張近東：蘇寧沒被時代拋棄，是因為在20年里做對了這5件事

01-28

去年，不斷的有讀者對投投說，他們身在相對傳統的行業，有很多困惑，想看一些從傳統企業成功轉型到互聯網企業的案例。投投之前一直沒有找到太合適的人選，直到最近研究了一下蘇寧張近東先生的經歷，發現比較合適。
首先蘇寧創立20多年，經歷了兩次比較成功的轉型，應該不止是運氣使然。其次，張近東先生在傳統和互聯網之間做了很多思考，既能看清傳統的優勢，不妄自菲薄；也對新技術有清醒的認識。希望這篇包含具體方法的轉型思考，對你能有一些幫助。

三次創業

為了適應市場環境，蘇寧在20年間走了三次創業路，下面，我想和你分享一些轉型過程中的體會。

第一次創業是在1990年，那時我27歲，我辭去了事業單位的鐵飯碗。在南京寧海路上，租下一個不足200平方米的小門面，用東拼西湊來的10萬元成立了一家專營空調的零售公司。

當時很多人可能以為我瘋了。但我自己非常明白我在做什麼，以及我想要做什麼。還記得那時候，因為人手有限，我從銷售、推銷、收銀、送貨……幾乎干遍了所有的崗位，還要給員工鼓舞士氣，每一天下來幾乎都是筋疲力盡，但是我無怨無悔，因為成功從來不是理所應當的，都是要付出代價的。

到第二年我們的銷售額有4000多萬人民幣，利潤就有1000多萬。有次我到深圳出差，一個朋友請我吃飯，很神秘又帶點炫耀地說，現在深圳已經有百萬富翁了。當時中國剛剛改革開放不久，能有一萬元人民幣的「萬元戶」那就算是富人了。聽他這麼一講，我心裡高興，就多喝了幾杯酒。

和我同時代的創業者們，很多走到這一步就停下來了。

第二次創業是在1998年，面對當年的亞洲金融危機，很多企業都開始收縮業務，以求過冬自保。蘇寧這個時候確立了從專業零售轉型綜合連鎖零售的戰略，大家不要小看這麼一個決定，在當時這要一下子砍掉占我們50%的批發業務，斷掉半壁江山。在當時的環境下，很有點兒破釜沉舟的意味，我這麼做不僅是因為批發沒有利潤，更主要的是堅持批發就會激化和供應商的矛盾，失掉蘇寧轉型零售的機會。

當時，大多數管理人員想不通，不願放棄，因此，我不得不在會議上放出狠話，誰再說要搞批發就開掉誰。轉型必須有壯士斷腕的氣魄。

當時我們喊出：「在全國開出1500家店」的目標時受到業界頗多質疑，壓力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，認為這是天方夜譚。有信心是不夠的，還要有方法。

在具體實施路徑上，面臨著兩種不同的選擇。一種觀點認為，成功的連鎖經營應該由近到遠、由易而難漸進的發展，就像沃爾瑪走農村包圍城市的道路。

但蘇寧卻選擇了另一條看起來風險很高、難度很大的擴張路徑，集中資源率先搶佔大城市和區域中心城市，然後再向低端市場滲透。結果我們只用了不到5年的時間，就完成了在全國省會城市的布局。

第三次創業，是從2009年開始的。而這次又是在全球金融危機的背景下，當時互聯網和實體幾乎是兩個對立的概念，那時候用的最多的詞是「顛覆」和「取代」。但是我當時就認為互聯網是一種工具，與實體並不衝突，關鍵是怎麼去運用和駕馭。

在有20多年零售業經驗的從業者來看，互聯網本質上還是一種工具，不可能完全取代實體；但它同時又是大勢所趨，當它像空氣一樣瀰漫整個社會時，每個行業、每個企業都要互聯網化。所以將線上線下割裂開來，講誰比誰更好，我認為都是片面的、不專業的。

雖然很多傳統行業的從業者一見到互聯網就把它神話了。但傳統純電商平台存在著商品性能展示不充分、商戶信息不對稱，不能滿足消費者立體式購物體驗的需求，無法全面地服務商戶、培育品牌。比如買個彩電，視覺效果如何？買個服裝質感如何？買個單反相機，鏡頭成像效果如何？等等。這些都是沒法單純靠網上體驗來解決的。

此外，對電商平台成本低、價格低的認識，也是比較片面的看法。在中國至今仍沒有盈利的B2C獨立電商企業，依託平台的網上商戶，超過80%的也是虧損的。

所以說未來的零售企業，不獨在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的模式。從美國這邊的趨勢來看也是如此，前十大電商中，有九個來自於傳統零售企業。

這20多年來的重大的戰略調整，讓我們領悟了一個創新轉型真諦：「以不變應變、以變應變」。無論外部環境如何變化，不變的是要始終把握行業的本質；變的是一定要掌握時代的前沿技術。

變革的三個階段

接下來我想和你聊一聊我對未來的思考。為什麼要談這樣一個話題呢？那是因為我們處在一個變革時代，很多新東西如潮水般撲面而來。

但技術變革並沒有那麼神秘，從蒸汽到電力，再到信息化，每一次技術變革都會經歷從局部到普及的過程，互聯網也如此，未來一定會成為所有企業的必備技能。因此，對於傳統企業和互聯網企業來說，前者要做的就是如何快速的掌握互聯網技術，後者就是如何快速的掌握行業本質。誰能更快的融合對方，誰就能搶跑領先。

互聯網對傳統行業的影響就像雨水對大地的滲透一樣，遵循著由表及裡、由淺入深的規律。以零售業的互聯網化來看，並不是簡單的建個電商網站就是互聯網化了，這期間分成了三個不同的階段：

1）傳統電商階段：主要是基於PC互聯網、圍繞產品展示和交易的電商平台佔據主導地位；

2）O2O零售階段：由於移動互聯網的出現，打破了時空的限制，從而出現了以個人為中心，隨時隨地虛實融合服務的趨勢；

3）全價值鏈的互聯網階段：互聯網開始深入零售業的內核、零售業最本質的資源，如物流、資金流和信息流等將藉助雲計算、大數據全方位提升，重建新的核心競爭力。

在第一階段，互聯網電商藉助先發優勢，佔據了主導地位。在第二階段，傳統零售企業通過學習和摸索，找到了O2O雙線融合這個發力的支點，並正在成為全行業的趨勢。而在當前深入發展的第三階段，越是觸及到零售業的本質，就越會進入傳統互聯網企業的盲區，傳統零售業多年積澱的核心優勢就會越加的明顯。

轉型要抓住的五件事

變革與轉型的目的是發展、是增效，好壞最終都將靠業績來證明。為此，我總結了一些轉型與創新上的做法，相信會對大家以後的創業和職業有所幫助。

第一，要在技術的快速變化中始終把握住行業的本質。在技術飛速躍進的年代，完全追逐技術，最終可能會被眼花繚亂的新技術搞暈頭；而完全拒絕技術，最終將被淘汰。

技術歸根結底是個工具，但每個行業都有它不變的內核。比如零售業從本質上講是從事商品流通服務，互聯網帶來的最大轉型是提高流通效率、更好地滿足顧客個性需求。

在轉型過程中，過去我們談顧客是群體概念，現在有了互聯網工具，我們可以把握每一個消費者的行為數據，挖掘到每個人的個性需求；

過去我們講服務局限於人與人、面對面的服務，而在互聯網上，企業是全方位對消費者開放的，消費者即使不和企業的員工接觸，通過參與企業的購物、支付、配送等流程，便能更深切地體驗到企業的服務內容和品質。

第二，轉型要有超前規劃，你能看多遠，你的事業就會有多大。我們不是為了創新而創新，而是要把既有的資源不斷地優化和配置，來實現更高的目標。

我們早期上線蘇寧易購，是為了將線下資源在線上進行放大；我們後來推出O2O模式，是要將線上資源在線下兌現價值，並助推線下門店的互聯網化；我們推出開放平台，是要探索全新的互聯網零售模式。所有這些，都不僅是為了眼前的利益，而更多的是著眼於未來的布局。

第三，在壓力面前，需要堅持創業精神。當我們選定一個目標的時候，一定要堅定不移地向著這個目標努力，既要有抵制誘惑的毅力，也要有經受挫折的勇氣。跌倒了可以再爬起來。如果一味地求穩怕輸，那就很難成功了。

很多企業之所以轉型不成功，並非因為他們沒看到趨勢，而是無法承受短期的誘惑和壓力，從而左右搖擺，瞻前顧後，不能用創業的決心去轉型。放棄過去的成功很難，但有時不放棄就無法獲得明天的成功。轉型是掌握新工具、獲得新能力的學習過程，出現這樣或那樣的問題都是正常的，需要用時間換空間，這就更需要我們要有堅持的精神。

第四，要注意節奏，謀定而後動。無論是創新還是創業，生存和發展是前提，創新太早會成為先烈，太遲會被時代拋棄，只有在恰當的時候發力，方能既不傷及本身，又能創新成功。

就如同轉彎，一列高速飛馳的火車與一輛小轎車轉彎的節奏完全不一樣。小轎車可以輕鬆轉過的彎，對於火車來說，則需要早轉、慢轉，急了不行，那是要翻車的。

創新不能盲目衝動，一定要有前瞻性的部署和周密的模式設計，做好充分的準備，一旦需要發力時，就已是水到渠成的事了。

第五，所有的轉型最後都要固化成團隊的文化。因為只有文化上的轉型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發的、自覺的內在驅動力。

企業處於不同的時代，會形成時代文化的印記；企業運用不同的技術工具，會形成不同思維文化的定勢。所以，在互聯網的浪潮下，企業文化既不能一成不變、固步自封，也不能全盤否定，推倒重來。互聯網企業的文化特徵是注重用戶的體驗，用開放分享的思想重塑價值鏈，用平等的企業氛圍促進創新。

這個過程中，沒有所謂長久的成功，每個人都只能不停的做創業者。我也是一位創業者，也正因如此，我才能更深刻的理解創業者的酸甜苦辣，理解創業路上的艱辛與迷茫。

機會永遠存在

可能有人會說，現在的創業環境，與20多年前已經大不相同，現在各行各業競爭都非常激烈，互聯網壟斷趨勢愈加明顯，似乎所有的想像空間都被巨頭們佔住了，創業空間沒有以前寬鬆了。但是我相信，真正的創業者不會這麼想。

我們那時候創業，很多領域是不讓進的，比如當時的空調供應就是被國有商場壟斷的。大家知道，喬布斯創立的蘋果是從電腦起家的，但是真正讓蘋果走上輝煌頂點的iPhone手機，當時面對的可是如日中天的諾基亞和摩托羅拉等手機廠商。

2010年營銷大會上，有一個人問，諾基亞手機毛利那麼低，為什麼要賣？當時一個老總回答我，諾基亞一年開發一千多款產品，佔了50%的市場，我們現在份額只有三十多，不能不賣。話音未落，2010年下半年諾基亞全面崩潰，到今天諾基亞、摩托羅拉已經成為歷史了，這就是我們創業者的機會。

2006年有人在收購了當時中國排名第三的電器連鎖之後，還曾經到我那兒跟我談想收購蘇寧，我跟他講蘇寧做事雖然低調，但不是無能，叫他不要想，即使想買他也買不起，最後我告訴他如果蘇寧做不過他，就送給他。

我之所以這麼跟他講，一方面是由於我的性格，蘇寧人也是強勢的，但是我們的強是強在骨子裡的；更重要的是我十分清楚我們的實力，當年，我們開店最快時全年新開了460家店面；同時我們還建立起了堅實的後台系統和強有力的管理平台，所以我很清楚超過他們只是時間問題。

因為，智慧不在一個層次，較量就不在一個層次；格局不在一個層次，未來就不在一個層次。一個沒有前瞻性和大格局的企業，往往會在大變局中迷失方向，遭遇大潰敗。

有人說，只有偏執狂才能生存，我覺得這有兩個前提，一是要有前瞻的眼光，在正確的方向上偏執；二是要有支撐持久偏執的創業環境和資源。

之前，我看過一組數據，說目前中國平均每天就要誕生1.2萬家新公司，2010年以來在全球新公司數量增長上，中國一直排名第一。而中國社科院發布的《2015中國創業心態調查報告》也顯示，有興趣創業的人超過五成，達到54.5%。

但另一組值得注意的數據是，每100家創業企業當中，只有不超過30家可以熬過1年；而持續超過3年的企業，只有不到30%。也就是說，100家初創企業中，能堅持三年以上的，最終只有七八家。這很沉重，也催人反思和進取，我也希望更多的創業者可以通過正確的偏執存活下來。

最後，我想說：變革是勢，順之者昌，逆之者亡；創新是路，積跬步方能致千里。在互聯網時代，不是對手的成了對手，不是同行的成了同行。趨勢取代優勢是任何一個企業都逃脫不了的宿命，企業不怕選擇艱難的道路，就怕迷失正確的方向。

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