便利店95%還沒過「死亡期」｜風口喧嘩，但沒人出手

文/商業觀察家

去哪兒網為代表的斑馬資本3億美金投資便利蜂，京東號稱5年內開100萬家便利店，兩樁「跨界」投資案使得中國便利店行業再次站上資本高度關注的「風口」。

在羅森和中百合作的大加盟商、區域授權讓這家身段更「柔軟」的日資便利店開啟前所未有的快速擴張版圖時，全家5月10日首次披露將藉助會員系統開放全國範圍內的區域合作，7-11日前頻頻接觸如Today等本土便利店企業，被業內解讀為醞釀下一步大動作的前夜。而到5月26日，美宜佳將達到10000家門店，一度向日系便利店看齊的中國本土便利店樹起一個真正意義上的標杆，為便利店未來市場格局新添變數。

跨界、融合、資本關注，動態的市場變數都在證明中國便利店行業發展越來越有前景。一些人士說，便利店的春天可能真的來了。一些人士卻認為，這些都不過是一個1300億市場走向「寡頭整合」前的喧嘩和騷動。

風口

有外界觀點說，中國實體零售業，唯一一個能夠「讓豬飛起來」的風口，落在了便利店行業。

身在其中的便利店業內人士的感受卻頗為不同。

「資本市場現在對便利店行業特別關注，但是，真正出手的又不多。」廈門見福董事長張利告訴《商業觀察家》。

簡單盤點，2012年至今，260家中國連鎖便利店品牌、1300億市場規模中，瓜熟蒂落的便利店投資案屈指可數——3年前，廣西Today便利店受紅杉資本注入5000萬元；今年上半年，媒體「轟炸」斑馬資本3億美元投資便利蜂。

梳理便利店行業的發展，「風口」之說始於2012年。

當年，國內便利店銷售額以雙位數的高增長，連續三年超過百貨、超市、大型超市等所有大型實體零售業態。

這股風起，有兩個關鍵詞：O2O和「互聯網+」。從支付寶、微信支付在便利店推行手機支付，到京東、愛鮮蜂、本來便利等互聯網公司的O2O故事都圍繞便利店展開，本質均是希望用互聯網的模式「挖掉」一塊線下終端渠道，並非投資傳統的便利店業務。

紅杉資本合伙人劉星在談到紅杉為什麼投資Today時說到，便利店是紅杉非常重視的線下網路，「最後一公里」貼身消費者的價值巨大，Today會把線上線下打通，從便利商品和快餐鮮食切入，圍繞居民日常生活打造合作共贏的生態鏈，未來將展現出巨大的網路規模效應。

嘉御基金創始合伙人兼董事長衛哲公布一個未透露統計來源的數據稱，過去12-18個月，大約不少於10億美元的資本，包括BAT（阿里、百度、騰訊）、京東等巨頭有多次要用所謂的互聯網模式來「挖掉」便利店。這也是構成便利店受資本高度關注的「風口」的表象之一。

不過，若把便利店從過去20年前的一個「冷門」的、大賣場補充型的實體零售業態，對比今日之「熱相」——投資也好，跨界也罷，融合也罷，便利店總歸開始為人所關注。

從這個維度來看，便利店的的確確又是站上了「風口」。因為，風「起」於兩方面：一是零售氣候變化了；一是互聯網來了。

這股風能持續多久？沒有人能說清楚。目前顯露的跡象是，站上「風口」的資本驅動型的便利店企業，都還沒有展露出清晰的未來。這讓後續準備進入的資本因此處於觀望中。

最先站上「風口」的企業是廣西的Today。

2014年，廣西Today便利店負責人宋迎春公開向媒體透露，獲得紅杉資本A輪5500萬元資金注入，紅杉資本占股20%，整個品牌估值2.75億元。當時，Today在廣西據稱有40家直營便利店。A輪融資用於Toady升級南寧市場的軟硬體，同時開拓武漢市場。

這輪融資讓Today得以進入武漢開店。但是，到2015年，Today一年虧損3000萬元。「那個時候，一睜眼，一閉眼，十萬塊就沒有了。」宋迎春說，當年，Today去融資，見了20多家資本，都說看好，但沒有人「出手」。一直到2015年7月份，宋迎春在湖畔大學的同學及他的企業家朋友總共7人湊了3500萬元，做了A＋輪融資，幫宋迎春「解難」。

接受紅杉資本注資那年，「Today五年開萬店」宋迎春的公開說法一時在媒體上鋪天蓋地。到了2017年5月份，過去3年後，宋迎春在2017便利店行業大會上稱，Today在武漢的門店數接近170家。

今年站上「風口」的是「新瓶裝舊酒」的便利蜂。外界爭議便利蜂「裝舊酒」，不僅是指便利蜂創始團隊是來自2015年「出走」7-Eleven北京，創立鄰家便利的原創始團隊。便利蜂所謂的線上線下新零售便利店的概念也不過是門店運營外，多了一個APP。與傳統便利店相比，並沒有更多本質上變革。

便利蜂如何，還需要時間檢驗。但是，便利蜂團隊半路棄子的鄰家便利目前看上去沒有完成頭年200家便利店的目標。鄰家便利進入上海則是開業不足2個月，上海地區的5家鄰家便利店全部關門。如今看來，無論從開店目標還是營收，鄰家便利店並沒有交出亮眼甚至合格的成績單。

由此，一些觀點指出，要Today或者便利蜂、或者鄰家便利，僅僅靠著資本的驅動，就掙得大把的快錢，這或許一開始就是一樁不可能完成的錯誤。

便利店是一個長久回報的行業。「若拿到機構或風投的錢以後，基本上會被追的焦頭爛額。因為這不符合便利店行業的長久回報的規律。」哈爾濱中央紅集團執行總裁孫熙超說。

由資金驅動，放言「五年萬店」的種種高調目標目前看來都成了行業笑話。這還包括北京復華控股2011年投資的全時便利店。全時便利店在門店數150家的2015年，啟動千店計劃，以及2019年萬店目標，但不到半年內，當時總經理張雲根突然離職，轉投水果店果多美。而按日前出現在便利店行業大會上的全時新一任總經理楊波的披露，目前全時門店數到360家。

便利店行業實質是「大公司小店鋪」的重資產投資，不持續投以時間和資金，甚至人力，激不起水花。今年亦接見一些資本的張利說，資本投資便利店的矛盾還在於他們對便利店實體網點價值的定位不清晰。

「按PE、PS來估值線下實體店，談不成的。」張利說，以見福為例，近1000家門店，1天超出30萬人次進店客流，1年超過1億的進店客流，這個節點的價值怎麼去理解？若按PE估值，見福2016年利潤2000多萬，50倍估值，1個億，而見福光是去年投資的物流中心1期項目投資就超過1個億，全部建完要2.5億。還不算見福的初始投資以及信息系統投資以及10多年的創業時間。

門口

在浙江溫州區域，基本上走十步可以看到一家「十足便利店」。

「離消費者家門口很近，家裡到店十步就能夠買到商品」，這是劉忠建為其公司便利店取名「十足」的含義。

創業17年，至今，浙江十足已有1800家直營便利店。接下來，劉忠建的目標，是要將溫州的密集式網點覆蓋到整個浙江省。

作為十足便利店的創始人和董事長，劉忠建認為，密集布點是作為本土便利店的十足能在區域挖出「護城河」的唯一方式。從浙江區域市場來看，日資三大便利店巨頭悉數到齊。

「真正要跟全家、羅森、7-11門對門開店競爭，暫時還不是時候。」劉忠建說，本土便利店真正的護城河就是密集布點，特別是在一些特殊通路，比如學校、醫院等，以對當地市場的充分了解，搶時間，搶優勢區域搶先覆蓋，才能站得住市場。

十足的布點策略幾乎就是美宜佳的「翻版」。到5月26日，廣東東莞起家的美宜佳就要達到10000家門店，而其超過90%以上的店鋪都密布在廣東省內。10000家店，意味著美宜佳不僅成為國內門店數最多的非油系便利店企業，也是全國門店數最多的特許加盟連鎖企業。

劉忠建、張培彥、張利等幾乎每一位本土便利店的創始人在說到美宜佳時都坦言，美宜佳的發展，非常激勵本土便利店。

但，或許，這只是本土便利店第一階段「長跑」中初嘗到的「甜頭」。

「後面會越來越累」。帶領美宜佳「登頂」萬店規模的美宜佳總經理張國衡坦言，自己有時是興奮與恐懼兼具的迷茫。「下一步怎麼走？美宜佳要思考的有很多。所有的東西，越想越興奮，也越想越恐懼。」

創業20年來，一路未曾停歇甚至放慢速度長跑的美宜佳，未來究竟還能跑多遠？而如果美宜佳的模式是有邊界的，國內其他區域便利店的歸宿又在哪裡？

所謂的便利店價值在於佔住「門口」，真的只是提前搶點，就能成功嗎？

上海海鼎連鎖零售事業部總經理吳昭松說，大部分本土便利店其實是在出租貨架做「二房東」，做品牌的「搬運工」。京東、阿里等百萬便利店計劃的出爐都意味著，現在連「搬運工」的工作都有人來搶了，便利店已有的品牌利潤空間將進一步被壓縮。

盒馬鮮生創始人侯毅指出，傳統零售業的最大核心價值在於有地理位置分割，因此距離位置是顧客離不開門店的天然聯繫，但是移動互聯網打破了地理局限性，有了現代物流，他的便利性和方便性會超過原來以地理位置決定的便利性。目前，物流成本確實比實體店高，但並非高得離譜，未來地理位置的優勢將會大幅度下降。

從全家、羅森到7-11，日系便利店「佔住」門口的方式已在悄悄改變。全家就已經開始在「不放過每一個進門的客戶」的會員經營上大做文章。

全家中國總經理朱宏濤透露，全家在研發三年會員系統的基礎上，今年將發展150萬收費的尊享會員，並已經上線針對全家會員的集享商城和甑會選線上自營商城。

朱宏濤稱，按照全家的調研統計，全國有36萬個小賣家連鎖通路網點，過去日本小賣店改革升級到便利店的轉化率6-7%，在中國以10%的轉化率計算，全家到2040年能在大陸開到幾萬家便利店已經是很了不起的事。因此，對於全家很難直接開店進入的城市，全家期望通過開放會員系統的方式，與國內更多區域的便利店、餐飲連鎖等尋求合作。

就在便利店行業大會上，衛哲以便利店行業屬性，提出一個新的說法，即便利店不是新零售的風口，而是站在所有新零售變革的門口。

便利店為什麼能成為「互聯網打不死的螞蟻雄兵」？衛哲認為，是因為便利店離千家萬戶很近，成為了一個物流節點。而互聯網恰恰有著不合理的剛性物流成本和引流成本兩大「死穴」。

「沒有互聯網的時代，便利店做到了快，做到了好，但如何利用互聯網，把更大的虛擬店架上去，核心就是回到在線中，從員工在線、客戶在線、產品在線、管理在線做起。」衛哲說，不放過每一個進門的客戶，讓客戶成為會員，獲取為會員進一步服務的機會，這是便利店的機會。

通過架構會員系統，全家等於打造了一個虛實整合的「便利店＋線上Costco」的新零售閉環。看上去，靠鮮食、精細化管理在單店產出上領先的全家，又提前搶佔了新零售的先機。

出口

在日本零售行業，2016年銷售額達2677億元的7-11排名第一。在特許加盟行業里，7-11更是排名世界第一。太原唐久董事長楊文斌說，自己看到這組數據時，是又興奮又驚恐。

「興奮」於便利店行業原來這麼大，而自己已經進入了。驚恐在於，對比健康指標，唐久卻有那麼大差距。

楊文斌所謂的健康指標，包含單店銷售額、現金循環周期、庫存循環周期、營收、應付賬款等。

「對標」是唐久便利店差不多三年來每天都在堅持做的同一件事——唐久每天的單店銷售額是多少？對標企業每天的單店銷售額能做到多少？楊文斌把企業KPI指標當成身體體檢一般的一個指標體系在做。

但是，國內目前260家連鎖便利店品牌中，能像唐久這樣堅持通過對標的方式，將運營指標放在KPI框架當中，再落實到員工的行為，每天努力改善提升的企業鳳毛麟角。

用一位不願具名的便利店業內人士的觀點，中國便利店企業95%還沒過「死亡期」。

「規模、盈利、日商都還沒到，自我造血能力還沒形成。或者是今天賺點錢，但是很不規範；或是盈了點利，但只是很偶然的，不可持續。」張利說，區域便利店發展有五座大山：規模－信息化－物流配送－人才奇缺－資本整合。

按照中國連鎖經營協會和BCG聯合發布的報告，中國主要的連鎖便利店品牌數為260家。其中門店數超過1000家的非石油系便利店只有12家。「在便利店行業，200家規模是一個坎；200-500家又是一個坎，若物流跟不上，就會越做越虧。物流邁過去了，就往1000家走，就要組織變革。」

2016年，中國便利店單店平均日銷3714元。2015年，這一數字是3576元。全國便利店單店平均日銷僅有4%的增長，這一數據表明，全國便利店行業都處於外延擴張式的野蠻增長階段。

7-11（中國）投資有限公司董事長、總經理內田慎治說，便利店的競爭在於要開出品質好的店鋪。做一個簡單計算可知，同樣是200萬元的總銷售，但平均日銷2萬元的100家店鋪，要比平均日銷5000元的400家店鋪，獲得的利潤高很多。「如果店鋪品質比較低，即使暫時規模得到擴大，但長遠來看，店鋪數會不斷減少的。」

如何提升便利店的品質？本土便利店企業的路徑基本都是向日系便利店巨頭看齊，聚焦門店精細化管理，開發商品，同時加重差異化的自有商品和鮮食商品的開發。而在此之外，出現的新趨勢是，本土便利店都開始注重線下流量與智能化零售的結合。

劉忠建介紹，下一步十足重點考慮的布局是三件事：

1、考慮做自有品牌。

2、準備籌建自己的鮮食工廠。

3、最大化智能運用線下的100萬流量，成為智能型便利店。

5月5日，見福和微軟在北京發布啟動「人臉識別」的會員系統研究。張利告訴《商業觀察家》，見福在廈門的首批5家門店已經做完第一輪的「小試」，到8月份目標完成500家門店的「中試」，希望在年底推廣人臉識別的智能會員系統。

驅動張利對見福開啟人工智慧零售，是見福試圖「彎道超車」。

「原來，見福賴以生存的是我對市場的了解，對客戶的了解，對員工的了解，現在見福近1000家門店，在業從業人員5000多人，出了廈門，福州、泉州、漳州等福建省大的地級市縣都有了見福，組織上已發生重大變革，這個時候，我對客戶和員工的認知越來越弱，所有營銷活動是盲人摸象。」

張利說，發展的現實逼得見福成為便利店行業的「極客」，即用智能零售來提高企業內部溝通到與客戶觸達的效率，提高單店營業額。更長遠來說，張利希望通過智能化零售的搶先布局，實現對日系便利店巨頭的彎道超車。

本土便利店企業資本玩不過人家，鮮食開發不過人家，憑藉小企業「船小好掉頭」的優點，紮上科技的翅膀，在投資和風險屬於可控的情況下，搶先在一些領域率先跑起來，或許有機會彎道超車。張利解釋見福投資人臉識別這樣的領先科技在於一個認知，即未來中國便利店必然進入寡頭整合期。「資本只會整合區域的老大，區域便利店必須讓自己更值錢。」

便利店未來的價值體現在哪？

出身可的便利店的侯毅認為，便利店的核心價值永遠是更加便利、更加快速。移動互聯網解決了門店和消費者的連接，從互聯網巨頭趨勢來看，流量跟ERP系統一體化正大面積推行，實現了流量、會員、交易、商品的一體化，這決定了未來便利店的發展也一定是在線上線下融合中發展。

「我們馬上進入5G時代，手機作為移動互聯網的主要終端將不會存在，未來是萬物互聯的時代，那個時候的購物行為一定是解決即時消費的需求，所有數據都是電子化，各種各樣的感應器會變成智能硬體的設備，品類將被重構，因此能夠快速響應人類需求的便利店將具有最佳價值。而若萬物互聯的購物時代到來，便利店的系統、信息、物流都需要準備好，才能抓住機會。」

由著互聯網的思維，侯毅認為，擺在便利店面前的就是兩條路：

1、有沒有很大夢想？有大夢想的，用資本的錢，發展大連鎖。

2、選擇在資本大熱的時候，賣掉。

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