GE高管破解傳統營銷困境，揭秘數字化營銷引爆市場的秘密？
問：GE醫療裡面每個部門間如何銜接？誰來牽動變革？會不會出現部門之間不協調的情況？
鍾：銷售線索進來以篩選，對銷售線索要仔細審查，因為有些銷售線索可能真實性不強。
之後再去做SFDC（Salesforce的縮寫，SaaS模式的CRM，按用戶數和時長收費，允許定製開發），我們的銷售端有一個商業運營團隊，負責所有商務端系統的對接和管理。
SFDC是由我們的商業運營團隊來跟銷售去對接的，數據進來了，客戶也就變成真的客戶，將來要買也好，或者已經買過，就變成長期客戶的關係的維護。
然後就轉到了產品部，每個產品有自己的產品市場，產品市場營銷決定產品定位、定價和賣給誰，怎麼去銷售，準備怎麼做，到底是開一個發布會， 還是學術會。
這裡面已經橫跨了3、4個部門，目前來講並沒有完全打通，更多的是一個協作的關係。想要再把這個閉環全部打通，需要以營銷為核心驅動，從整體出發。
說服領導轉型數字化營銷的技巧
問：如何說服CEO接受數字化營銷，不知道您願不願意透露一些方法？
鍾：要改變老闆，首先要找到對話機會，你要跟老闆之間有一些日常工作彙報的機制，有沒有你老闆的微信？你有沒有可能直接給他發一個郵件？像我就是會時不時給我的上司發一些網上的推文。
第一：你要有點互動，時常發推文給他看，一開始他可能沒感覺，時間久了他就意識到道原來市場上花樣那麼多。
第二：激發老闆的「嫉妒心」。給他發西門子、飛利浦的市場動態，他看完覺得做的挺好的，他就會反思我們怎麼沒有這個東西。GE的價值觀就是一定要做NO.1，要把競爭對手市場的的動態通過郵件或者微信推給他,他就會開始想，我們要不要嘗試，很容易受刺激。
布局數字化營銷的門道
問：您們大中華區數字化營銷布局是怎麼做的？
答：第一是人才的布局。我們現在團隊非常需要數字化營銷的專家，現有的團隊要聚焦數字化營銷。
第二做大量的基礎設施建設。比如說我們現在在做新的網站，這個網站將來會成為我們數字化體驗的一個重要的一環。
我們原來網站僅僅就是公司新聞、公司介紹、聯繫我們這些東西，未來我們的網站會變成客戶定製的，客戶進來是有用戶名和密碼的。
比如我是華山醫院放射科主任，我有我的密碼和用戶名，進到官網中，就會看到定製的整個網頁。這裡面包含在華山醫院有多少我們的設備，運轉狀況，這些都是大數據連接的，他還可以在裡面答疑解惑。
基礎設施建設是基礎，我們的網站主頁是客戶的家，也是閉環銷售線索的產生，還有我們確實也是在做試點，比如我們之前在做VR的東西，產品可能太貴，我們把它變成了一個培訓手段。
讓我們的客戶通過VR做一個VR的手術直播，然後可以連接讓二級、三級城市的醫生，他們可以通過VR的手術直播看到中國最好的心內科的醫生在做手術整個流程和設備是什麼樣子，並且可以起到培訓和學術交流的平台的作用，所以我們想通過這種案例推廣到更多的科室。
打通閉環，成立一個專業團隊，做一兩個試點例子的嘗試。
深度挖掘用戶數據，提高投入產出比
問：如何看待數字化營銷收集的線索成果和投入的成本產出比，您們是通過什麼策略更高效的獲取銷售線索？
鍾：數字化營銷數據肯定是很重要的，必須要關注。看的精細程度可能要更強，我們醫療展有做直播，如果你問公關部的同事，他就告訴你有多少人看，但他不會告訴你更細的數據。
比如：什麼時候人最多，從哪個渠道的人進來的比較多，通過手機看還是通過網上的，最高峰的點擊是幾點等等。
到了我們數字化營銷這端就要往下再看兩層。
第一：註冊的到底是什麼人，什麼科室？什麼醫院的？什麼城市的？他有沒有在這上面提問等，你肯定對數據的解剖要比傳統簡單的市場活動品牌塑造來講更細。
第二：數字化營銷現在雖然錢不多，但我們要花在刀刃上。我們基本不做搜索引擎，因為我們要買搜索的關鍵字太多。我們醫療這麼多產品，沒辦法買，要麼買很多要麼買一兩個也基本上不成型。
所以我們現在基本上就是交給企業統一管理，我們只是給他幾個關鍵的詞。ROI一定會看，而且看的很精細，關鍵是我們把錢花的有效果。
問：目前整個傳播的趨勢都在往數字化方向發展，數據挖掘、結果追蹤也更容易了。在您看來，GE醫療在這三年中，向數字化營銷轉型有哪些挑戰和趨勢？
鍾：第一如何讓你的CEO認同數字化營銷很難。我認為最難的不是執行, 而是如何讓你的CEO認同這件事情，甚至不只是CEO而是整個B2B企業的管理層認同。B2B跟B2C所針對的人群不一樣。
他們最看重的不是品牌傳播，而是如何從銷售端看數字化營銷的效果。你的CEO、銷售總經理總會問你同一個問題，這件事到底對我的銷售有沒有什麼幫助？
第二是預算的挑戰。很多人的誤區是總覺得做數字化營銷比做線下活動便宜，其實並不是，大多數情況下投入數字化營銷是特別費錢的事。你如何潛移默化讓老闆知道這需要投入，是很大的投資。
這個投資不僅僅是錢的問題，還有人才的問題，在目前市場上，真正數字化營銷的人才其實是不多的，就算有也未必B2B企業的人才。所以缺人、缺錢是B2B企業特別痛苦的兩個部分。
我分享一下GE醫療在過去幾年還不錯的嘗試。
我們現在在全球推一項工作，把我們客戶群的體驗變成統一的數字化體驗，我們把醫院決策層進行了分類：
第一個是：院長，購買大的設備是要院長拍板的。院長考慮的是財務問題，投入產出率高，別出醫療事故。
第二個是放射科或者是急救室中真正使用這個設備的醫生，我們很多都是放射類的設備，CD、MR、X光機。放射科主任考慮的是這機器好不好用，臨床效果如何。
第三個是設備科，修機器的希望機器別壞了，日常維護簡單。
第四個決策層是衛計委，大型醫療設備的採購在公立醫院需要發配置證的，並不是說醫院有1個億就可以隨便買。國家是通過發配置證控制醫院的成本，所以衛計委也是我們重要的政策制度相關方。
第五個是公眾本身，消費者、使用者，因為是體驗者，所以他們也算是我們的一個利益相關方，但不是直接客戶。
我們在中國的數字化營銷目前著重這幾個方面：
首先，我們更注重是抓取銷售的線索。一套客戶數字化體驗能夠串接起來找到銷售線索。有了銷售線索，還需要證實這些銷售線索。
我們還有一套系統叫sales force dot com (SFDC)，裡面有我們已證實客戶的資料庫，我們的客戶端銷售就是去看SFDC來決定怎麼去找這個客戶。
這個客戶曾經參加過我們什麼活動?在哪裡獲取的信息？感興趣的是什麼？他現在有沒有預算，要買什麼東西？銷售再通過SFDC抓取他的客戶，再去推產品。
其次是推進CRM工作，誰去拜訪他，怎麼跟他銷售等等。我們現在把很多精力首先放在怎麼去抓取銷售線索和證實機會。
那麼前端怎麼獲取銷售線索呢？
安排專業人士搜集線索，像2015年的時候GE參加一個重要的展會，安排實習生搜集線索，但是最終效果並不好，我們現在做了一個改變，我們派專業人士搜集線索，馬上質量提高了很多。因為自己的人對產品和業務比較了解，客戶更加願意透露出真實的購買意向。
另一個改變是收集銷售線索的方式。我們現在所有客戶的大會、展會，不再是傳統發邀請函的方式，我們全部通過微信，郵件完成今年年初做了一個企業版微信服務號，只針對客戶。我們所有活動從邀請到現場簽到，到現場活動的互動，以及到最後的反饋和填表格，全部在微信服務號中完成。
你只推送資料庫里你邀請的客戶，他們本身就是跟這個活動是相關，所以他完全就整個活動的所有信息是通過這個網站。通過微信我們達到非常精準的客戶獲取，邀請獲取和好的活動體驗。
另一部分，我們還可以通過開發其他的功能，比如直播。我們這次的醫療展，去年也是第一次開闢了一個新的宣傳方式——直播。看直播的時候，就需要填一些信息，通過直播的方式也獲取了一批比較有質量的銷售線索。
傳遞品牌、產品信息，很多B2B企業還是比較傳統的方式。要想數字化營銷創新，預算還是個檻，我們有過很多想法。
包括現在流行的AR、VR，還有我們要做APPS，線上推廣產品，未來一定是個趨勢，但是目前的這種製作成本太高了。現在VR的眼鏡仍然是很貴的，它的商業化程度不夠。
數字化營銷浪潮，運營很重要
問：剛才講了很多技術層面的東西，我想問一下在內容層面上，在數字化的潮流下面。內容策略有哪些改變？
鍾：以前說內容為王，後來又說渠道為王。我覺得關鍵還是運營和創意這兩方面，對B2B企業來說運營還是很重要。
好的內容通過渠道分發出去有沒有產生銷售線索，有沒有銷售的利益進跟進？這是運營要做的功課。如果你只是單純地做一個品牌塑造，是沒有辦法可持續性發展的。B2B是很務實的，而且普遍來看品牌塑造對銷售起的作用有限。
10萬+這種不是B2B追求的，你追求的是這些人有沒有到你的社群，你的受眾能否看到，他們有沒有跟你的銷售互動反饋，把銷售線索拿回來。
現在也在談內容（content）、社群(community)和電子商務(commerce)，叫3C。這個跟剛才講的內容、渠道和運營也是一脈相承的，我們現在也特別注重培養社群。尤其是醫生這個圈子，放射科的醫生是一個圈子，超聲科是個圈子，院長也有個專家群，也是個圈子。
社群釋放傳播的力量，通過社群推廣你的產品，而且社群的力量是很大的。我們常年跟丁香園合作，因為丁香園有很多垂直社區，像心內科醫生、超聲的醫生等等。
我們所有做的市場活動都會要針對社群。所以內容和社群是必須要結合的，這也是B2B你要做數字化營銷比較性價比高的一種做法要推產品還是要靠社群。
跨界營銷，整合資源，實現雙贏
問：聽你原來提過關於乳腺癌的一個計劃，也跟Uber公司有合作，能分享一下這個案例嗎？
鍾：這個案例我還非常驕傲。因為在GE歷史上我們一般都是以GE為主，我們很少跟別人合作做市場活動。我當時拿到這個課題，我們叫「粉紅行動」。其實就是女性乳腺癌公眾的一個意識廣泛教育。
乳腺癌是我們做了十年的一個相當標誌性的項目，我們就是想讓更多人有意識去做篩查乳腺癌。不過那年我們沒什麼預算，但是項目不能停。
乳腺癌是城市女性高發病，我們需要行動，很多人不去體檢是覺得這個事情很麻煩。所以我們就想，把檢查乳腺癌變成生活方式, 你可以像叫一個Uber一樣容易。
第二就是Uber當時在上海做了一個夏天送冰淇淋的活動。受到啟發，當時給老闆提了這個想法，把Uber車都變成粉紅色的，把logo印上去。
我們跟他們合作過程當中，完全是以社交媒體傳播為主,極大地調動了女性司機的社群。
Uber有一個優勢是有一大幫女司機。他們利用女司機自己來代言，用女司機的形象來宣傳檢查乳腺癌這個活動，而且我們當時把他的APP全都改成了粉紅絲帶。
最後整個參與人數，包括點擊量等都是創造我們GE歷史品牌上記錄。而且沒有什麼成本，這個項目的精妙之處就是資源對接，需求對接，我們是個整合者。
我們有很多民營醫院的客戶，大家做體檢應該都在民營醫院比較多。民營醫院是非常想要建自己品牌的，因為中國對民營醫院的信任度不高，大家還是更願意願意去公立。
所以民營醫院有這個需求，他們想要公益提高知名度，但他們覺得自己的力量不夠。所以類似GE、Uber這樣的公司聯手跟他們談，這能極大地幫他對接用戶，自然是樂意的。
衡量這個項目的關鍵，不在於H5做的有多漂亮，社交媒體做的多成功，重要的是你怎麼去把Uber和民營醫院和我們這三方所有的需求能夠在不花一分錢的前提下把它對接起來，你其實是在做一個商務開發的工作。
包括我們的產品放在了這些民營醫院，我們的客戶也非常高興，當然最後也買了我們設備，很高興幫他引來了幾千個來體檢的人。也許當中還有的人買了別的服務，他不就賺錢了嗎，Uber又獲得了品牌美譽度的傳播，它也覺得跟我們合作挺愉快的，我們把資源全都整在一起，這個我覺得是一個比較成功的跨品牌的、完全雙贏的案例。
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