作狀態，明明假日綜合征還在困擾我，我卻答應老闆說我明天一定能把稿子交上？此時的我，真是幼小、可憐又無助……

就在這時，老闆邁著兩條大長腿回到辦公室，遞給我一杯加了奶的卡布奇諾：「來，假期剛過就要更文，辛苦了辛苦了。」

慘了，慘了，我必須得開始工作了，我對自己說。神奇的是，我竟然下意識地馬上關掉手機，切斷了公司的 wifi 網路，拿起假期看完的那本原版書，正襟危坐地在電腦前碼起了字來。心中有一個聲音告訴我：「明天必須交稿，明天必須交稿，不然就辜負了老闆對你的信任。」

奇妙的事情發生了，僅僅過去了短短的一上午，我竟然寫出了一篇三千多字的微信正文。不說文章質量如何，但是從寫作過程上可以說一氣呵成、毫不拖泥帶水。

我對自己的改變感到非常驚訝。奇了怪了，明明是誇下海口立了一個 flag，為什麼就幫自己解決了一直困擾自己的假日綜合征呢？在我剛才立下的 flag 里，隱藏著什麼深刻的道理嗎？

答案是，還真有。說來也巧，這周我要和大家分享的這本書，完美地解釋了我擺脫假日綜合征的道理。今天我要說的是由唐綱德·薩爾（Donald Sull）和凱瑟琳·艾森哈特（Kathleen Eisenhardt）創作的《簡單原則：如何在複雜的世界中野蠻成長》。書名聽起來有些雞湯是嗎？但事實絕非如此。這兩名作者分別是 MIT 的管理學教授和斯坦福大學的策略學教授，他們從上世紀 90 年代以來，花費了 20 年時間來研究「如何面對複雜的世界作出理性的決策」。2015 年，他們合著的這本書一經出版就備受好評，被華盛頓郵報、倫敦時報大力推薦。目前，這本書還沒有中譯本出現。

書中，這兩位作者提出，要想應對這個複雜世界中的複雜情況，每個人都需要遵循六大「簡單原則」。其實，我們在假期後會感到低效、頹廢，是因為無法突然應對職場中複雜的工作和高壓的環境。接下來，我就和大家分享兩個有效應對「假日綜合征」的「簡單原則」。

時效性原則

我們先來看第一個，時效性原則（timing rules）。什麼是時效性原則？那就是，你務必給你的工作任務設定好明確的截止日期，並且這個截止日期不是隨便設置的，它需要包含一定的激勵 or 懲罰手段。

全球聞名的皮克斯（PIXAR）動畫工作室，它的發展就與時效性原則有非常大的關係。

皮克斯的第一部影片是耗費四年時間精心製作的《玩具總動員》（1995），這部電影讓它一炮而紅，直接拿下了奧斯卡最佳動畫片獎。但是皮克斯接下來面臨一個非常大的挑戰：如果每部影片都需要四年時間才能完成，那麼動畫工作室不可能獲得巨大的商業成就，甚至根本就活不下去。

怎麼辦？皮克斯使用了時效性原則，給自己設定了兩條規則：

規則一：每年必須出品一部新電影；

規則二：每年必須在感恩節前後上映一部影片。

你看，其中規則一規定了明確的任務和截止日期，規則二則給截止日期找到了隱性的激勵理由。這個截止日期不是隨便設計的，因為感恩節前後，美國多數家庭都會舉家前往影院看電影，這是一個絕佳的電影檔期。這時上映影片會產生巨大的商業收益，員工們年底的獎金也自然會水漲船高。

皮克斯的「 flag 」讓員工有超強的工作動力和使命感，一定要在感恩節前讓電影上映，因而各項工作都會早早地朝前推進。

時效性原則的結果如何？答案是，皮克斯一開始非常掙扎，最終大獲全勝。

一開始，他們沒有足夠的人手，所以工作室花費幾年時間招募優異的編劇、畫手、剪輯和編導成員，構成了若干個戰鬥力極強的團隊。接下來，他們為了遵守時效性原則，倒逼自己建立了一套工作流水線：每個團隊每一年全力負責一部影片，到新的一年則換一部影片來工作。因此，雖然一部電影的製作依然需要四年，但是是四個團隊輪流製作，既保證了產量，又保證每個影片包含了四個團隊的文化和智慧。

當然，這套體系也有它的問題，但無論怎樣，皮克斯憑藉時效性原則，很快就做到了每年在感恩節前上映一部高水準的影片，隨著《怪獸公司》《尋找尼莫》等影片不斷問世，皮克斯成為了世界上最著名的兩家動畫工作室之一（另一家是日本動畫大師宮崎駿的吉卜力工作室）。

皮克斯的成功經歷和我的簡直一模一樣啊！我也是給自己的工作提供了明確的截止日期（「老闆，明天我一定給稿！」），給自己設定了一個隱形的激勵和懲罰條件（交稿了，老闆對我的滿意度會大大提高；沒交稿，老闆會對我失去信任，就此把我打入冷宮）。我還想起高中時的一段經歷，當時我和朋友打賭，要是下周不背完 300 個托福單詞，就請他吃自助餐——這在當時還是一筆巨款。結果，我在周日晚上拼盡全力背下了整整 150 個單詞，然後我們 AA 去吃了這頓大餐。

你看，如果一個截止日期能搭配一個合理的獎懲機制，以及一個監督你的人，那任務的完成度將獲得成倍的增長。

此時，你不妨也拿起筆，試著做這樣的事情：給你手頭的工作任務確定一個明確的截止日期，然後確定一個你能承受的激勵或懲罰機制，還有一個監督你的人。那時你會發現，世上根本不存在什麼假日綜合征。一切反動派都是紙老虎！

優先順序原則

什麼是優先順序原則（prioritizing rules）？那就是，只做最要緊的事情，如果一件事做和不做也無傷大雅，請先將它忘記。在這裡，我要和大家分享一個伊拉克戰場上的故事。

蒙托亞是一位美國醫療兵，2006 年的一天，他背著醫療包，穿行在硝煙瀰漫的伊拉克戰爭現場，一邊和死神賽跑，一邊拯救著自己的士兵。他走到一個腿部動脈汩汩淌血的士兵邊上，用幾十秒測了一下他的脈搏、反應和血壓，然後解下自己的腰帶綁住他的大腿。這不禁讓我們想起了去年冬天熱映的以醫療兵為史實取材的電影《血戰鋼鋸嶺》。

當天，蒙托亞的包里裝著幾支注射劑，但他此時沒有使用，而是撫摸了一下士兵還帶著血跡的面部，然後向前跑去，救助下一個人。

你可能會問，這不符合醫德吧？醫生不應該給面前的病人救死扶傷嗎，蒙托亞怎麼不注射救治藥物？

其實啊，戰地醫療兵和醫生的職責有著天壤之別，醫療兵身上只有極其少量的資源，卻要面對無數個傷員，他們必須在短短的時間裡判斷，如果葯不給這個人打，他會不會受到致命傷害？如果不會，那就只做簡單處理，去救那些命懸一線的傷員。

那麼，他們如何判斷士兵的傷情呢？這難道不是項複雜的事情嗎？答案恰恰相反，蒙托亞使用的是二戰時美國開始啟用的「傷員驗傷分類指標」(triage)。這項指標只包含幾個簡單原則：

1 病人是否能聽懂指令；

2 脈搏是否低於 120；

3 呼吸頻率是否在一分鐘 10-30 次之間；

……

藉助這套優先順序原則，醫療兵可以在一兩分鐘內判斷病人的傷情，然後根據病情輕重向他發放顏色各異的彩旗——顏色不同代表傷病緊急程度不同，得到的救治優先順序也不同，但都儘可能保證每個傷兵不受到致命傷害。

雖然伊拉克和阿富汗戰爭不是正義的戰爭，但是這兩場戰爭在醫療領域側面印證了人類醫學的發展：在兩場戰爭中，美軍的傷兵死亡率只有 10% 左右。而在一百年前第一次世界大戰時，全球範圍內，這項數據則是駭人聽聞的 42%。這一巨大的進步固然與藥物和手術技術的提升有關，但這不為人知的「傷員驗傷分類指標」卻同樣非常重要。

後來，優先順序原則從戰場上推廣開來，進入企業管理、個人成長等多個領域。再重複一下優先順序原則的含義：只做最要緊的事情，如果一件事做和不做也無傷大雅，請先將它忘記。

這兩天我在寫文章時，因為時間太緊，所以我放棄了往常關心的細枝末節，集中精力把書里那些一眼戳中我的句子找到，併合理地貫穿在文章當中，寫起來竟然十分順手。

不管你手頭正在做什麼樣的工作，你可能也要思考同樣的問題：假期歸來，人的精力終歸是有限的，此時不宜展開「地毯式轟炸」，而要把好鋼用在刀刃上。時間緊迫，我到底要解決什麼核心任務？在這項任務里，什麼是關鍵目標？這個關鍵目標應該在哪個行動步驟中完成？我的黃旗、紅旗、黑旗分別要發給誰？如果你能認真地想明白什麼是關鍵任務的關鍵步驟，相信我，你用思考的力量節省了大量低效的勞動時間。

其實，這幾個「簡單原則」之所以有效，在兩位提出者看來，是因為它讓我們在這個複雜而多變的世界中把握頭部效應、明確時間節點，讓我們把精力從「做不做、做什麼」中節省下來，回到事情的本質——用最寶貴的時間解決最關鍵的任務，並且設定明確的時間分配，配上一套有威懾力的獎懲機制。

怎麼樣，聽起來是不是有些躍躍欲試，準備和自己的假日綜合征搏鬥一番了呢？如果你正在忍受假日綜合征的痛苦，或者你嘗試了這兩項「簡單原則」後有所改變，歡迎你在評論里留言討論哦！