球鞋市場百年風雲

申明：本文經三星經濟研究院(SERI)授權翻譯；譯文與原文相比內容略有增減；譯文與SERI無關；原文鏈接見文末；本文原文成文較早，數據截至2010年，但文章涉及時間範圍較大，並不影響閱讀。

運動鞋產業在過去一百年間取得了迅猛的發展，轉變成為一個700億美金的巨大市場（截至2010年）。耐克、阿迪達斯、彪馬、銳步等巨頭憑藉巨額的營銷投入以及先進的技術，塑造了強大的進入壁壘。

然而，縱觀球鞋製造史，時不時會有一些新興品牌出現，挑戰過去的權威。他們是如何在一個相對壟斷的市場存活下來並且有些還日益興旺？讓我們回到一百年前看看。

自從1920年現代球鞋產業誕生以來，市場格局發生了四個階段的變化。

1.壟斷(1920-1970)：達斯勒兄弟佔主導地位

策略：聚焦金字塔頂端運動員、國際賽事以及體育協會

阿道夫·達斯勒和魯道夫·達斯勒，這對德國兄弟於1920年開啟了現代球鞋產業。儘管1948年兩人分道揚鑣，分別創立阿迪達斯和彪馬，但是並未影響他倆的市場地位。此後五十年，兩人一直處於壟斷位置，除了自己毫無對手。

達斯勒兄弟建立了一種金字塔形的營銷模式——鎖定運動員及體育賽事。這種策略即使在今天也被各種公司競相模仿。在金字塔的頂端，達斯勒兄弟聚焦在明星運動員以及重大體育賽事，例如奧運會和世界盃。這種策略形成一種漣漪效應，刺激廣大運動愛好者購買產品，並最終影響到大眾市場。

達斯勒兄弟技術上的優勢也無可比擬，他們為不同種類的運動項目研發相應的專業鞋款。例如，兄弟倆在1940年製作了全球第一雙帶有鞋釘的足球鞋。這種不斷的創新牢牢吸引住了專業運動員以及運動愛好者。

直到20世紀60年代，阿迪達斯和彪馬都是最激烈的競爭對手。不過彪馬一直處於落後位置。阿迪達斯不斷加強與國際足聯以及奧委會的關係，而彪馬在國際市場的投入相對較少。

2.超車(1970-1980)：耐克反超

策略：休閑熱潮興起，直接瞄準大眾市場

隨著耐克的崛起，阿迪達斯的統治地位在20世紀70年代結束。前運動員菲爾·奈特在60年代說服日本鬼冢株式會社，取得虎牌(tiger)運動鞋在美國的經銷權。70年代初，奈特與日方決裂，後創立自己的品牌——就是我們今天熟知的耐克。（這段往事請點擊這裡）。奈特在大學時期的教練鮑爾曼是個鞋痴，他作為耐克的聯合創始人之一，在代理虎牌運動鞋時，就提出了許多技術上的改進建議（其中包括我們今天熟知的阿甘鞋，因而阿甘鞋的歷史要早於耐克這個品牌）。從耐克起步之時，技術上就不可小覷。

和阿迪達斯不同，耐克採取了自下而上的策略。它很快意識到了慢跑運動在美國的興起。它的營銷活動主要是針對普通人，激發他們的運動熱情。並且，在20世紀70年代後期，耐克逐步將生產環節轉移到亞洲，大幅度削減了運營成本，利潤隨之增加，更多的資金可以投入研發和營銷。氣墊技術的使用以及"Just do it"這句響徹全球的廣告詞都是這種戰略轉移的產物。

與此同時，阿迪達斯仍然在堅持它的金字塔模式。阿迪達斯無視經銷商對「休閑運動「風潮的警示，並將經銷商的建議視作對總部的對抗。另外，它仍然堅持在歐洲生產，生產費用與耐克相比形成巨大差異。

阿迪達斯內外交困，很快又發現自己被經銷商的各種訴訟所包圍，蒙受巨大損失。在70年代，阿迪達斯的美國市場份額由70%跌落到5%以下。更重要的是，與運動員、體育賽事的合約面臨對手激烈的競爭。到了80年代，阿迪達斯處於奔潰的邊緣，眼看耐克一步步蠶食自己的市場份額而無技於施。

3.反超(1980-1990)：銳步的進攻和耐克的反擊

策略

銳步：抓住女性受眾，蠶食耐克大眾市場

耐克：活用阿迪達斯的明星策略進行反擊

到了80年代，耐克遇到了困境。來自英國的銳步此時進入美國市場，銷售在五年之內增長了300倍，達到了9億美元。到了1987年，銷售又增長到14億美元。此時的銳步，無論在美國市場還是全球市場，完勝耐克，成為全球第一球鞋品牌。

銳步通過改進耐克的策略來吸引自己的目標受眾。隨著慢跑熱潮的興起，銳步將自身的重點放在女性健身及有氧運動。在服裝方面它創立了一個新的品類——健身服；在鞋子方面，銳步祭出了「Freestyle」——這是第一款專門針對女性消費者的球鞋。這雙鞋帶動了銳步爆髮式的銷售增長。在1984年，這款鞋佔到了銳步銷售收入的一半以上，耐克的市場被進一步蠶食。

Reebok Freestyle

隨著銷售額和利潤的下滑，耐克面臨創立以來最大的危機。耐克通過複製阿迪達斯早期的成功史來改變目前的局面——明星運動員效應。耐克先後簽約了飛人喬丹（籃球），老虎伍茲（高爾夫），莎拉波娃（網球）等具有廣泛影響力的運動員。同時，推出了"Just do it"這句口號，至今仍響徹全球。

隨著1985年第一雙AJ上市，耐克的銷售在五年內增長了五倍。

然而銳步並未坐以待斃，再次跟上耐克的步伐，推出黑科技"Pump"，並隨後簽約奧尼爾作為代言人。但這樣的組合無法擊潰氣墊+喬丹。另外，由於零售管理方面的問題，銳步的市場份額急劇下滑，於2005年被阿迪達斯收購。

4.重組(1990-2010)：阿迪達斯的反擊和彪馬的回歸

策略：品類擴張及時尚元素的加入

1992年，隨著新CEO Robert Louis-Dreyfus的上任，阿迪達斯開始復甦。首先，他關閉了在法國的工廠，將生產環節轉移到亞洲以降低成本。其次，他對運動員及體育賽事的贊助進行了整頓。另外，他將品類從聚焦鞋類擴展到運動服，以尋求和耐克的差異。在品牌再造方面，阿迪達斯挖來了耐克的重量級人物以彌補短板。服裝產品也引入更多潮流元素與耐克產品區別開來。由於其成功的戰略調整，過去十年，阿迪達斯的增長率已超過耐克。

與此同時，在1990年，由於其粗獷的擴張方式，彪馬已處在破產的邊緣。1993年，Jochen Zeitz重新對彪馬進行定位，將產品聚焦在時尚而不是功能，創立了一種介於運動和時尚之間的風格。這種轉變使得彪馬迎來復甦。

進入21世紀的第二個十年，市場的變化在不斷加速，各種新興品牌此起彼落。老牌阿迪達斯似乎也煥發新生。回顧歷史，無論新興品牌，還是當下巨鱷，或許都可以得到一些啟示。

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Athletic Footwear Warfare: Surviving in an Oligopoly

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