21世紀的管理聖經：學習型組織中的修鍊和自省

彼得·聖吉是學習型組織之父，十大管理大師之一。他所著的《第五項修鍊：學習型組織的藝術和實務》，位列20世紀屈指可數的幾本管理經典之中，是世界上影響最深遠的管理書籍之一。

《第五項修鍊》描述了公司如何通過採用學習型組織的戰略和行動對策，來排除威脅組織效率和事業成功的「學習障礙」。本書指出，人們片段而局限的思考方式及由其所產生的行動，造成了目前切割而破碎的世界，使人們喪失了群己的一體感，局限了人們解決問題的能力，這是人類群體危機最根本的癥結。對於學習，我們常見的理解誤區是吸收知識和獲得信息，而真正的學習是重新創造自我，重新認知這個世界及我們與它的關係，擴展創造未來的能量。

首先，學習型組織不是由傳統組織管理的強制性管理構成，而是由組織領導者促進組織中成員的個人修鍊，從而持續開拓組織能力和實現共同的目標。

為建立學習型組織，作者提出了五項核心修鍊，即系統思考，自我超越，共同願景，心智模式和團隊學習。

系統思考——對於個人來說，整體的思維往往可避免我們自己進入鑽牛角的「死胡同」里。一個人擁有一個想法很容易，但把這個想法製成一個計划去完成卻很難，需要可以「一覽眾山小」的眼界。如果你可以站在高處，看到前方的許多條路和路況，便能輕易地選擇出最優的路線。系統思考作為一個概念框架，可以讓我們看到人類各項活動的關聯和影響，便能創新更高效地模式來運作。

自我超越——幫助我們的個人價值觀進一步提高，有更高的人生追求，進而就有了更高的職業追求，當一個人的生活不再圍繞著「物質滿足人生」的理念的時候，便能心無旁騖地發揮出自己的潛能和熱情。

共同願景——當每個員工把企業願景和個人願景疊加在一起時，企業便充滿了生命力，可以蓬勃地成長起來。這便和共同願景聯繫了起來，有了真正的歸屬感和共同的使命感後，企業的凝聚力便是無比強大的。

心智模式——每個人都有自己不一樣的學習過程，形成不一樣的思維角度，這點對於企業管理者是無法改變的。要修鍊的只是如何省視自己的思考，評價它的外圍價值，還有善於與其他人的溝通和融合，接受他人的影響。

團隊學習——一個出色的團隊在任何情況下都要比一個優秀的員工有更多的成績，思想的碰撞與交流，每個人心智的省視和改正，最終能完成1+1>2的效果。團隊學習的修鍊是從「深度匯談」開始的，一個團隊所有成員，在思考了所有問題之後，毫無保留的說出心中思考而進入真正共同思考的能力，可以探究、發現和洞察各種現象、各種問題，把握整個團隊的思維，情緒和行動等等。

這五項核心修鍊是通過自己的積極體悟，反覆訓練和建立團隊內的學習型組織氣氛，共同完成的。但由於存在像組織的設計和管理方式、人們定義工作的方式、員工被教育與互動的方式等等學習障礙，往往愈是努力嘗試解決問題，卻因努力的方向不對，長期的後果反而愈糟。所以建立組織型學習的第一步，就是先識別學習障礙。

「我就是我的職位」

日本汽車成本低廉而有出色精確度，原因在於各職位之間的統一協作。各職位的職員在作好自己工作的同時，有強烈的對集體影響的意識。

這讓我想起孫子兵法里涉及的騎兵、馭兵和步兵的各種精確軍事協作，和武俠小說里奇妙而威力無邊的劍陣。其實，在中國的傳統思想中，一直都在強調著整體的效果。像八卦、五行等中國古人對世界的基本認識中，都是以各種因素的相互聯繫來判斷事物的發展，這樣的哲學思維指導了中國人數千年。

而在如今追捧個性和自我實現的時代，我們很容易過於追求自我，強調自我的價值，忽略了自己處於集體中的價值和影響。

恩格斯曾說，人民創造歷史。我們只看到名垂青史的大將，如何揮斥方遒、號令千軍，卻未曾想到，大將的任何決策都是靠一兵一卒來執行的，是千千萬萬普通人影響了歷史的洪流，轉動了歷史的車輪。

很多時候，我們會覺得自己很渺小，為生活奔波勞頓已經精疲力竭，何來精力去影響別人。可實際上，只要生活在社會群體中，每個人之間都相互影響著，就像感覺不到的萬有引力一樣存在著。

有科學家做過廣泛的調查，得出這樣的結論，世界上任何兩個人之間只需最多六個人就能相互聯繫到，說明了一個人的影響力是無法被估計。

「敵人在外部」

當我們無法正確估計自己行動的影響力時，就會總以這樣的借口來回復自己。

聖人和凡人的區別就是——凡人取於形象與外面現象為實有，貪著於諸物諸相諸色，而聖人，以自心本質為所修所得之根本，能離一切有形之體而證得本質自在。

在讀《明朝那些事兒》時，有一個體悟是，那些權傾朝野、翻雲覆雨的名臣，與人爭鬥一生，到最後油燈枯盡，行將就木時，無不是對自身對錯大徹大悟，對此生執念豁然自省。

所以說，世界上最難認清的是自己。能夠「吾日三省吾身」者，無不成了偉人。當做一個決定前天人交戰之時，就是主觀和客觀的對持。而大多數人在多數情況下都無法找到主觀和客觀的平衡點，就是由於對於自我認識還遠不夠。

「掌控的幻覺」和「執著於事件」

老子曾說：「治大國猶烹小鮮」。意思是治理國家要像煮魚一樣，要慢慢來，切莫著急。當執著於某一事件時，急功近利時，容易忽略長期的計劃和利益，產生已經得到最後結果的幻覺，只有當有了長期的計劃和確定的目標時，才能看清全局，看清事件在全局中的位置，以採取相應的態度和措施。

春秋戰國時代，是大爭之世，不爭則性命堪憂，孔子周遊列國，試圖以禮教、君子仁義來阻止征戰，卻以失敗告終，因為孔子也無法改變群雄逐鹿、爭霸天下的局面。莊子看破了世道，知夫螳螂，怒其臂以擋車轍，不知其不勝任也，故隱逸在山野間。

世界中每個事物都是不斷變化的，任何人都無法預料未來，但事物發展的規律是既定的，以無為而為，就是順應規律，再隨時應對。人為什麼會出現已掌控的幻覺，便認為積極應對就能得到應有的結果。原因是人們忘記了去分析問題的始作俑者到底是什麼，便盲目地採取了行動。

「煮蛙寓言」

很早就聽過這個寓言，教育人們不要安於現狀，忘記周圍的危險。

史上的嘉靖皇帝，在重兵把守，戒備森嚴的皇城中，在睡覺時就有次差點被身邊的宮女勒死。我們往往能想像到未知的危險，而想不到身邊潛在的危險。

一些小的問題，日積月累，最終達到了千里之提，潰於蟻穴的地步。在企業中，這樣的事例尤為明顯。不管是來自外圍的競爭，還是內部的管理或是產品的質量，緩慢發展的危險最讓人難以察覺。

「從經驗中學習的錯覺」

很多時候，人們把經驗學習當作自己學習的捷徑，以試圖達到事半功倍的效果，但這個經驗是否過了時效性，是否有背景差異，卻被人們忽略了。

就像楚人刻舟求劍一樣，中國人總喜歡用經驗解決事情，一代代被灌輸著相同的經驗，拿去應對不同的問題。人們信奉經驗，認為經驗是被實踐檢驗過的真理，卻忘記事物永遠在不斷變化中。

運用經驗誠然是捷徑，但創新才是以不變應萬變的對策，不變的不是解決辦法，而是用萬策應萬變的態度。

王陽明的知行合一，不但指人的想法和行動要一致，更是指知識與實踐的一致。對於企業來說，經驗就是沿用其他企業的傳統模式或者解決辦法去解決問題。

很長一段時間，中國經濟主要是依靠製造業，製造業靠的是單一的流水線和勞動力完成，並不能作為利益鏈的終端，只能獲得一小部分微薄利益。為了得到更多利益，要更換新的生產模式或新的技術，將自己置於一個無法取代的頂端，才能左右利益的流向。

「管理團隊中的神話」

眾所周知，團隊力量是無限的，但總是難以獲取。在團隊中，每個人的能力很難得到充分發揮。

當每個人都以能夠「吃大鍋飯」來滿足溫飽時，便無人去追求小康生活。團隊中很容易出現這樣的情況，當一個難題出現時，會出現相互推讓、妥協，從而大大降低解決效率。

大多時候，改革者必定是孤獨的，遠離大眾的，他的主張才會更響亮。當人處於群體中時，很容易出現「抱團取暖」的本能，當一個新的聲音發出時，就會馬上被周圍嘈雜的聲音所淹沒。正是由於所以團隊管理中首先要解決的就是分工協作，讓每個人能發出自己的聲音，又能聽到他人的聲音。

學習型組織之所以可能，是因為我們每個人都是學習者。學習型組織的工作就是，通過領導力開發，創立新的管理體系，讓每個人實踐終生學習的，學習系統思考，實踐對心智模式的反思，進行自我超越的修鍊。

真正的共同思考和團隊學習，必須在工作團隊中培養。同時，一個公司或者團隊，不可能達到一種永恆的卓越境界，它總是處於學習修鍊的實踐過程中。

那麼,到底該如何建立學習型組織呢?下篇文章將為大家介紹學習型組織的基石，敬請期待。

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