為什麼一對一機構轉型班課機構很難成功？

各位校長好，我是校長運營圈專欄作者CK47。

2013年青藤正式在錦州紮根。到了2014年，經過一年的努力，我們初步解決了教師問題，學生也比較穩定了。當時雖然我們也有班課業務，但其大概只貢獻了總營收的20%。可以說，當時青藤是標準的一對一機構，班課的存在感很弱，幾乎可以看做是能力較強的老師的福利。

2014年暑假，我們決心把班課做起來，於是針對新高一入口班制定了數學單科免費的策略，並花了不少精力在宣傳上。學生招來不少，班課業務也算正式開張，不過，當時由於資源和精力有限，或者認識不足，當時我們並沒有對兩種業務進行拆分，直到現在，班課和一對一業務都是混合運營的，這直接導致的結果是：班課口碑不達預期，一對一營收增長乏力。

最近我走訪了一些比較大的一對一機構，不少正計劃開展班課業務。聽了下大家的方案，感覺和我們當年還是很像，借這篇文章，把這些年走過的坑給大家分享下。

全文共計4200字，建議閱讀時間10分鐘

目錄

一、關於選址

二、關於教師

三、關於教研和教學

四、關於服務

五、轉型還是拆分？

關於選址

2014年暑假，為拓展班課業務，我們新設立了一個校區，這也是我們的第二個校區。當時選址工作進行的異常艱難，我和UncleW列舉了將近10個備選，一個一個評估，最終確定下來的方案大體情況為：

1、臨街十字路口，有很大的廣告位；

2、距離我們的目標高中很近，走路大概5分鐘；

3、3樓到6樓四層，共600平米，可想而知每層都不大；

4、格局特別不好，屋子小，而且不少屋子是套間（即想去A教室要經過B教室）。

從上面的描述大家可以看出來，其實這個校區是不太適合作為一個班課校區的，但當時我們非常看重與學校的距離和廣告效應，所以最後方案確定在了這裡。這個校區一共用了兩年就用不下去了，主要因為就一個樓梯，學生一多上上下下非常亂，而且屋子的限制導致班裡人稍微一多（20個就感覺要爆了）學生的體驗就會很差，再加上大大小小的套間，一到下課時間每個教室搞得像菜市場一樣。

其實時間不長我們就意識到了這個問題，但在選擇第三個校區的時候，卻走上了另外一個極端——當時建校區都是兼具班課和一對一功能，為了照顧班課，我們選取了離目標高中較遠但環境較好的大概1000平米校區。結果是，這個校區班課業務發展還行，但是一對一業務幾乎只能靠班課倒流，直接進店非常少，學生都被學校門口的小的一對一機構截住了（我們沒有陌拜外呼）。

總結一下的話，其實班課和一對一業務對於選址的要求是很不一樣的：

班課校區的面積和教室格局很重要，而且最好有擴展性——即隨著業務發展最好附近還有別的可租空間，而班課校區對於地理位置和與學校的距離要求並沒有那麼高，因為現在班課招生愈來愈依賴入口班流量，而即使你對著高中門口開，對於你招初三學生也沒什麼促進。有人可能會認為校區曝光率越高，學生或家長進店越多，但其實這個效應非常不明顯，因為班課招生主要靠口碑，非入口班學生和家長在選擇機構的時候主要靠打聽，而且一般集中在學期末，這時候機構應該靠老帶新政策刺激以及衝刺複習班等運營手段去招生，而不是坐在門口指望路過的學生家長直接走進來。

一對一機構則恰恰相反，對於地理位置的要求很高，而對於校區大小的要求不算太高，因為一對一的口碑傳播性不強，而且報課的時間點比較分散，機構很難針對性做運營活動。任何一個一對一機構都不能忽視直接進店的流量，無論是定位於商圈的1000平米左右的機構，還是定位於社區或學校附近的500平米以下的機構，一句話，離流量越近越好。

關於教師

2014年的秋招和2015年春招我們是極其成功的，現在很多學科和運營骨幹都是那年入職。可能是出於對第一年缺老師的恐懼，當時的招聘門檻非常低，只要是差不多基本都能錄取，因為當時想的是，即使帶不了班課，也能帶一對一。但因為當時班課和一對一業務沒有拆分，所以從錄取到培訓都沒有給老師一個清晰的定位：你到底是班課老師還是一對一老師。這樣的情況，產生了很多問題：

1、所有老師按照班課標準進行培訓，各種試講和表現力培訓，但有的老師確實帶班能力不足，不但嚴重打擊了他們的自信，而且有很多培訓內容對一對一老師是無用的。

2、所有老師都從一對一業務開始入手，一個是因為當時一對一業務很多，二是我們想班課老師也可以用一對一業務來練手。但結果是，大量一對一學員加上以後，新老師工作壓力陡然增大，根本沒有足夠的時間去為班課備課。而且，很多老師的心態也慢慢發生變化了，感覺一對一不用太多備課就能上課，而班課需要大量的備課工作才能上課，有點「不值」。

3、上述情況惡化的結果是，不敢給某一個老師排太多班，而傾向於分散壓力，於是出現了我們持續很長時間的一個情況：大量的老師只帶了一兩個班，還有很多的一對一。另外，由於想發展班課業務，我們一直宣揚「帶班才有前途，能自我提升，未來能掙得更多，純一對一沒前途」，這在機構內部形成了一種「沒給分配班，就會逐漸被機構拋棄」的氛圍，不得已為了照顧很多其實能力不足老師的情緒，也給他們排了一個「安慰班」，結果當然是班慢慢就帶黃了，口碑也越來越差。

4、其實後期我們已經逐漸意識到這個問題，儘力推動班課和一對一老師業務分離，但這個過程很痛苦，也是不少機構校長和我提到的——班課老師需要大量時間備課，但這個備課時間可沒人給他開工資，所以他會有情緒，總感覺有這個時間還不如多帶幾個一對一。其實在職業生涯前兩年，班課老師和和一對一老師工資是差不多的，一對一老師工資還可能更高點，因為課時會很多。說服一個一對一業務較多，習慣了高工資的老師去降低一對一課時、增加備課時間、提高班課質量，是有一定的阻力，因為短期內他的收入會降低，這個過程還是比較難受的。

總結下來，一對一和班課對教師的核心要求完全不同，業務本身沒有好壞，只有老師適不適合，從最開始就引導老師做好自己的定位，並針對性的對大家做培訓，讓大家快速進入業務上升通道，而不是在兩個業務間搖擺不定，是非常重要的。

關於教研和教學

產品這個概念，是從去年我才一點點有感覺，很長一段時間內，我們都是憑著經驗和衝動做業務，而不是做產品。之前和一個班課機構校長聊我們的情況，他最後總結了一句話讓我思考了很久：感覺你們是在用一對一的產品和運營思路做班課業務。我想這確實是我們這種處在轉型期機構最大的問題。不光我們，很多和我們同樣情況的機構也是如此。比如，最近有個一對一機構的校長告訴我，要做班課了，主要招生方式是：外呼…

現在在產品設計這塊，我們已經做了不少優化，但犯過的錯誤現在想想都很愚蠢。帶大家回到我們混亂的2014年看看吧：

1、我們很早就有教研會，但如同很多一對一機構苦惱的，教研會老師們坐在一塊，教研員給大家講課，內容一般是比較難講的內容。但下面聽的老師總很少，大部分老師都是忙著備自己的課。全怪老師不上進嗎？其實也不能這麼說，畢竟一對一教學進度都不同，你上面講的未必是我下節課要用的，那我聽完了有什麼用呢？

2、後來教研改變了思路，每周教研員串下周班課要講的內容，但仍然很難操作，一個是三個年級就是三個內容，不講這個年級的老師更沒興趣聽，二是當時沒有標準教材，每個老師必須自己做自己的講義（當時我還堅定老師必須自己編寫講義，這樣才能好好備課，不知道怎麼想的），教研員的串課不結合教學材料，實用性非常差。

2014年青藤講義教材

3、因為老師們一對一講慣了，講班課時也非常不習慣踩統一的步調去上課，無論是進度還是難度，都是由老師自己決定，或者由自己班的學生決定，這也導致統一教研內容非常難。當時我給自己的理由是各個學校難度和進度也不同，而且要尊重學生需求吧，但標準可以靈活，但不能沒有。

4、在分班上，也是一對一思想作祟，總感覺一定要盡量滿足學生需求，給了學生太多的主動權，分班的依據是學生喜歡哪個班，而不是適合哪個班。這直接導致班裡學生程度差距非常大，老師授課難度很大。

我現在越來越感覺，班課必須是「死」的。無論是教研設計還是教學內容，都應該儘可能做到可控、可操作的標準化，而不能像一對一那樣，以滿足學生和家長的各種需求為首要目標。很多時候我們要做的不是滿足需求，而是引導需求，因為在學習這件事情上，學生的需求不一定是真正合理的。

關於服務

給大家說個笑話：青藤的一對一業務沒有諮詢師，沒有學管師。青藤可不是那種剛成立沒幾個老師的小機構哦。

很長時間以來，我們以我們的班課和一對一混搭模式為榮，我們覺得我們沒把錢花在諮詢師的工資上，我們沒忽悠家長一掏錢掏好幾萬，我們以我們是新一對一模式為榮。如果我們是用一對一的產品和運營思路去做班課業務，那麼在服務這塊，我們是用班課的服務強度去做一對一業務。

因為有班課倒流，青藤的一對一很少缺學生，這直接導致我們產生了一種「我們的一對一不需要諮詢，不需要課時包，不需要服務，接住班課漏出來的學生就可以了」這種錯覺。結果是，我們的一對一一直在一種很原始的情況下發展：很長一段時間內學生都是先上課，後交費，即使後來改為先交費，家長也沒有交課時包的習慣（因為沒有諮詢師和比較大的課時包優惠），甚至很多學生一節課交一次。這直接導致了我們的學生平均消耗總課時只有70多個小時，低於行業水平。沒有學管師，服務全靠老師，學生的續費率自然不會太高，之前甚至經常出現過學生很長時間不上課，老師不說竟然沒有人發現的現象。

一對一畢竟是服務行業。這麼說並不是認同老的一對一運營模式，但完全拋棄卻也不對。如果說這種惰性是被「不缺學生」這種理由給慣的，那麼我們未來完全拆分一對一和班課業務後，班課學員導流效果必然會減弱，這時候，加強一對一服務的重要性是毋庸置疑的。

轉型還是拆分？

上述說的這些問題這幾年的發展中我們已經逐漸意識到了，從去年開始我們喊出了轉型的口號，要把青藤從一對一機構轉型為班課機構。看著班課業務越理越順，營收佔比不斷上漲，我們都很高興，直到上個月，看了下2017年上半年一對一業務每個月同比2016年下降20%，我們才反應過來，我們是要發展班課業務，但也不應該以削弱一對一業務為前提。

文章開頭也說了，很多一對一機構都想轉型班課，但話說回來，一對一這個業務真的很差嗎？其實也不是，我見過很多在地方做的好的一對一機構利潤率也能到20%，在畢業年級一對一的需求只會越來越強。純一對一機構的核心問題在於差異化競爭能力不足，招生成本逐漸升高。

所以，我們要做的不應該是轉型，而是直接果斷拆分。像青藤過來的幾年這樣，一套團隊做兩個業務，雖然看上去是平穩過渡的方式，但其實新業務的增長會處處受限，老業務也會面臨萎縮的風險。更好的方式是直接拆分團隊，或者組建新團隊，雖然在這個過程中，新業務起步可能會艱難一些，但後期兩條獨立的線相互影響會小很多。

畢竟，一對一和班課，真是兩個行業。

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