15 分鐘快速學習 PMBOK

PART 1 準備工作

關於PMI，PMP 與 PMBOK

PMP ( Project Management Professional ) 指項目管理專業人士，PMP 資格認證考試由美國項目管理協會（PMI）舉辦，是目前項目管理領域含金量最高的認證。PMI 早在二十世紀七十年代末就率先提出了項目管理的知識體系（Project Management Body of Knowledge，簡稱為 PMBOK）。PMBOK 第一版於 1996 年問世，由 200 多名世界各國的項目管理專家歷經四年才完成。每隔數年，來自世界各地的項目管理專家會重新審查更新 PMBOK 的內容，使它始終保持最權威的地位。PMBOK 至今已修訂至第五版。

PMBOK是項目管理領域最權威的知識體系指南，也是PMP資格認證考試的基礎。可是將近600頁的厚度著實很打擊人的學習積極性，對於不想考證只想了解項目管理知識體系的小夥伴們來說，也不需要讀得那麼仔細。於是小編為大家整理了一個15分鐘簡易版，供大家快速學習PMBOK。

PMBOK的特點

PMBOK並不是項目管理方面的萬能書，在學習之前我們了解PMBOK的特點：

- PMBOK收錄了項目管理知識體系中被普遍認可為良好做法的那一部分，大多時候適用於大多項目

- 只針對通用的項目管理知識，不針對任何具體行業

- 只針對單一項目管理，不針對項目集和項目組合

- 是一份指南，不是具體的方法論

幾個重要的基本概念

在開始快速學習前，我們先了解幾個重要的基本概念。

1. 什麼是項目？

PMBOK中把項目定義為「為了創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作」。

項目有三大特點：臨時性，獨特性，漸進明細性。「漸進明細性」可解釋為項目目標從方向性大目標到可測量的小目標，產品範圍和項目範圍從粗略到詳細，項目計劃從控制性計划到具體操作。簡言之，就是隨著項目的開展，項目的目標、範圍、計劃等慢慢變得細緻明確。

另外，注意把項目與運營區分開來。項目需要有明確的開始時間和結束時間，即項目的臨時性。如果是常規的重複的持續不斷的工作，則屬於運營工作的範疇，比如舉辦亞運會。

2.什麼是項目干係人？

項目干係人是指能影響項目決策，活動或結果的個人，群體或組織，以及會受或自認為會受項目決策，活動或結果影響的，個人，群體或組織。簡言之，就是會影響項目，以及會受到項目（潛在）影響的人群。

PMBOK強調了干係人管理的重要性。因為干係人之間不同的期望或利益會在項目中引發衝突，可能對項目造成消極影響；且不同干係人對項目的影響和責任是隨著項目生命周期進展而變化的，這就要求項目經理對干係人作出持續性的管理。PMBOK定義項目經理的重要職責之一為：管理項目干係人的期望+平衡干係人的不同利益。

3.什麼是組織過程資產？

組織過程資產是執行組織所特有並使用的計劃、流程、政策、程序和知識庫，可能還包括完整的進度計劃、風險數據和掙值數據。組織過程資產可分成兩大類：流程與程序，共享知識庫（經驗教訓和歷史信息）。

在項目全過程中，項目團隊成員通常有責任對組織過程資產進行持續的更新和增補。組織過程資產是大部分規划過程的輸入。

4.什麼是事業環境因素？

事業環境因素是指項目團隊不能控制的，將對項目產生影響、限制或指令作用的各種條件，可能提高或限制項目管理的靈活性，並可能對項目結果產生積極或消極的影響。

從性質或類型上講，事業環境因素是多種多樣的，包括（但不限於）： 組織文化、政府或行業標準、基礎設施、現有人力資源狀況、人事管理制度、市場條件、商業資料庫和項目管理信息系統等。事業環境因素也是大多數規划過程的輸入。

一張圖總結PMBOK所有知識點

項目管理過程包含五大項目管理過程組和十大項目管理知識領域。

五大項目管理過程組：啟動，規劃，執行，監控，收尾。

十大項目管理知識領域：整合管理，範圍管理，時間管理，成本管理，質量管理，人力資源管理，溝通管理，風險管理，採購管理，干係人管理。

熟悉了這個框架， 心中就有了PMBOK！

PART 2 五大項目管理過程組簡析

下面我們來簡單看下五大過程組的關係，以及每個過程組裡分別要做什麼，重點是什麼。

五大過程組的關係

啟動，規劃，監控，執行，收尾這五大過程組構成了項目管理生命周期，他們之間有清晰的，相互依賴與相互作用關係。在項目完成之前，往往需要反覆實施各過程組及其過程。

值得注意的是，規划過程組和執行過程組是相互影響相互作用的，而監控過程組貫穿了整個項目管理生命周期。

啟動過程組（Initiating Process Group）需要做些什麼？

關鍵詞：定義初步範圍（項目邊界），授權項目開始，識別內外部干係人，選定項目經理。

- 制定項目章程：一般由項目發起人起草，正式授權項目，任命項目經理，定義初步的項目範圍（項目邊界），落實初步的財務資源。

- 識別干係人：識別干係人，並分析和記錄他們的相關信息的過程。這些信息包括他們的利益、參與度、相互依賴、影響力及對項目成功的潛在影響等。過程的主要作用是，幫助項目經理建立對各個干係人或干係人群體的適度關注。

規划過程組（Planning Process Group）需要做些什麼？

關鍵詞：反覆進行，滾動式規劃；明確項目範圍，為實現項目目標制定行動方案（即制定項目管理計劃）。

- 項目範圍管理領域：規劃範圍管理--->收集需求--->定義範圍--->創建WBS

這裡重點說一下WBS。WBS（Work Breakdown Structure）工作分解結構，是對全部工作範圍的一個層級分解。創建WBS，是把項目可交付成功和項目工作分解成較小的，更易於管理的組件的過程

主要是為了對所要交付的內容提供一個結構化的視圖，輸出項目的範圍基準。

如果沒有WBS，就無法制定進度，成本，風險和人員計劃等。編製WBS不僅是其他項目規劃工作的基礎，也是整個項目實施的基礎。分解規則遵循100%分解原則，即包含所有項目工作，不多也不少，且以可交付成果為導向。

- 項目時間管理領域：規划進度管理--->定義活動--->排列活動順序---->估算活動資源--->估算活動持續時間--->制定進度計劃

項目進度計劃一般用三種圖來表示：里程碑圖，橫道圖（甘特圖），項目進度網路圖（如下）。制定進度計劃用到的主要方法是：關鍵路徑法和關鍵鏈法，以及資源優化技術。關鍵路徑是進度計劃中總工期最長的那條路徑，決定這項目完工的最短工期。

- 項目成本管理領域：規劃成本管理---->估算成本--->制定預算

估算成本的常用方法有：專家判斷，類比估算，參數估算，三點估算，除非分析，自下而上估算，質量成本，儲備分析等。自下而上的估算需要參照上面提到的WBS；儲備分析需要在項目預算中設置應急儲備和管理儲備來應對風險事件。

- 項目風險管理領域：規劃風險管理--->識別風險---->實施定性風險分析--->實施定量風險分析--->規劃風險應對

識別風險過程結束後，會輸出風險登記冊，用來記錄與追蹤所有風險。隨著項目的進展，風險等級側會不斷更新。定性風險分析是評估已識別風險的概率和影響，對風險進行優先順序排序，並重點關注高優先順序的風險。定量風險分析是分析重大風險對項目整體目標影響的程度，需要藉助建模技術。

- 項目其他領域：規劃質量管理，規劃人力資源管理，規劃溝通管理，規劃人力資源管理，規劃採購管理，規劃干係人管理。

總結：項目的規划過程組就是規劃各個領域的管理計劃， 綜合成一份總的「項目管理計劃」，包括所有子管理計劃和三項基準（範圍基準，時間基準，成本基準）

執行過程組（Executing Process Group）需要做些什麼？

關鍵詞：執行計劃，併產生可交付成果；引發變更請求，並執行經過批准的變更；更新項目管理計劃或建立新的基準。

- 項目人力資源管理領域：組建項目團隊--->建設項目團隊--->管理項目團隊；

在管理項目團隊部分，重點是管理衝突。PMI任務合理的衝突是有益的，只要有界面，衝突不可避免

衝突的來源主要是：資源稀缺與優先順序順序。推崇用合作/解決（collaborate / Problem Solve）來解決衝突。衝突當事人採用合作的態度以及開放式對話達成共識和承諾。緊急情況下需要使用強制/命令（Force/Direct）的方式解決衝突，以免錯過時機，拖延而影響項目。

- 項目干係人管理領域：管理干係人參與

管理干係人參與是在整個項目生命周期中，與干係人進行溝通和協作，以滿足其需要與

期望，解決實際出現的問題，並促進干係人合理參與項目活動的過程。管理干係人參與的主要作用是

幫助項目經理提升來自干係人的支持，並把干係人的抵制降到最低，從而顯著提高項目成功

的機會。

- 項目質量管理領域：實施質量保證

實施質量保證主要是為了確保採用合理的質量標準和操作定義，以及促進質量過程改進，有常用的7種質量管理和控制工具。

- 項目採購管理領域：實施採購

實施採購是獲取賣方應答、選擇賣方並授予合同的過程。這個過程的主要作用是，通過達

成協議，使內部和外部干係人的期望協調一致。

- 項目溝通管理領域：管理溝通

管理溝通是根據溝通管理計劃，生成、收集、分發、儲存、檢索及最終處置項目信息的

過程。這個過程的主要作用是，促進項目干係人之間實現有效率且有效果的溝通。

監控過程組（Monitoring and Controlling Process Group）需要做些什麼？

關鍵詞：跟蹤項目績效，識別與項目管理計劃的偏差；識別必要的變更，並啟動相應變更程序。

- 項目範圍管理領域：確認範圍-->控制範圍

確認範圍是指客戶或發起人正式驗收可交付成果；控制範圍是指在整個項目期間保持對範圍基準的維護，監控，管理範圍變更。

- 其他領域：控制進度，控制成本，控制質量，控制採購，控制溝通，控制風險，控制採購。

控制成本中一個重要的概念叫掙值管理（EVM），即在既定的範圍下追求進度和成本績效的綜合最優。EV表示實際完成工作量的預算價值，PV表示計劃完成工作量的預算價值，AC表示標識實際完成工作量的成本。用這三個值來綜合衡量項目績效，並對未來的項目績效做出預測。

控制質量主要是關注可交付成果是否正確以及是否滿足質量要求，比較注重正確性。

關於可交付成果從產生到最終被客戶驗收，會經歷這樣的過程：執行過程組-->可交付成果-->控制質量-->核實的可交付成果-->確認範圍-->驗收的可交付成果。

控制溝通的主要作用是，在整個項目生命周期中確保所有溝通參與者之間的信息流動的最優化。

控制風險是在整個項目中實施風險應對計劃、跟蹤已識別風險、監督殘餘風險、識別新風險，以及評估風險過程有效性的過程。

收尾過程組（Closing Process Group）需要做些什麼？

關鍵詞：正式結束項目或階段或合同責任，結束採購。

另外，收尾過程組也用於正式處理項目提前結束的情形。提前結束的項目可能包括：中止的項目、取消的項目或有嚴重問題的項目。在特定情況下，如果合同無法正式關閉（因索賠、終止條款等原因），或者需要向其他部門轉移某些活動，可能需要安排和落實具體的交接手續。

收尾過程組可能需要進行以下活動：

- 進行項目後評價或階段結束評價；

- 記錄經驗教訓；

- 對組織過程資產進行適當更新；

- 將所有相關項目文件在項目管理信息系統中歸檔，以便作為歷史數據使用；

- 結束所有採購活動，確保所有相關協議的完結；

- 對團隊成員進行評估，釋放項目資源。

PART 3 整體變更控制

變更是項目進行中不可避免的問題，項目中的許多糾紛都是由變更管理不當造成的。PM需要有很強的變更控制能力，即對可能引起變更的因素施加影響，同時對導致規避整體變更控制的因素施加影響。

PMP特彆強調了所有變更都需要進行整體變更控制，涉及到修改基準的變更需要提交「變更控制委員會」（正式團隊，由主要干係人組成）。PM需要盡量防止不必要的變更，一旦變更出現，必須嚴格執行整體變更控制過程。

整體變更控制的過程大致如下：

提出變更，書面記錄--->評價變更對所在領域的影響--->評價變更對項目的綜合影響--->設計變更備選方案--->與干係人會談--->批准，否決，或懸置變更--->更新項目計劃或項目文件--->通知受變更影響的干係人--->追蹤變更實施情況--->總結經驗教訓。

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