阿米巴、海爾模式、員工激勵，家電第一品牌為何成第二監獄？

稻盛和夫創辦了京瓷、KDDI兩家世界500強，據說京瓷創造了連續50年未虧損的奇蹟，稻盛和夫創立的阿米巴模式也在中國火起來了。

一、專家說阿米巴模式

查了好些資料，下面是各種號稱阿米巴專家的說法：

阿米巴經營目的：「傳遞市場壓力、建立核算體系、全員參與經營」。

所謂阿米巴經營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，阿米巴小組集生產、會計、經營於一體，每人都從屬於自己的阿米巴小組，每個阿米巴都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營，經營計劃、實績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。

1. 將企業組織分成一個個「自主經營」的小集體。

2. 以計劃為基礎，實現「量化分權」將權利與責任下放到基層一線。

3. 引入（經營會計）的內部交易機制，實現內部市場化運作機制，進行獨立核算，以內部競爭促進外部競爭。

4. 以利潤作為核心目標，量化客觀評價員工能力與業績貢獻。

5. 促進全體幹部、員工由被動的「管理者、執行者」轉變為「主動思考和創造」的經營者，釋放企業潛能。

它通過賦權經營，權責對等、將經營權下放到基層，讓員工像老闆一樣思考、決策和行動，每位員工都對利潤負責。這樣，每個員工就是一個「小老闆」，他們在自主經營過程當中不斷成長，自然而然就成為了獨當一面的企業經營人才。

要導入「阿米巴經營模式」的企業必須首先學會活用「經營會計」，從「量化分權」的第一個階段開始修鍊，逐步提升而高度化。

……………

竹子私語：國內只知道有「管理會計」，不知道誰發明的「經營會計」？

2010年，在青島舉辦的「稻盛和夫經營哲學青島國際論壇」結束後，稻盛和夫拜訪了青島海爾，張瑞敏說：「早遇稻盛，海爾發展會更快」，「稻盛先生的經營哲學裡有兩條對我們非常重要：一個是敬天愛人；另外一個就是稻盛先生創造的阿米巴經營組織。」

二、海爾人單合一模式

註：下述資料來自海爾集團微信公眾號，不代表作者觀點，竹子也沒完全看懂：）

2.1 海爾人單合一模式

2005年，海爾就提出「人單合一」模式。

「人」指的是創客員工，把過去僱傭者、執行者變成創業者、合伙人。

「單」指的是用戶價值，從過去一次性交易的顧客變成全流程參與的用戶。

「合一」是員工在給用戶創造價值的同時，來實現自身價值。

「人單合一」模式具有三個要素。

第一個要素是戰略轉型。把企業變成一個平台化的企業，從過去製造產品變成孵化創客。

第二個要素是組織重構。組織扁平化、去中心化、去中介化，把過去的串聯組織變成並聯組織，搭建起共創共贏生態圈。

第三個要素是機制顛覆。顛覆三權，把用人權、分配權、決策權都交還給小微企業，小微企業可以自運轉、自驅動、自創新。薪酬制度從過去的企業付薪變成用戶付薪，工資源於市場。

比如，物流送貨，海爾規定：按約送達，超時免單，如果超時幾萬塊錢的貨就不能要錢了。

還規定：網上用戶點贊多，就說明你做得好。

再比如，過去賣一萬台產品可得相應的薪金，現在還得有多少用戶。如果買產品的用戶和你再無交往，用戶數可能是零，這一萬台乘以零也是零，所以必須把用戶流量做起來。

2.2 海爾悟道行動

2006年，海爾高層管理者開始 「悟道」行動，「悟道」進程分為三個階段：

C階段：建基礎體系，將項目分解到人——讓每個人都有自己的目標。

B階段：提供資源平台——讓每個人都有市場資源。

A階段：每一位員工自主經營，成為老闆——最終實現真正的「人單合一」。

這個過程，實際上就是「讓領導做小、讓員工做大」的過程，而其結果則必然是「讓企業做小、讓顧客做大」。「自主經營體」在抵禦2008金融危機中初見成效。

2.3 海爾創客小微

2013年，海爾提出「小微」的新型項目組織結構，張瑞敏提出了「企業平台化、員工創客化、用戶個性化」的「三化」改革，現在海爾只有三類人：平台主、小微主、創客，在2013-2014年間，海爾累計裁掉了2.6萬名員工。

小微主和創客實際上是合二為一的，創客在小微公司中持有股份，大家共同去發現市場。小微在這上面一定要創出用戶的需求來，創出新的市場來。

創客的股權是動態的，你創造的價值更大，就可以得到更多的股權；如果你不能創造更多的價值，這些股權就不存在了。

原來企業付薪，現在變成用戶付薪，創造了用戶需求才可以得到薪金，否則就沒有。

創客是動態的，今天創造用戶，用戶付薪給你；明天沒有人給你付薪，可能這個創客就要換了。

平台主，比如周雲傑（海爾輪值總裁）就是大平台主，平台是維護創業平台、提供創業引導、服務創客小微。

考核平台的標準是：你這個平台是不是產生了越來越多的小微企業？這些小微企業中有多少能形成爆點？

海爾和小微之間，除了投資關係，還有戰略方向的要求，也會提供流程、法律、財務、人事等服務，小微可購買平台上的服務。

小微開始是從平台拿生活費，這是驅動平台給它驅動；驅動到不再管它，它完全市場化，海爾和它之間只是投資關係。

有的團隊在還沒做起來，沒有工資，怎麼辦？平台主自己從家裡拿出二十萬開工資。當然，他們後邊一定要做起來還給平台主。

2.4 張首席說法

張瑞敏說：互聯網時代的技術，必須要與用戶交互。

商業模式變了，企業戰略和組織結構也就跟著變了，過去是在一個管控型組織內不斷擴大規模，也就是從1到N，現在是要把一個管控型組織解體，變成創業平台，把員工從被管控的對象，變成自組織的創業主體，簡單說就是從0到1。於是順理成章，企業的組織架構也得跟著變，變成平台主+小微主+創客的架構。

變成小微之後，張瑞敏只管兩件事：

第一個就是戰略方向，小微是不是符合我們的戰略，具體怎麼做可以由他去做。

儘管海爾已經轉型成為創業平台，但並非投資公司。我們的首要目標是引爆物聯網的熱潮，平台上的所有創業團隊儘管行業不同，但在某種程度上，他們都圍繞著智慧家庭這個概念。

第二件事就是管驅動平台，這個驅動平台裡頭很重要一個就是薪酬，這是我要親自來抓的。當然我也不是抓到具體人，而是這個平台的建設。

令我最為驚喜的是，面對顛覆性的薪酬制度改革，我們的員工都欣然接受。

海爾現在的創客孵化有「三化」特徵——資本社會化、人力社會化、成果社會化。

有5種孵化模式：內部孵化、脫離母體孵化、眾籌模式、大眾創業模式以及萬眾創新模式。

2.5 小微典型案例

海爾內部，有一個為人津津樂道的小微叫做雷神。

2013年，李艷兵、李寧、李欣三個「80後」小夥子發現，在PC、筆記本銷售持續下滑的情況之下，遊戲本市場需求卻呈高速上升趨勢，並且這一領域還沒有出現強勢的廠家和品牌。但當時市面上的筆記本電腦玩遊戲不行，創始團隊的三個人在京東上翻看了三萬多條對遊戲筆記本的差評，總結出了散熱慢、死機、藍屏等一系列抱怨集中的問題。

在此基礎之上，這個創客團隊推出了「雷神」，海爾是拿出兩三百萬的孵化資金，成立了雷神項目組，三個人開始創業。

2014 年一年，雷神實現了 2.5 億元的銷售額，貢獻了1200萬元的凈利潤，估值達4000萬，並引進了風險投資。現在已經經過了幾輪融資，下一步就要進入IPO了。

海爾要求：有風投進來時，小微團隊必須跟投，在A輪時他們跟投了40萬，到了C+輪時跟投了1100萬。拿不出那麼多錢，有的把房子抵押了。

竹子從海爾集團微信公眾號翻了80多篇相關文章，多次出現雷神的案例，很少看到其他案例。

而海爾的資料顯示，創業小微已超過100多個，是其他案例不成功？還是因為雷神給海爾集團微信公眾號付了廣告費？

2.6 竹子解讀雷神股權結構

上圖是「股權道」從國家信用信息網查到的雷神的工商登記資料：

1. 小微團隊不是3人，是4人，路凱林是小微團隊的大股東和實際控制人，不知為何海爾的資料里沒提此人。

2. 小微團隊的股權從17.14%到19.98%，再到22.25%，在逐步增加，與張首席說的團隊必須跟投吻合。

雷神已進行上市前的股改，在為上市努力，股權比較增加對小微團隊是比較有利的。

3. 在引入投資機構過程中，海爾集團的股權比例在逐步降低，從82.86%到55.46%，再到36.17%。

4. 從表面資料看，海爾對小微團隊的激勵還是很正向的。

海爾模式是否真如宣傳一樣有效？請往下看吧

三、西方對海爾模式的評價

註：下述資料來源於海爾集團微信公眾號，不代表作者觀點。

國際管理學界的大師們，說起海爾可謂不吝溢美之詞。

美國沃頓商學院教授馬歇爾.梅耶：「很少有公司像海爾這樣自信地向學者開放，更少有CEO像張瑞敏那樣願意與學者討論重大管理問題……海爾在中國的實踐，將對未來30年全球管理思想產生顯著影響。」

張瑞敏被授予Thinkers50傑出成就獎，主辦方這樣解釋其獲獎的原因：「海爾的管理真的具有啟發意義和創新精神，過去我們從西方的企業尋求靈感，現在放眼全球，海爾就是在管理創新上最傑出的企業之一。」

安德魯?希爾的評價更為直接：「看了海爾的發展歷程，我感覺，（張瑞敏）所做的比德克魯所創造的更進一步。」

2015年11月，張瑞敏是唯一受邀參加彼得·德魯克全球論壇的中國企業家。

2016年的11月，同樣在維也納的一次會議上，專家們認為海爾模式可能會解決歐洲的官僚主義，海爾的模式有可能成為一個社會模式。

哈佛商學院把海爾的探索做成了一個案例，叫「海爾：與用戶零距離」，成為哈佛商學院最受師生歡迎的案例之一。

張首席說：為什麼國際上很多商學院都非常關注海爾模式？主要的原因就是，儘管美國矽谷的創業非常厲害，但美國大企業的創業根本不行。因為大企業的生產要素已經非常有序地排列好了，很難再打破。海爾現在等於把原來的秩序全部打破，變成一個個的創業團隊，從而企業的職能一下子就改變了，從原來的管控組織變成一個創業平台。

四、國內對海爾模式的評論

4.1 知名人士評論海爾模式

2015博鰲亞洲論壇「跨界對話，顛覆式創新」電視辯論會上，央視主持人陳偉鴻說：一個企業時間越久越成功，他的基因越不可改變。他甚至斷言，「光從改變組織結構入手是不靠譜的」。

華南理工大學教授陳春花說：「海爾的組織領先它的戰略，按照現在這個走法，海爾很難從現有困境中走出來，因為得先走戰略，然後再用組織保障。」她還說：「大部分情況下看到海爾談論互聯網，談到流程創新，但是很少看到海爾談論產品創新和基於產品的技術創新。」

在中國家電行業，海爾及張瑞敏同樣飽受議論，「這個企業越來越務虛」、「張瑞敏應該到大學去教書」，等等。當問及海爾變革的精髓到底是什麼時？90%以上的人會說「不太清楚」。

中國管理學界更是鮮有人願意聽張瑞敏關於管理變革的演講。

4.2 張瑞敏回應評論

有記者問張瑞敏：您為什麼要選擇從組織和管理的角度來驅動公司的變革，而不是選擇從產品的角度，像蘋果或小米那樣，或者從商業模式的角度來驅動整個公司的變革？

張瑞敏：在大多數人的觀念里，創新僅指產品與技術，並不包含管理模式，大家習慣性地忽視後者。

一旦從管理模式的層面解決了制約企業發展的根本性障礙，企業創新能力隨之被激發出來，這是一個水到渠成的結果，無須刻意追求。無論「員工創客化」，還是「人單合一」、「組織小微化」，其實質都為一個目的：最大限度地釋放企業生產力。

對海爾業績的質疑，張瑞敏說：

我跟IBM的人談過，IBM的前CEO曾對我說，海爾的模式聽起來很好，但他們不可能做。

因為他每年必須對華爾街負責，華爾街如果要求利潤10億美元，那麼他們要把利潤分到各個部門，每個單元必須要完成多少利潤，都是非常清晰的。象海爾這麼做，他的利潤無法保證，就不可能這麼做。

4.3從事阿米巴諮詢的專家評論海爾模式

1. 海爾與格力、美的三家的業績對比，落後於後兩家公司，說明人單合一模式拖累了海爾的業績。

2. 海爾小微功利短視，要求小微須同時承擔現實生存壓力、未來發展機會的雙重責任，又要應付內部市場化的考核要求，只會導致員工先要現實而放棄未來，最終連現實也一起放棄，在透支海爾品牌變現後拍屁股走人。

3. 鐵軍的領袖自古以來都是愛兵的，而海爾內部「民怨沸騰」，一個被稱為「青島第二監獄」的內在形象，與媒體上的形象反差太大。

4. 知乎上抱怨海爾拖欠錢款的人不在少數，海爾在合作方中口碑之所以那麼差，很大原因可能也是因為小微面臨生存壓力，所以就擠壓合作方的生存空間，侵害他們的利益。

5. 阿米巴模式追求的是附加價值的提高，這個附加值的提高不跟短期物質激勵掛鉤。

而海爾的考核與短期物質利益掛鉤，但實際上個人在團隊中的貢獻是很難被完全量化的，行政人事等部門部門的工作就更難定價，這會增加企業內部的溝通成本和運作成本，變成內部爭利。

6. 張瑞敏總是「不說人話」，提出很多雲里霧裡的詞語、概念，比如「小微、交互、引爆、還原、穿刺、協同、日清、人單合一、人單酬、拐點酬」，你能明白是什麼意思嗎？

一句話總結就是：海爾的轉型基本是神在上，人在下。神是神，人是人。神在傳說中，人在苦難中。

4.4 海爾與同行業績對比

一個模式好或是不好，最簡單的是用業績證明。

海爾自2005年起實行人單合一新模式，並於10年後進入2.0模式。

從上圖看到，在2005年前，海爾的營業額高于格力，而在2005年的10年間後，除2012年美的有回落外，海爾的營業額幾乎是全面低于格力和美的，而且差距在增大。

凈利潤方面，2005年前海爾略高于格力和美的，而在2005年後的10年 間，除2011年格力在回落外，海爾的凈利潤幾乎是全面低于格力和美的，而且差距在快速拉大。

最近的兩年（2015、2016年），營業額方面海爾與格力差距不大，但在利潤額方面遠遠低于格力和美的，差距已超過一倍，利潤率與格力的差距更是接近2倍。

如果說金額只代表數量，利潤率則代表質量，利潤率是真正反應企業管理水平的，管理水平好的企業利潤率不會低於同行。

如果說一年兩年變革的作用沒顯示出來可以理解，但經過10多年變革的海爾，與同行的差距越來越大，這怎麼解釋呢？

海爾的百度資料說，海爾是全球大型家電第一品牌。

五、海爾前員工的評論

如果說這些外部的評論不足以說明問題，不妨來看看海爾前員工的評論。

註：下述內容來源於知乎相關帖子海爾前員工的評論，只做摘錄和整理，不代表作者觀點，有興趣的朋友可查看知乎的相關帖子。

1. 員工與企業間是純粹的金錢關係。所謂的「人/單/酬」考核體制，如考核成績80分，當月只能拿到基礎工資的80%；如果團隊沒完成目標，只能拿低保工資人均1500元。

員工為應付考核和彙報而疲於奔命，只有壓力和冷酷的績效，沒有歸屬感或忠誠度，員工主動性、創造力蕩然無存。

2. 數據全面造假。因個人薪酬完全決定於績效數據，員工為了工資全面作假，線上流量不夠就刷流量，轉化不夠就刷單，就連銷售數字都可以作假，比如：一台機器可以在內部部門間反覆倒賣，看上去每個部門的數字都完成了，但實際沒有增加價值。監督部門永遠不如業務部門懂業務，業務部門造假非常容易；更隱蔽的作假，是設置更容易完成但非業務核心的指標，看數字紅紅火火，但公司的弊病被掩蓋了。入職時老業務說，做業務最重要的技能是坑蒙拐騙。

3. 部門間利益對立。各部門都把精力放在完成考核指標上，需要其他部門配合時，回答總是「顧不上」或者陽奉陰違。部門間績效衝突時，部門對立更加激烈。

4. 流程繁瑣，效率低下。每個部門小心翼翼對待考核指標，導致流程都變得極其緩慢，從決策到執行都異常遲滯。該採購的不能採購，該付款的不能付款，該執行的不能執行。

我還是挺感激流程的，它大大減少我背黑鍋的幾率。我說的最多的是：流程還沒到我這呢，你懂不懂流程？

5. 策略短視。任何一家公司都需要做大量基礎鋪墊工作，例如研發、試錯、完善用戶體驗等，這些工作不好用短期數字衡量。

而海爾，從上到下都在為當月的指標發愁，只顧眼前利益，沒人考慮長遠的發展。

在海爾，貪污勒索下面服務商經銷商，撈油水才是王道，有幾個指望工資的？搞笑！

6. 企業文化簡單粗暴。不尊重員工，不尊重專業，甚至連事實都不尊重，只有強壓和謾罵，簡直是胡鬧的組織！傳說中的小黑屋也存在。無知、無恥的制度，無知無恥的領導作風，這樣的企業要有明天，那是沒有天理了。

剛進公司人家就告訴你，這是青島第二監獄。很多中層個人水平和修養跟大老粗沒有區別，干久了就是一個土流氓，渾身散發著俗氣，是一份能夠改變三觀的工作！已從陽光少女變成深宮怨婦後，接著抑鬱了。珍惜生命，遠離海爾。

7. 專業缺失。有同事跳去海爾了，說他們所謂的融資人員，連什麼叫授信都不明白。

中高層領導對互聯網的理解幾乎是0，有些混的久的老油子郵箱都不會設置，盲目亂搞亂指揮，用管製造業的制度來管互聯網，能好嗎？

甚至某位領導對某款智能硬體產品甚至下達出」一個月一小迭代，三個月一大迭代」這樣可笑的指標。

對互聯網的無知和盲目追求粉絲迅速引爆，導致海爾對下屬的績效指標極端不切實際。你們小微粉絲有80萬，我們就要做100萬。一個剛成立不久的微信賬號，做活動甚至要求幾十萬的粉絲參與，員工為了應付領導只能不斷造假灌水。

8. 火星語多。基本酬、拐點酬、超值酬、人單酬、交互、引爆、刺穿、還原、人單合一、關差，閉環、二維點陣、日清、閉環、目團機、預實差、……

不知道敬愛的張首席從哪裡引進的這些鳥語，好好的人話不會好好說。

一家公司這樣的體制沒一個人說它好，證明也快完蛋了。海爾！顛覆了我對這個品牌的價值觀。

六、阿米巴真相

海爾收穫前員工如此一邊倒的評論，與阿米巴有關係么？

6.1 稻盛和夫說阿米巴

在2009年的中外管理懇談會上，張瑞敏說海爾的「自主經營體」的考核，標準利潤留歸公司，超額利潤歸自主經濟體分配。

稻盛和夫說：那是成果主義！那樣是行不通的！我搞了幾十年的阿米巴，我知道其中的竅門。

成果主義會激勵各經濟體去爭搶資源，結果使得整體配合的效能不好，而阿米巴經營要的是整體效益。

阿米巴模式採用「單位時間核算制度」，設定的目標不是成本而是生產量和附加值，焦點在於阿米巴團隊創造的附加值。

阿米巴經營單位時間核算價值公式為：總附加價值 = 總收入 －人工費以外總費用每小時貢獻價值 = 總附加價值 / 總勞動時間小組勞動貢獻 = 每小時附加價值 / 小時工資。

阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系，通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業績變得清晰透明，讓員工對自己工作的具體成果有實在的感覺，單位時間的附加價值成為激勵員工的動力，每位員工都充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，在當中實現自我。

公司會按月公布各小組每單位時間內的附加價值，各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。

每個小組的成績有高下之分，但並不因此在工資、獎金上有差別待遇。對成績好的小組只是做些表揚，頒贈紀念品，京瓷始終堅持只給予他們「對公司有貢獻」的榮譽。

對經營業績不佳的阿米巴，公司會嚴格追究責任。「經營業績不佳」並非單看附加值，也會從附加值來考察經營內容，如果為了自身利益，而不顧其他阿米巴如何，也會被認定為「經營業績」不佳。這樣做是為了避免各個阿米巴之間出出現惡性競爭。

稻盛和夫再三申明，阿米巴經營是以經營哲學作為基礎，阿米巴經營不是人們所稱道的「經營訣竅」，是與公司運作的各項制度息息相關的整體經營管理系統，僅僅模仿阿米巴經營的做法，並不能取得很好的成效。

在2010年的中外管理懇談會上，稻盛和夫說：歐美實行績效主義，按績效分配工資獎金。比如：保險行業的提成制，業績越好收入越高，很有刺激性。

但有的人也很努力，業績卻不佳，他們就會心懷不滿。當銷售額下降、不管怎樣努力業績也無法提升時，此前拿高工資的人收入也會大幅下降，如連他們也成為不滿分子，整個公司氣氛就會變壞。因此我不採取這種方式。

在阿米巴里，用每個人每小時創造的『附加價值』來表達績效。某個阿米巴『單位時間』創造的效益高，對企業的貢獻大，那麼全公司的人都會向他們表示讚賞，感謝他們，但只限於名譽上的褒獎，而不用金錢來刺激。

考慮到整個企業的情況，效益好時我會給全體人員增加收入，讓大家都高興。這種薪酬制度能促使員工互幫互助，同甘共苦。

6.2 網友評論阿米巴

近年，阿米巴火了，許多培訓機構推出阿米巴經營模式，被宣傳得神乎其技，無所不能。

稻盛和夫的諮詢公司從2009年始在中國推廣阿米巴諮詢業務，7年時間幫助哪家企業成功實踐了？除了中國以外，阿米巴在日韓、歐美火了嗎？除了京瓷和第二電信以外，500強企業有多少在應用阿米巴？

一群想賺錢的諮詢公司洗腦…企業家，這幫人好不容易發現了一個東西，巴不得用每一個字去賺錢。

日本企業實行的是終身僱傭制和輪崗培訓制，企業有完善的福利保障，很少辭退員工，員工就對企業有極高的忠誠度和責任心，願意奉獻自己的一生給企業，中國有這樣的土壤嗎？

七、關於稻盛和夫

稻盛和夫創立兩家世界500強企業，在80歲出任日航董事長，用一年時間救活了即破產的日航，被傳為日本四大經營之聖（另三位分別是松下幸之助、索尼創始人盛田昭夫、本田創始人本田宗一郎），這些成就被歸功於其獨特的稻盛哲學和阿米巴經營方式。

7.1 稻盛和夫說拯救日航的秘密：

1. 要重建日航，關鍵在於大家能在多大程度上得到乘客的喜愛，我把空姐和機務人員召集起來講這些道理，講解我的『敬天愛人』思想，當看到我這麼高齡，不拿一分錢報酬，為了日航的重建拚命說服他們的樣子，空姐們都哭出來了。他們的態度發生了根本的變化，他們開始認識到必須依靠自己的力量挽救日航。正是自己零工資的奉獻給了全體員工很好的榜樣。

2. 將日本航空公司的經營目標反覆向全體員工傳達，讓每一位員工時刻牢記自己要做什麼，公司要做到什麼。只有把員工的幸福放在第一位，大家團結一心，經營者與員工的心靈產生共鳴，企業才能走出困境，才能獲得健康發展。」

3. 用稻盛和夫的經營哲學和人生觀，對企業的經營服務意識進行了改革，讓員工和我一起擁有共同的價值觀，擁有共同的經營理念，做到"物心兩面"一致，形成了日本航空公司新的企業理念。

4. 對公司內部經營體制實施了改革，也為引入阿米巴經營做準備，實行了航線單獨核算制度，並確定了各航線的經營責任人。

5. 讓大家養成分析財務報表的習慣，以社長為首，幹部們都要學會看懂財務報表。每月月初就要拿到上月決算的報表，一邊看利潤計算書(P/L)，一邊研究本部門的費用如何縮減，並在會上發表各自削減費用的成果。這樣做的結果，公司的收支狀況一個月比一個月好。從4月到9月這個上半期，利潤達到1000億日元，其中400億靠銀行等債權人放棄債權等，而我們自己的努力產生了約600億的利潤，這已經是一個非常可觀的數字。

日航有這樣的改變，無非是靠『敬天愛人』的思想，以及阿米巴經營模式，雖然『阿米巴』還沒有全面、正式地導入。」

7.2 張瑞敏問稻盛和夫

如果您是『敬天愛人』，其他企業都是『敬己愛錢』，這個精神該怎麼發揚光大呢？」

稻盛和夫回答：周圍充滿著貪財圖利的人，自己能否生存下去？這的確非常困難，但我們不能降低自己的層次，去與那些利欲熏心的人為伍。降低境界，或許一時能過得好一些，但是我覺得我們應該與他們劃開一條界線，我們要堅持『敬天愛人』的思想，為社會、為員工儘力。

當今資本主義社會盛行績效主義，大家都追求金錢，會賺錢的人和不會賺錢的人之間的差距越來越大，貧富懸殊越來越嚴重。我不願意這樣做，我對企業里的每一個人都一視同仁，我強調團隊精神，珍惜認真工作的每一位員工。只要我們大家團結一致、拚命努力，我想我們絕不會輸給那些唯利是圖的團隊。

7.3 日本軟腦集團創始人評價稻盛和夫

宋文洲說，認識稻盛和夫先生快有十年了，他是一個有能力的企業家，甚至是一個天才企業家，正是因為這樣，他的那些理念和理論，根本不是他取得這些成績的原因。

如果稻盛的經營理念是實用的，稻盛的管理是可學的，他親自培養出來的幹部應該做得更好，可以不依靠稻盛而找到新的礦脈，讓京瓷成為世界級企業。

實際情況恰恰相反，稻盛離不開京瓷，京瓷的幹部也離不開稻盛。稻盛每次主持京瓷董事會，就像招呼小孩似地招呼年邁的京瓷CEO。

京瓷是不錯的企業，但隨著日本經濟的衰退，它已失去了當年的風光，它儘管沒有破落，卻在默默地淡出世界舞台。

7.4 京瓷的員工說

京瓷哲學偏重於說教的文化教育，與中國傳統文化有相似之處，跟當前中國社會競爭觀念有不可調和的地方。

世人先知稻盛和夫而後知京瓷，說明京瓷還沒有聞名世界的技術或者產品？

在京瓷工作期間，感受到京瓷衰落是必然的，京瓷的起與落，也許值得中國公司借鑒。

京瓷現任社長不是稻盛和夫了，也許現任社長正在煩惱京瓷如何「去稻盛和夫化」。

八、竹子思考

1. 毛主席說，實踐是檢驗真理的唯一標準。如果海爾的模式有效，10多年應該已能產生很好的效果？而海爾與另兩家家電企業的差距正在拉大，知乎上海爾前員工一片差評，該如何解釋？

2. 稻盛和夫創辦的企業確實成功了，是個人能力還是其創立的方法起最大作用？個人能力無法複製，但方法卻可複製，方法被複製成功了么？

3．想起竹子多年前寫過的一句話：法律分對錯，管理講合適。沒有任何一種管理模式能適用於所有企業，學管理，領會其原理和精神即可，更重要的是結合企業實際情況制定適合自己的方案，而不是生搬硬套。

比如「發現問題、分析問題、解決問題」這樣的原理，很多地方都可適用，如何使用還在自己。

4. 好的制度應該簡單、易懂、有效，不增加實施難度和成本。竹子學過7年管理，考了律師證和高級人力資源管理師…做過多年管理和法律工作，以往也被證明對有些企業的理解還是比較到位的，可是，對海爾或稻盛的東西卻理解不了…

5. 公司考核什麼、激勵什麼，員工就關注什麼；選擇什麼樣的考核、激勵機制，首先要考慮企業的核心競爭力是什麼；不可為考核而考核，扼殺企業的核心競爭力。

6. 別人的模式不一定能完全套用，但他們的問題或說法可以給我們更多的思考角度。

7. 不管稻盛和夫傳播的方法是否適合其他企業，但他傳播的理念還是對功利的社會有很正向作用的。