你知道嗎?你的領導級別越高，決策越是靠猜

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不知道你是否考慮過這樣一個問題，當你做某個決策時候，多數情況是時間充裕、信息充足呢？還是時間緊迫、信息不足的情況呢？靜下來想一想就會有很多發現，往往是後者佔據了大多數情況。

那在時間緊迫、信息不足的情況下你會有什麼表現呢？是壓根就做不出決策，還是不敢做決策呢？本文將帶你一種新的思考思路，讓你在火燒眉毛之際依舊優雅地做決策。

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你是不是以為，諸如小米、阿里、蘋果等，眾多大公司的高管們，設定公司發展方向、或者調整公司戰略，一定是審慎地分析了企業內外環境和自身資源，然後經過激烈討論而決定的結果。但事實上，高管們做決策的過程並非如此神聖，甚至大多數時候這些決策的出爐，憑藉的可能僅僅是他們的直覺，也就是「猜」而已。

為何會這樣呢？吳曉波有一段很精彩的分析：

商業活動就本質而言，是一場面對不確定性的智力博弈，這種不確定性由消費者的潛在心理和未知的使用習慣構成，甚至連消費者自己也對此一無所知。

由於商業活動不確定性的本質，基於確定性和數據建立起來的理論模型往往會失靈，要麼讓企業決策陷入無休止的論證而錯失良機，要麼不敢承擔風險而固步自封，因此企業高管們很多時候就只能靠「猜」，這種「猜」就是假設思考（其實如果單憑几套模型做做數據分析就可以做出正確決策，企業高管們就不可能拿到這麼高的薪酬了）。

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一、什麼是假設思考

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碰到某問題後，我們一般的思考方法是先搜集與分析資料，然後根據資料順向推導，最終得出結論。比如我們上學時常做的代數題就是一般思考：

運送29.5噸煤,先用一輛載重4噸的汽車運3次,剩下的用一輛載重為2.5噸的貨車運.還要運幾次才能完?

一般思考解題步驟：

先用29.5-4x3，得出還剩17.5噸要運

再用17.5/2.5，得出還要運7次

而假設思考是基於少量信息，先快速給出一個或幾個可能性最高的結論，再以資料與實驗加以驗證，逐步修正。依然以上面的代數題為例：

假設思考解題步驟：

直接給出1個可能性較高的答案6次。

代入公式 4x3 + 2.5x6 = 27噸，發現比29.5噸差了 2.5噸

因此修正答案為7次

簡單來說，一般推論和假設思考最大的區別就是思考方向性問題：

一般推論從問題到結論，先採集信息，順向推導，一步到位

假設思考從結論到問題，先預設結論，再行驗證，逐步到位

——引自《思維力：高效的系統思維》

圖片來源：《思維力：高效的系統思維》

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二、時間有限情況下的假設思考

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假設思考相較一般思考能更快地找到問題的答案或結論，因此在時間緊迫的情況下假設思考會是更佳的思考方式。

比如有3個人5頂帽子，其中2頂紅色，3頂黑色，假設你和其他兩人在黑暗中各取一頂戴在頭上，燈亮後，你發現其中一人帽子是紅色的，另一人帽子是黑色的，你能最快說出你帽子的顏色嗎？

這道題可以用一般思考來順向推導，但在你推導時別人可能就搶先了。因此可以改用假設思考，先直接假設1個結論：你帶的是紅帽子。燈一亮後，立馬進行驗證：現在另一人是紅帽子，如果我也是紅帽子，那麼應該立馬就有人開口了，現在大家都在遲疑，那我肯定戴的黑帽子。

看，用了假設思考後是不是解決問題的速度蹭蹭地就上來了呢。

再看一個案例。

如果公司要求半年後推出一款新手機，你是採用一般思考先進行大規模市場調研，根據調研結果再設計手機呢？還是會基於已有的信息，先假設出新手機的賣點功能，再找一批種子用戶邊驗證邊迭代設計呢？

採用後一個思路是小米，採用過前一個思路的有HP。你買過HP的智能手機嗎？我相信有這個「榮耀」的人不多。HP其實曾雄心勃勃地想進入智能手機市場的，花巨資聘請頂級市場調研公司分析全球消費者需求，可惜的是現今消費電子產品迭代更新太快，最終調研出的消費者需求已是上一年的爆款需求。

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三、無法全面採集信息情況下的假設思考

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假設思考除了在時間緊迫的情況下效果更佳外，很多時候也是不得不採用的思考方式——因為無法全面採集信息。

2016年9月1日，SpaceX的獵鷹9號火箭爆炸了，三個星期後SpaceX表示爆炸事故很可能是火箭氧氣箱中的氦氣系統發生了泄露。你認為SpaceX在調查這個事故原因時，採用的是一般推論還是假設思考？

毫無疑問，在火箭已經炸沒的情況下，只能採用假設思考了。一是根本不可能造出一模一樣的火箭來讓工程師採集所有信息；二是沒有足夠的成本、時間來滿足全面採集信息的需求。

再看一個切身相關的問題：你在選擇配偶時是採用一般思考，還是假設思考？

同樣的道理，在時間穿梭尚未實現的情況，你絕無可能觀察完配偶一輩子的表現後再決定是否選擇ta。更可行的辦法是你預設出對方應有的表現，再在交往中去驗證ta是否如此表現。

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四、提升假設思考質量的兩大法門

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在時間緊迫、信息受限的情況下，假設思考是一種更為有效的思考方式。但假設思考效果好壞、效率高低的關鍵取決於「假設」的質量。

如何才能保證假設的質量呢？傳授你兩大法門：以框架為基礎、以事實為依據。

1、假設不是「蒙」，要基於一定的框架

框架能夠有效提高假設的質量和全面性，因此騰訊課程《YouCore思維力訓練：用框架解決問題》是要好好練習的，這是假設思考的基礎。

你可能會質疑，文章開頭你不是說那些企業高管做決策都是「猜」的嘛，怎麼現在又說以框架為基礎呢？其實這些企業家直覺的背後是日積月累的經驗，只是他們構建假設的框架更多是隱性的，而且得出假設的速度太快，以至於自己都沒有察覺而已。

2、假設要以事實為依據做驗證

提高「假設」有效性的第二個法門就是事實驗證。假設畢竟只是假設，只是有可能的結論之一，因此在可能的條件下任何假設都要經過事實的驗證（其實驗證假設的方法不止一種，有興趣的同學可以閱讀《思維力：高效的系統思維》的「第六章假設思考」）。

優秀的企業家在依靠直覺得出假設後，依然會投入人力、物力，甚至請外部諮詢公司做事實論證。一個企業家的成就，早期可能來自於直覺，但長期的可持續成功必然建立在科學決策和對行業的長期專註上。

盲目迷信曾經成功過的直覺，走上反理性、反科學的反智路線，不重視對假設的驗證，這是很大一部分中小企業死在成長路上的主要原因之一。

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五、總結

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在時間緊迫、信息不足的情況下，你是不是做不出決策或者不敢做決策？其實，隨著你社會地位越高，就越需要在時間更短、信息更少的情況下決策，而且當今社會變化未定，假設思考更是一個人必備的思考方式。

但假設思考不是瞎蒙，更不是迷信直覺的反智，而是要儘可能提高「假設」的有效性。如何做到有效的假設思考？記住三句話：「以框架為基礎、以假設為驅動、以事實為依據」。

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