任務分解的五個步驟

by 西瓜 2017-02-12

近期有不少新同事入職，深感任務分解能力對職場新手太過重要，舊文再次分享。

以下正文：

寫OKR（Objectives and Key Results，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法）深層次的問題就是掌握任務定義的一系列方法論。我這裡列一個自己覺得可行的分析框架。肯定不只這一種構造方法。

說一千道一萬，任務分解和目標管理，就是一句話「知所先後，則近道矣」——就是搞清楚優先順序、 鍛煉清晰的目標界定、目標分解、目標溝通的能力，是初創企業成員快速成長的最核心的能力之一。

目標的管理，分為幾個層次

• 自己知道目標
• 自己知道目標的實現路徑
• 讓別人知道目標和路徑
• 知道相關的其他人的目標和路徑
• 讓其他人知道你知道他的目標和路徑

推行OKR制度，並不是要追求形式主義，而是要減少做無用功。在創業公司，很容易忙、忙、忙，所謂的「用戰術的勤勞掩蓋戰略的懶惰」。

負責人，一個月里有一天，甚至什麼事都不幹都可以，一定要想想這個部門或者小組的目標是什麼，並用清晰的語言讓所有人都知道。部門負責人級別的人，則不僅要理解自己負責的事情的目標，還要把自己的防線外延一公里，理解友軍的目標是什麼，並讓友軍知道你的理解。

任務分解的五個步驟

我把目標定義分為5個步驟：1） 範圍確定 2）目標分解 3）優先順序確定 4） 可執行化任務分解 5）進入跟蹤系統。

P.S. 本文只涉及計劃（目標確定）的過程，對於跟蹤、總結的過程，以後再說。

1） 範圍確定

先把大框框定下來，要做什麼，不要做什麼。

例如，思考月核心任務的時候，先想我們面臨的主要矛盾是什麼？我們較長期的目標中間缺失的是什麼？然後通過外延和內插來確定工作範圍。

內插方法，是從更長期目標來倒推現在什麼是重要的。我司下一個最重要的階段節點就是A，A最重要的就是B，次要目標是C。對產品而言，關鍵是什麼？但是我們現在的設計，還缺少什麼？那倒推出來，我們的核心任務就是什麼？

外延方法，就是從過去已經發生的事情出發，來擴展現有的工作。過去三個月，我們發現了什麼問題？因此，在當期，我們要解決什麼問題？

在任務思考時，最容易出現因為忙、忙、忙，就決定先不要改現在的計劃，投入更多的資源（比如時間）在現有的計劃里。那樣很容易陷入maintenance mode，就是疲於奔命而無法提高執行質量的狀態。越忙，越需要停下來梳理主要矛盾和次要矛盾。

一個常見的範圍確定困難是一件事是發展的，月初的時候很難預料月底達到什麼狀態。例如一些事，開始確實不知道本月要準備什麼。而且，這種不確定性是會在未來反覆發生的，那我們就應該生成一種「探索性預案」，也就是一套標準的分解探索性任務的方法。如對做成某事，要針對不同人，可能分為A戰略、B戰略、C戰略、D戰略幾個部分。

如果這個月我們打算推進這件事，那可能需要我們主動準備其中一些組件。例如A戰略通常是一次講座、對方某些人和我方某些人員的對接，B戰略通常是一次需求訪談和產品原型展示，C戰略可能是一次正式的路演。我們這個月計劃執行哪些技術動作？在不確定性任務中，總是會有一些我們可以有主動權的標準件。我們需要平常多總結，形成一套探索的標準流程。

所以，不僅解決問題是可以計劃的，探索問題本身也是可以計劃的。

計劃趕不上變化，只要一開始的OKR是邏輯清晰、表達清晰的就行。

2）目標分解

定下來任務，下一步就是把任務拆分為更具體的結果。

理想的OKR里，每一個結果都是可以被量化的，諸如「xx率達到70%」這樣。但是這往往是困難的，可能會讓制定計劃的時間過長。我以為不必拘泥於形式，只要一個結果是可以被驗證（validate，即可以知道是不是做了）和追責（accountable，也就是如果掉鏈子了我們可以找到當事人）就可以了。

例如如果我們說「進行xxx的設計」，這個是比較含糊的，因為無法精確定義什麼叫「xxx」，但是我們在設計過程中必然會生成一些文檔，這些文檔是可以被驗證和追責的。我們中間的文檔，這就是xxx設計的其中一步，到月底前，我們還會有更細化的設計文檔——也許不是這個腦洞，但到月底會有一個可以執行的腦洞計劃作為xxx的一部分。

在這一部分的任務分解里，還是比較粗的。我認為，大體上一個大目標可以分為3個小目標(more or less)，每個小目標也可以再細分為3個子目標。再細就不合適了。如果列的很多，那說明這個目標太大，應該考慮進行組織的分解，用更精悍的小組去聚焦任務的執行。

世上無不可拆分的任務。如果發現事情搞不清楚，不妨先畫個思維腦圖出來，開始亂一點都沒關係，花上半天時間去梳理，然後把小的聚類，大的分解，總是可以總結出來一個合理的分拆的。好的分解也都是總結出來的。

P.S. 利用看板就是日常地鍛煉自己的任務分解能力的一種工具。強迫自己把任務逐步拆解為以天甚至小時為單位的任務。也必然在執行的過程中，發現拆解的不合理。在逐級的細分中，自然會「湧現」事情內部的邏輯和優先順序。

3）優先順序確定

總是有很多雜七雜八的事情，不得不做，或者有些事情比較孤立，甚至不在核心目標里。在列目標的時候，心裡想一下，哪些是must to have，哪些是nice to have。凡是不在核心目標內的結果，就是nice to have。一些工作是可以推後的，雖然如果不推後會更好。

但是作為部門負責人，必須有意識地推進一些重要而不緊急的事情。部門負責人必須有全局的視角，在更長期的執行尺度上來理解事情的優先順序。對於公司的長期發展，最核心的事情反而是重要而不緊急的事情。一些事，看起來不急，但是卻是保障公司執行力的關鍵一環。部門負責人，要有意識地做一些有提前量的事情，而不是每個月忙著救火。

80-20法則，最重要的事情是20%的事情，雖然我們不一定能事先知道是哪20%。我們的計劃，要允許一些事情做不完。

4） 可執行化任務分解

OKR是一個目標溝通文檔，OKR不是執行和日常跟蹤文檔。從OKR到可執行的計劃，還需要一層更細粒度的分解。

我們用看板來做可執行任務的調度和跟蹤。看板上的任務粒度，原則上不超過一個人天。每個人每天的工作，應該在看板上產生一個變化。同樣，所有的任務都是可以可以拆分的。用程序員熟悉的語言來說吧，大家都知道一個很長的函數是不好的，一個1000行的文件是不好的，寫了一周的程序只有一個commit是不好的。我們總是有一些事務邏輯的分解方法，把一個大的任務拆分為小任務。

假如一個小組是3個人，OKR里可能列了5-10項可驗證結果（如果是比較瑣碎的結果10-20也可以接受），那在這個小組的看板上，就可能有60-80個小任務（因為有3*22=66個人天）。這種分解的粒度，讓每個人每天都有進步（progress），對自己也是個小小的激勵，對團隊里其他人也是溝通的方法。

OKR不會變得太厲害，看板是可以頻繁調整的。任務沒有拆分好，隨時可以改。

那能不能用看板來直接取代OKR中的目標設計呢？不能！OKR關注的是事情的邏輯和優先順序，而不是具體執行層面的細節。而且看板是不斷變化的。OKR是要用來複盤的，所以當初的目標設計有一個靜態的、簡明的說明，對未來方案總結也有不可替代的價值。

5）進入跟蹤系統

即使有了好的任務分解，如果不能有效跟蹤，也無法有效率的執行。

看板是可視化的任務跟蹤系統，每一個小組的負責人，都需要維護小組的看板。最簡單的看板就是單欄的TODO列表。起步先從這種最簡單的形式開始。

任務的狀態變化，會有通知。一般的任務系統，會產生大量的電子郵件。這也是很討厭的事情，最後可能大家也就不看了。所以需要一些更有效率的通知方式，用簡明、少量的消息，來提醒每個人有必要知道的變化。

負責人應該拉著自己的人每天過一下看板。因為小組只有3-4個人，所以圍著組長，每天早上看5分鐘也大體就夠了。不需要拘泥於開會的形式。

個人的周總結，每周對著看板和小組OKR，檢查自己的執行情況，寫寫自己發現的問題。

小組長應該在自己的周總結里對事情的邏輯做大一點的回顧。執行是否順利？發現了什麼問題？是什麼原因？原因背後的原因？人事的配合是否合理？遇到了什麼干擾？新開的腦洞，等等。

精益的基礎就是任務分解

精益創業（Lean Startup）、快速迭代，核心思想之一，就是能把大的風險分解成小的風險，快速地去檢驗小的風險點。也只有認識了事情的內在邏輯，才能庖丁解牛，把事情分解好。所以我們這裡鍛煉寫OKR、做任務分解，就是在練精益創業的基本功。

做好負責人的核心就是六個字：計劃、跟蹤、總結。戰術計劃的核心，就是任務分解（這裡先不談戰略計劃，那是另外一套）。體會、琢磨怎麼寫OKR，會畢生受益。

好的東西都是總結出來的。每個月，我們都回來總結一下我們做計劃的得失，我們的邏輯性就會越來越強。正是這種邏輯的訓練，才使我們能保證分清主次，保證我們的可演進性。

厚積才能薄發

說實話，任務分解能力，很難，但也有簡單的方法論，就是「總結」。不停地復盤，回去想，過去的案例是什麼樣的，那時候為什麼做的不夠好。如果有別人做得好/後來做好了，為什麼好？區別在哪裡？

做不好任務分解，就和寫不好文章一樣，一個道理，積累不夠。能寫出好文章來的人，肚子里都是積累了幾千幾萬篇文章的底子，每日不倦地閱讀和筆記，所以儲備了大量的「零件」，寫的時候下筆千言，是因為思維的組件已經在哪裡了。任務能分解好，要的也是在反反覆復的積累中，把常見的「零件」長什麼樣，心裡都有底了，所以才知道可能有哪些組合。

不可能所有的零件都被預見到，永遠有新的情況出現。但只要反覆總結，反覆發現變化，反覆積累零星的經驗，就能做到恢恢乎游刃必有餘地矣。

關於復盤，也提一點，可以先參考這個知乎的帖子《普通人如何通過訓練大幅提高自己的決策能力？》胖子鄧的回答https://www.zhihu.com/question/49602855/answer/146952964

有時候不是決策能力有問題，而是根本沒有用上足夠多的時間和精力去做決定。而造成這樣的原因是：我們無法把一件複雜的決策拆分下來，清楚了解到我們每一步行為的價值。復盤在這個時候也就相當重要。在做完一件事，尤其是一眼望不透的事的時候，重新回顧，重新肢解每一步的行為，確定他們的價值，並總結經驗。通過許多次這樣的復盤之後，能逐漸建立起一些關係鏈條很複雜的事情之間的聯繫，從而優化自己的決策能力這項資源的配置。

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