《CMO首席物料官》－ 我在Selex的四年－知乎連載之二

作者：程曉華（John Cheng），全面庫存管理諮詢獨立顧問

以此獻給那些，像我一樣，每日戰戰兢兢，如履薄冰地戰鬥在供應鏈、物流管理等戰線上的人們 ……

--- 嚴重聲明：本故事純屬虛構，請勿對號入座！ ----

接下來整合的一個比較關鍵的流程就是關於production control （生產控制）的。

搞了半年我才知道，我們的work order （W/O工單）都是後補的！什麼意思呢？按照MRP的正常邏輯，每個周跑完MRP之後，根據客戶的實際訂單情況以及每天的生產進度、物料可得性等，由生產計劃員定期開出W/O，以控制生產進度、物料耗用。而我們當時的實際情況則是，生產部先把貨做出來，然後由生產部的文員根據實際產量、品種、物料耗用情況，後補一個W/O，目的是做back flush （MRP回沖），然後做成品或者半成品入庫。更為可笑的是，那個系統的設置簡直愚蠢之至！即使不做back flush，也可以做成品入庫！

我又一次被shock （震驚）了，儘管我知道很多已經實施了MRP/ERP的公司確實在這麼做，但那都是些什麼公司啊？沒想到號稱世界500強的Selex也是這麼「農民」！

我越來越明白為什麼這個公司的確是需要我了。

接下來的review 更讓人震驚。

因為W/O是後補的，所以back flush可能就做的不及時，甚至是忘記了做。問題是如果你沒有做back flush，按照MRP正常的邏輯來講，你應該做不了GR-goods receiving（入庫）啊，更不用說出庫了。但實際情況是，即使不做

back flush, 他們也一樣入庫，而且是通過系統入庫！到現在我也沒有搞明白，這到底是BAAN的問題還是我們實施的問題。另外一個問題就是，一做back flush，成品或者半成品會「自動入庫」！也就是說，你從WIP（work in process ）做了1000個成品的回沖，你實物還沒有收到倉庫，你的成品倉庫存就「被增加」了1000個的庫存！這簡直就是神了！也可能是我無知，但不管怎麼說，我聞所未聞！這不是典型的物流與信息流人為地分開了嗎？這可是犯了大忌啊！當我發現了這個問題之後，我立即把我的物流經理、計劃經理喊到我辦公室，我說：

第一：我們的成品倉、半成品倉一定會有差異；

第二：這些倉庫裡面一定有實物入了庫，而系統沒有入庫的庫存，反之也可能存在；

第三：針對倉庫與WIP之間，同樣的問題就是，有些庫存做了back flush而沒有入庫，而入庫了的可能還沒有做back flush，反之也可能存在。

最後，我說，我們成品倉、半成品倉管理的一踏糊塗！

改吧！

阻力隨之而來。

我們自己的PP（Production planner生產計劃員）說，老闆，有必要這樣嗎？我們都這樣做了很多年了，也沒出啥事啊？而且這樣做會增加我們的工作量啊，PP既要看客戶需求，還要看產能、產出，還要看物料的齊套率，甚至是alternative

parts（可選件），這多麻煩啊！

我說，你做生產計劃的，不開W/O，生產部想怎麼做就怎麼做，那還要你們這些PP幹嗎呀？

生產部說，這樣做很明顯沒有必要嘛，這每天要多少次back flush啊？不做back flush還不讓入庫！耽誤了出貨給客戶，誰負責啊？

我說，back flush 必須時時做，至少是每批貨入庫之前，必須把back flush 做完，否則就是入不了庫。耽誤了發貨當然是你負責！你做生產的，沒有完成入庫的所有手續，你不負責誰負責？

他們說，我們實物已經做出來了啊，你就是不讓入庫啊！

我說，實物做出來了，僅僅是完成了你的工作的一半，所謂入庫，不僅僅是實物入庫，或者說，實物入庫僅僅是個表現形式，更重要的是你還要完成邏輯入庫，否則你就是沒有完成你的工作。

我們這麼做了很多年了，也沒出過事，就你事兒多！他們對我很不滿意。

我對他們更不滿意，但沒有辦法，我是所有物料管理流程的責任人（materials management process owner），我怎麼說的，您就必須得怎麼做！我說我其實這是在幫助你們，你想想，連ERP系統最起碼常識都不懂的「生產經理」，離開了Selex，你怎麼可能吃得上飯呢！

整個生產控制流程的改進持續了大約三四個月的時間，總算是讓大家有些習慣了。還好，沒有因為這個改變而影響出貨。

這其中一個最基本的經驗就是，對付那些只知道埋頭生產的「農民」，最好的辦法就是天天review他們的產出 – 我們定義的生產日是今天早晨8點到第二天的8點，所以，我的計劃員養成習慣，每天早晨8點01分，讓系統自動下載生產入庫數據，差一分也不行！達不到產出的，下午開會就得挨罵！你不來開會，我就打你電話罵你！

接下來做的一個比較大的改變就是master data （主數據）的設置。

在BAAN這個系統裡面，所有的內部處理時間(internal process cycle

time)都被歸類到所謂的safety days （安全天數）這個主數據裡面。我們不得不承認這是一種很愚蠢的做法，怪不得人家說BAAN是Buy Another Application Notice（購買另外一種應用軟體的通知）

呢！蠢到這種程度！因為這從根本上混淆了幾個概念：

- Safety

days 安全天數，很容易被誤解為設置「安全庫存」

- 安全庫存不是緩衝庫存，但實際上在BAAN裡面，這個主數據起到的作用卻是為設置「緩衝庫存」而設；

- Internal

process cycle time，內部處理時間，如GR（收貨）、IQC（進貨檢驗）、Storing (儲存)、GI（發貨）等等，本來就不可能衡量、設置的很準確，再考慮到不同物料的delivery term (交貨條款)不同，交貨地點不一樣，這個所謂的內部處理時間就更變得模糊不清。而把它跟所謂的緩衝庫存混為一談，很明顯是個誤導。

正是由於客觀上存在的以上ERP本身的邏輯問題，再加上那些似懂非懂的ERP實施、應用，我接手的BAAN系統裡面，垃圾到處都是。尤其是這個safety days, 當時數據顯示，大多為4天，有的則是多於4天，問大家為什麼，幾乎沒有人說的清楚。普遍的解釋是，從香港集貨後，貨物乘船到我們公司所在的港口，一般是兩天，然後再加上兩天的真正的內部處理時間如收貨、IQC等等，於是就設了4天。

我無話可說。

改吧！

DDU Selex 工廠交貨的統統改為 A: 2天，B：3天，C：7天

DDU Selex H.K. Hub 交貨的統統改為 A: 4天，B：5天，C：9天

…………….

從那之後，我們的approval matrix（審批矩陣）裡面增加了一條，所有master data的改變必須經過我們SBM(suppliers base management)經理的親自批准，同時鎖住所有計劃員、採購員維護主數據的許可權，統一集中到SBM。

最後不得不講一下VMI（Vendor Managed Inventory－供應商管理庫存）與JIT(Just In Time－及時交貨，也有人意譯成零庫存)。

我自始至終認為，我們中國人不太適合搞VMI，更不適合搞JIT，這裡沒有瞧不起自己同胞的意思，大家看到這裡也不要激動，聽我慢慢道來。

那是2004年年底了，我正在另外一棟樓的辦公室里搞一個free consignment（來料加工）項目，

我那面負責包材的採購經理給我打電話說，某某供應商的VMI包材庫存快沒了，原因是他們年前提前放假了，工人都放假回家了，設備也打包了，但放假前他們也把Max（最大）庫存給建立起來了，可是由於我們這一陣子接到的實際訂單比預測要高不少，所以庫存已經到了Min（最低）庫存了，但他們還需要兩個周后才能開工生產。所以，我們年後第一個周可能會出現包材短缺。

我問那個採購經理，那可能影響到的產品有幾個？

她說只會影響SA這個客戶的四五個型號的出貨。

我說，還不錯，第一，你還知道提前報警，儘管是快要出事了，你才知道，但是，還好，Never is too late（從來就沒有太晚），你做得儘管很差，但不是非常的差，也不是特別的差；第二，你還能知道這個問題可能導致的問題及其影響，說明你不是非常的笨，儘管在我看來你的確是屬於比較笨的那一種；第三，你覺得問題到底出在哪裡？當然，您千萬不要告訴我，我們實際的訂單接的太多。

她想了一下說，老闆，我覺得至少供應商是沒錯啊，他們停工前也把最大庫存給我們建立起來了啊！

我說，大妹子，那我問你，VMI與供應商的生產安排又有什麼關係呢？

她說當然有了，他們要安排生產補貨啊，但現在的問題是他們提前放假了，而且我們接的單又恰恰比較多，所以

…

所以我說你笨呢！我接上她的話說。我告訴你：

第一：VMI與供應商的生產之間沒有直接的聯繫，跟PO模式相比，供應商可以按照自己的生產產能隨意排產，這就是VMI帶給供應商的最大好處；

第二：供應商「隨便安排」生產的前提是，它必須時時刻刻保證它在我們HUB裡面的庫存是處於Min/Max之間，高了、低了，都不行；

第三：正因為以上兩點，你供應商要放假、要停工，甚至是要破產，都與我們沒有關係，我只關係你有沒有保持VMI的庫存，也就是說，你可以隨便安排生產，我當然可以隨便用！當然，這個「隨便」也不能太離譜。那麼什麼叫離譜呢？譬如說，你的正常的補貨周期是5天，而我在某一個周的實際訂單突然遠遠超過原先的預測，如四倍、五倍，但即使這樣，你如果能夠每天監控實際庫存的變化，迅速組織補貨也應該來得及，因為幾乎不可能，你一天的實際訂單大於你幾個周的需求！即使這樣，你的生產也是有產能約束的，所以實際消耗不可能那麼大。

所以，我說，這個問題的關鍵就是供應商放假了，但沒有人值班來監控我們的庫存消耗，而不是提前停產！

我的採購經理似乎明白了些什麼

…

還好，我們的第二供應商還沒有放假，突擊給我們補了一批貨。

這個故事說明了什麼呢？

我們的採購補明白什麼叫VMI，我們的供應商壓根兒玩不起VMI！

當然了，更不要提我們目前出現在國內的所謂「寄售」，這是我所一直不明白的

…

JIT就更不應講了，搞什麼2到4小時的庫存，純粹是TMD的形式。庫存控制不是這麼控制的，2到4個小時看起來是「零庫存」了，實際上呢，供應商那裡一堆！最終的麻煩事還是要我們去處理！

整個2004年，歸納起來就是兩個字，「改變」，還有一點就是lean!

那是大概在11月份的時候，peak season還沒有完全結束，全球的人就開始瘋狂地推廣lean，要求總監級的必須親自帶隊，至少完成一個lean項目。於是老闆召集管理層的人開會，專門研究怎麼搞，同時把誰該做什麼項目給定義下來。說實話，我對Selex的lean很討厭，嚴格上來講是討厭這種lean way（搞精益生產的方式），聽他們講是請了個日本的什麼lean 專家，每天得付給他兩萬多美金。每個人的項目要搞兩周，第一周是準備，第二個周則是一邊做，一邊等待那個小日本鬼子的指導。大家的抵觸情緒都很大，因為畢竟peak season還沒有結束，每天還是五六十條的SMT（表面貼裝技術）生產線，加上幾百條的成品、半成品組裝線在跑，誰都擔心一搞lean出點事兒啥的，那個責任可是擔待不起呢。老闆說，沒有辦法啊，這是from top

to down（從上往下）壓下來的，大家不得不做啊。那個馬來西亞的生產總監喊得最響，做！做！堅決做！這個生產總監實際上對lean的認識僅僅局限於5S還是6S，沒事就檢查辦公室的S，再加上長得又黑，人送外號，「黑貓警長」。那幾個專門搞lean的閑人更是激動不已，這下子可有事做了！甚至還講，誰不做lean，誰就是態度有問題！弄得跟文革似的。那個斯里蘭卡的品質總監說（此人漢語說的比我的普通話發音還要准！），那就做吧，唉！John你呢？你的看法呢？老闆跟那幾個搞lean的幾乎同時問我。我知道他們的意思，就跟到後來我那老闆講的，擔心我想法太多，不能按照lean的要求死板硬套下去。但我還是說，做吧，不做又能怎麼辦呢？！但我有個問題是否可以問一下呢？老闆說，只要你能答應親自去做lean，什麼問題、什麼要求都可以提！我說老闆其實我也沒有什麼要求，只是想知道，既然我們是full time（全職）做lean，那在這兩個周之內，其他的事情包括日常運營，我們是否就不管了呢？老闆說，你日常運營會出什麼問題呢？我說估計應該也不會出什麼大問題，但偶爾停停線啥的也是可能的，您知道直到現在我們每天的出貨量也在20萬台成品手機左右，我擔心一不小心，那個地方卡個小殼啥的，那可怎麼辦呢？尤其是我們的WIP，數據準確性一直沒有得到根本性的提高，這是唯一目前讓我夜不能寐的地方啊。那個馬來西亞的生產總監說，John，我這次搞lean就做這個WIP

數據準確性提高這個項目吧！兩個周之內見效果！你不是要求我達到99%以上嗎？我給你做到！我說黑貓啊，不用說兩個周，兩個月！我給你兩個月的時間，您能在WIP上做出點成績來，我就佩服你了！他說看我的吧！老闆說John你也不能瞧不起別人嘛！halve the bad! 一個搞lean的台灣人叫YY的喊了一句。我說OK, OK, 我態度有問題，呵呵。那你做什麼項目呢，John？ 那個YY問我。我說都可以，實在不行我就找個看板倉搞搞吧，老闆前一陣子去看過幾個，不是說比較亂嗎？我就搞這個了，然後YY做我的co-leader(副組長)，行嗎？我看行，老闆說。就這麼定了！我說。那個叫YY的臉上的笑容突然就僵住了，然後，很明顯地、很痛苦地看了我一眼 - 他知道跟著我干，當我的副手，他是不會有什麼好果子吃的。

事後才知道，這是一次很隆重的運動，連我們的全球的幾個SVP（Senior Vice President， 高級副總裁）們都來了好幾個！而且他們也是每天下午4點半參加我們的日彙報！

我抽調了很多人加入到我的項目團隊，我是組長，YY是副組長，我的物流經理是項目組成員，同時也是我的back up，我又抽調了幾個生產計劃員、物料計劃員，3個採購員，還搞了一個專門做IE(工業工程)的經理，以及我部門專門負責物料管理系統支持的兩個工程師，同時把負責園區中央倉的一個助理經理喊了過來，儘管那小子很是不情願。

第一天主要是強調紀律、明確目的

– 我們選的那個看板倉是我的辦公室所在樓的3樓的包材倉，裡面的材料由於尺寸比較大，物料編碼達幾百種，而且因為做的CTO-configure to order（按照訂單配置），經常換線，所以看起來確實比較亂。

針對這個情況，我們小組的人有不同的意見。

我的物流經理的意思就是，進一步擴大看板倉，原因是倉庫面積不夠大，所以看起來很亂，交通失控；

我們IE經理的意思是，多搞一些立體貨架，讓那些小印刷品尤其是如標籤之類的上架，這樣可以騰出很多空間；

我的計劃員、採購員們說，我們應該考慮減少Min/Max，以從根本上減少庫存，從而省出存儲空間；

我問那個YY，你是lean的專家，你說應該怎麼辦？

YY說大家的意見都有道理，就按照大家說的辦吧。

我說你那叫人話嗎？說了跟TMD沒說一樣。

我問那幾個搞系統支持的工程師，你們覺得呢？從ERP角度我們是否可以想點辦法啊？

他們說，老闆我們還沒有想好。

我說OK啊，你們至少是比較實在的，知之為知之，不知為不知，比這個YY強的多，但以後你們沒事啊，不要總是坐在辦公室裡面打遊戲，多到下面倉庫、生產線來轉轉，你就會發現很多問題，的確有很多值得改善的地方。

他們說，老闆，你覺得這個看板倉的根本問題出在哪裡呢？

我說儘管我沒用數據在手，但我相信這裡的關鍵問題是over-pull（多叫料），也就是叫了很多不該叫的或者早叫的料在這裡。

對對對，還是咱老闆厲害，那個中央倉來的助理經理說道。

不可能啊，老闆，我的人在嚴格地按照IE制定的Min/Max從中央倉叫的料啊，怎麼可能over-pull呢！那個物流經理有點急了。

我說你能告訴我你們從中央倉叫料的具體流程嗎？

他說掃描啊，老闆。

我說我知道啊，他們根據什麼掃描呢？

Min/Max啊，物流經理跟IE經理幾乎一口同聲地說。

很好，你們至少不是啥也不知道。到目前為止你們的回答還是對的，我說，那麼，Min/Max又是根據什麼定的？

根據生產計劃啊？他們覺得我問的問題很愚蠢，但又不敢說我愚蠢。

我問那幾個系統支持工程師以及計劃員們，生產的需求，倉庫的人是怎麼知道生產計劃的？知道了以後，又是怎麼確定的Min/Max？

他們說這個我們不太清楚，反正是目前我們的ERP是系統支持不了auto-pull（自動叫料），我們在SA項目上跟全球IT的人搞了半年了，也沒有搞定。但是，看板倉的人是知道我們的生產計劃的。

我問那個物流經理，你知道每天的生產計劃嗎？

他說知道啊，老闆，這個我怎麼能不知道呢！嘻嘻。那小子是本地人，滑頭的很。

我說我不相信你，你把你的看板倉主管喊過來，我親自問他。

很快，他們喊過一個小女孩過來，說是這個看板倉的值班主管。

我說小姑娘你不要緊張，你告訴我，你是怎麼根據每天的生產計劃叫料的？

她說老闆我們基本不看生產計劃，我們只是簡單地把所有的物料都設了Min/max, 根據我們的經驗，隨時叫料。

我說很好，你很實在，至少比你老闆（那個物流經理）實在。

我說各位，知道下一步該怎麼做了嗎？官僚主義害死人呢！

我們不需要再進一步討論下去了，剩下的兩個周的時間，do not ask questions, just do it （不要問為什麼，只管做）! OK ？！

第一：由系統支持的工程師George負責，下載目前的庫存，而且每天同一時間下載這個數據，並不得做任何人為改動，我要的是raw data（原始數據），並用白紙做出每天庫存變化的曲線圖來；

第二：由IE經理Ken與生產計劃員、物料計劃員，按照未來可能的產品矩陣，模擬型號、轉線最複雜的情況，依據2~4的Min/Max，分析理論上最大庫存應該是多少。

第三：由IE經理Ken與採購員一起，按照目前ERP庫存數據，識別物料尺寸，並按照尺寸、SPQ（small package quantity-最小包裝）從大到小排序，我要TOP 30；然後用物料尺寸或者SPQ總體積乘以目前庫存數量，再從大到小排序；

第四：由物料計劃員按照BOM矩陣，分析物料使用頻率，按照公用度大小排序，找出最常用的50種物料；

第五，所有這些工作必須在下午3點前結束，我3點半過來跟大家review。

那我幹什麼呢？那個YY弱弱地問我。

你嘛，本來也幹不了什麼事情，就找個相機拍照片、拍成績吧。Lean 不是一定得要求before/after嘛，你就專門干這個，同時幫我準備下午的presentation，我3點過來的時候跟你一起看看。這是你的首要任務，其次呢，如果你實在沒事幹，就動手做幾個FIFO（first in / first out 先進先出）的盒子，最起碼也有個東西拍照片嘛！說完我就去抽煙去了，接著就回辦公室去了。

下午2點55分，我準時回到lean現場，他們已經在那裡等著我了，並且相關的數據也都提前掛出來了。

很好！我說。

我要的結果基本都在這裡了，當天下午1點30分的BAAN數據顯示，在這個庫位的時刻庫存是US$800,000！80萬美金呢！全是包材啊！而按照模擬，我們應該的理論最大庫存（Min/Max=2/4，平均3小時，4小時最大）應該在US$300,000左右，也就是說我們的實際庫存嚴重地超標！嚴重地被over-pull啦！而最大理論庫存發生的概率幾乎為零！也就是說，我們的正常庫存應該低於300K！我問我的物流經理，怎麼樣啊，兄弟，服不服啊？

那個兄弟摸著自己的腦袋說，怎麼會呢？怎麼會是這樣呢？

我說看來是讓那幫搞lean的給TMD蒙對了！我們確實需要halve

the bad! 一個周之內，halve the bad！ 我下達了死命令，一會兒我跟YY去做presentation, 你們繼續在這裡討論，今天必須拿出具體解決方案來，我明天早晨跟你們一起看，如果可行，馬上實施。然後我就問YY，你拍的照片呢？他說老闆，我費了一天的力氣，只是做了兩個FIFO的盒子，before就是沒有，after就是有了兩個盒子！我靠！我說你TMD真的是啥也幹不了啊！那你給我準備的presentation呢？

就那兩張照片，YY可憐兮兮地指著旁邊的一張大白紙，上面掛了兩張照片，一個盒子一張！

我說YY今天你上去做presentation吧? 他說老闆還是你上吧！這樣的presentation 會挨罵的。

我說搞lean的人是不是都跟你一樣蠢啊？

4點25分，我們準時到了預定的會議室。進去一看，亂糟糟的，大多數人忙著在掛一堆堆的廢紙，準備做presentation。

直到快4點50分了，那個搞lean的頭兒說開始吧開始吧，然後大家就分頭彙報自己的成績，似乎都取得了很大的成效，因為至少他們都掛了很多張廢紙那裡，而我們只有可憐兮兮的一張！

這個組，誰是組長？那個global 的lean頭目問道。我是，我說。

你們今天都幹了些啥？那個lean的頭目問道。

我說我們主要是針對目前的現狀做了分析，找出了相關的原因，解決方案正在討論當中。

那你今天的成果呢？他問。

我說就這些啊，我剛才說的那些。

我要看的是成果，而不是你的分析！Actions! Actions! 他有點神經質了。

我說，那裡，那個before/after! 我指著那兩張圖片跟他說。

他說，哈哈！這就是你們今天的成果！

我很平靜地說，是的。

只做了兩個盒子？他問。

我說是的，這兩個盒子還是您的徒弟這個搞lean的YY專家做的呢！

但我說，我已經說了，我們找出了看板倉庫存高的原因是over-pull，然後，解決方案正在討論中呢！

John! 他說，您沒有搞過kaizen吧？！

我說我不懂這個東西。

他說我告訴你，你要dirty your hands（弄髒你的手）！你要Fast! Fast!

我說我還是不懂！

他搖搖頭說，我慢慢地教你吧！但我不希望明天只看到你兩張圖片，我要看你的實際成果！Result! Achievements!

我說好吧！明天我多show給你幾張圖片。

第二天早晨，我們準時開例會。

我說昨天大家已經明白是over-pull了，我讓大家討論的方案呢？

我的物流經理說老闆我們昨天討論的結果是這樣的：

第一：加強call-off（叫料）的控制；

第二：實施double bin（雙箱系統）

第三：多搞點貨架

第四：多搞幾個工人加強Min/Max的巡邏

您覺得如何？

我說你們昨天討論了一大頓，就這些東西？

他們說是啊，老闆，如果能夠做到這些，我們的庫存也可以降低不少呢！今天早晨的庫存已經降低到700多K了，比昨天下降近US$100K。

我說這100K是怎麼降低下來的？

就是採取了上面的措施啊，他們趕緊說。

我說兄弟們，你們長了腦子都是幹嘛的呢？你們說「加強控制」，怎麼個加強法啊？

就是該call的call，不該call的不call唄，有人小聲嘟吶道。

那我說，什麼叫「該」？什麼叫「不該」？老子該不該槍斃了呢？！

按照生產計劃來判斷啊！我們有個生產計劃員很不服氣地說。

好啊，很好啊，我說，你能告訴我你每個月的工資是多少錢嗎？

老闆，我的工資您是很清楚的啊，他說。

我說你知道這些工人的工資是多少嗎？

不太清楚，但估計也就是千把塊吧？那個計劃員說。

我說你們讓一群月工資千把塊的人來「按照生產計劃」判斷「該「、還是」不該」，你們覺得合理嗎？你們TMD還有良心嗎？！

他們都不吱聲了。但那個搞IE的Ken自認為跟我比較熟，就小聲開了句玩笑，「咱們工人階級有力量」嘛！我說對，你應該當工人，因為你只有力量，沒有腦子。

我說我為你們的愚蠢而感到羞恥！我更因為你們是我的手下而羞恥！

他們都低下了腦袋。

這個時候，負責系統支持的那個George說道，老闆，其實我們在馬來西亞做過實驗，就是把生產計劃輸入系統，讓系統自動計算Min/Max並自動call料。

實際效果如何呢？我問。

沒用起來，George 說，主要問題是他們的back flush做的不及時，導致工單不能及時更新，結果系統計算出來的Min/Max都是錯的，要麼就是斷線，要麼就是多call料，比我們現在狀態還要糟糕，所以昨天討論的時候，我就沒有多說這個方案。

看來你這個搞系統支持的就是個搞系統的，而他們這些搞計劃的、物流的，也就是搞業務的，你們之間從來TMD不talk! 我說，我8月份去馬來西亞工廠開會的時候去看過這個系統，你說的沒錯，他們的確是沒有跑起來，但回來一忙也就沒有顧得上考慮這個問題。現在大家正好都湊齊了，你們看這樣做行不行？每天由生產計劃員根據自己的排產情況，手工用Excel設置Min/Max，然後上傳到BAAN，這樣就解決了系統不能及時做back flush的矛盾，同時也避免了看板倉工人的人為行為，你們覺得呢？

大家說，哎呀，老闆，您這土洋結合呢！估計能行！

我說OK， George 帶幾個人，選幾個料，馬上做測試，今天下午3點前必須有結果，無論行還是不行；

Ken根據昨天按照物料尺寸排序的結果，把佔地方前20位的物料統統地檢查一遍，把清單列印出來，貼到每台掃描設備的旁邊，所有這些物料的call-off必須經過物料計劃員的批准，否則不準pull；同時把那些小料但其公用度在50%以上的，統統實行double bin系統，以簡化系統操作，也就是說George在手工計算Min/Max的時候，這些料不參與運算。

YY你過來，我說。

你今天的任務就是像一個記者一樣給老子拍照片，譬如他們每挪動一個物料、搬動一個貨架子，你都要給我拍出before/after來，你今天的任務是至少貼滿5張大紙！然後做按FIFO的要求，安排人至少做20個double

bin用的盒子，做不出來，我就幹掉你！

安排完了當天的工作，我沒有像昨天那樣離開，而是找了空地坐了下來，看著他們操作。

當天的成績確實不錯！

按照我的設想，人工在系統裡面設置的Min/Max很好使，唯一的毛病就是如果排產計劃如果需要改變，就需要重新設置這兩個點，但畢竟實現了半自動化而不是完全靠人了；George他們按照物料尺寸的大小重新配置了物料的存放，並做了大量的可視化工作；YY也做了很多的盒子，更令人高興地是那小子的潛能得到了一定程度的發揮，竟然給我拍了50多張照片，貼了30多個before/after！

當天的回報結果您就可以想像了！掌聲雷鳴啊！那個搞lean的頭兒還但為地在我做完presentation之後，發表了一通熱情洋溢的講話！

You see?! Guys! This is a very good example! Dirty your hands! Then the

achievement is there! 你看，夥計們，弄髒你的手，成績就出來了！

我老闆也很高興，會後跟我說，John，你們做的不錯嘛！我說，還好還好！只要有圖片大家就都高興！

後來的不到兩個周的lean日子裡，基本都是那樣做的，實在的東西如改進系統的工作一直在搞，但是弄不出before/after啊，所以，表面功夫也不得不做，挪動貨架子，挪一次拍兩張照片，那些double bin的盒子，也是如此，不斷地改進，不斷地拍照片 …

2005年過的比較舒服、平淡，基本上是在「持續提高」中度過的，儘管我本人也並沒有再搞過什麼lean（精益生產）項目，儘管那幫搞lean的傢伙一直對我耿耿於懷但我還是不去做什麼狗屁lean項目，我告訴我老闆，lean，如同佛一樣，一直在我心中，而不是像很多人一樣，只是在嘴上或者PPT上。

回顧2005年，玩的最「過癮」的就是SA這個項目，玩的最「不過癮」的就是SK這個項目。

SA是家歐洲通訊公司，前幾年風光的時候也是很牛X的，屬於當時業界的NO2或者NO3，也是我們的最大客戶之一，在我們這裡主要是做中低端手機。說對這個項目玩的過癮，主要是體現在對它的需求管理上–它給我們的預測，我基本上只是參考，很少去follow 它跑MRP，大多數情況下我們採取的措施是 load less, chase more（放的少，追的多）的策略，也就是說你的預測可能是200K一個周，但我放MPS跑MRP的時候，可能只放150K/周，甚至更少。當時，包括我的老闆們、項目經理、GAM（global account manager-全球客戶經理）、甚至我手下人在內的很多人，都非常擔心，甚至是憤怒。你怎麼可以這樣做呢？forecast back log 你不rolling 也就罷了，客戶的forecast你得follow 吧？ 你不能給人家往下砍啊！ 缺了料，發不了貨，你負得起責任嗎？就你牛啊？

他們真的有點急眼了。

我跟他們講：

1. 我不是隨便砍客戶的預測，我是有根據的，有數據分析的，而且並不總是de-rate – 下調, 更嚴格來講是 adjustment–調整；

2. 我的調整是建立在大量數據分析的基礎上的，而不是憑空拍腦袋；

3. 我們還做了大量的基礎性工作，如供應商的業績表現、供應市場的趨勢分析、不同商品種類的庫存策略設置等等，也就是說，後勤方面，我們是有一定的技術保障的；

4. 我的工作就是既要OTD給客戶，又要提高ITO（Inventory Turn-over,庫存周轉率），還要控制 E& O（excess & obsolete – 獃滯物料），僅僅是所謂的「保證供應」OTD，那公司就不需要我在這裡做，或者我不需要在這裡做了；

5. 我的工作 – 物料管理，本身就是玩矛盾，玩風險，沒有矛盾了，沒有風險了，我的工作也就沒有了。

經過大約半年的時間，大家也都習以為常了，我們的業績也逐漸顯露了出來， OTD基本保持在99%以上，ITO卻是由12提高到了18，按照當時的AR/AP（AR-account receivable, AP – account payable）的條件，理論上，我們做這個有著年銷售收入1B$（10億美金）的SA項目，公司幾乎不需要任何的NWC（net working capital– 凈運營資本），因為AR+DOS-AP是個負數(DOS, days of supply，庫存供應天數，這裡的AR/AP都是指天數)！

到後來，我們這個項目的經理跑來跟我講，說你是真敢玩呢！多虧沒出什麼事啊，我這麼大的生意，一旦出點事情，你可是吃不了，兜著走啊！我說我還真不知道一旦出了事情我會怎麼辦，我個人也沒能力「兜著走」，但事實是，它沒事啊！

那是你運氣好，那個項目經理講。

可能吧，我說，但事實上，並不是所有的人都有我這麼「好的運氣」，不是嗎？什麼叫藝高人膽大？你得有兩把刷子，你才敢玩這遊戲嘛！

不知道是否與這個業績有關，公司在那年的6月份還破天荒獎勵了我個人3000股的公司股票，免費的，只不過需要3年後才可以賣出，但直到我離開公司，也沒有兌現出去，還差兩個月到期，但我等不及，就離開這個公司了。

玩的最不過癮的則是SK這個項目，憋氣，但又無可奈何。

按照協議約定，客戶SK要求我們對半成品準備8個周的buffer

（緩衝庫存），必須要這麼做，否則就是違約，同時原材料還要求我們至少準備2個周的。

這個客戶的產品最大的特點就是小批量，多品種，所謂的 low volume, high mix, 產品型號多的跟螞蟻似的，但根據我們的分析，這裡並非沒有機會：

第一：其實客戶的原始需求預測並不是很糟糕，預測差異率大約在30~200%之間徘徊，這已經是很好了，尤其是比較起前面提到的項目SA，已經是好多了。根據我們的PLC報告，項目SA的預測數據差異率大概在50~500%之間，但即使這樣我們還是做到了OTD 99%以上，庫存周轉率18次以上。所以，要玩SK這個項目應該說，我們在能力與經驗上是有把握的；

第二：儘管這個項目屬於小批量，多品種，但按照ABC分析法，我們還是發現它只有七八個大model （型號），卻是佔了總銷售額的40%以上。至少這些大model的需求基本是連續的，先不去管它們怎麼波動；

第三：幾十個產品總共用到大約1000顆物料，而每一個產品大約用120~150顆料，這就說明，其中有大量的物料是公用的，也就是說，在原材料的庫存策略方面，有著很大空間去利用庫存的聚集效應。

第四：正是基於以上分析，我們認為該項目就總體庫存來講，成品一個周足夠，原材料庫存按價值不超過2個周即可，WIP兩三天的，那麼其理論庫存天數不超過4個周，理論應該庫存周轉率大約可以做到12左右，甚至更高。

然而遺憾的是，SK這個項目，我們的實際庫存周轉率只有5次左右，這嚴重地影響了我們的整體庫存周轉，而且僅僅這麼一個年產值不到200M$的項目，它所需要的NWC卻是佔了我們整個公司的30%到40%，而其產值卻只有總產值的10%不到！我們的財務也注意到了這個問題，於是我們覺得應該跟負責這個項目的GAM談談了，看能否通過他們跟客戶修改合同條款，因為很清楚，這個項目壓根兒就不需要那麼多的緩衝庫存嘛！

GAM的回答令人吃驚！

這個項目6%的OP（operation

profit – 運營毛利），有點庫存算啥！

我們說您知道這個項目的PAI(profit after interest – 息後利潤)嗎？她說不知道啊，我們也不measure（衡量）這個指標。

我們說其實您這個項目是賠錢的，至少賺的錢連您的工資都付不起。

怎麼會呢？她說。

我們說你看嘛：

- 年產值 200M$；

- 6%的OP，就是：200M*6%=12M$；

- 平均庫存為200/5=40M$

- 假設庫存持有成本為30%,

則年庫存持有成本為 40*30%=12M$

- 那麼，OP-庫存持有成本=12-12=0 ！！！

哇！ 她說，原來是這樣啊！但是，這跟我有什麼關係呢？況且庫存持有成本怎麼會這麼高呢？怎麼算的？

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