運營該不該跟在KPI屁股後面走？

相信做運營的小夥伴對下面這些數據不會陌生：

內容運營的指標

1、頁面瀏覽量PV

2、獨立IP

3、獨立用戶數UV

4、重複訪問量RV

5、平均訪問頁面深度

6、頁面停留時間

7、頁面跳出率

8、回訪人數比率

9、忠誠用戶訪問比率

活動運營的指標

1、流量

2、品牌曝光度

3、ROI（回報率）

4、轉化率（成單量、付費量、客單價、付費金額）

用戶運營的指標

1、新獨立訪問數

2、新註冊數

3、DAU（日活躍）

4、MAU（月活躍）

5、次日留存率

6、7日留存率

放在員工角度看，這是員工應該完成的工作職責；放在公司層面看，是運營人「不得不背的KPI」。

何謂KPI，百科的定義，就是關鍵績效指標，英文是Key Performance Indicator，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。

大白話就是：公司制定的戰略目標，分配到每個部門，再由部分負責人分配到每個人應該在某個月份、季度應該完成的工作量。這個工作量直接與你的薪資福利、年終獎金掛鉤。

在運營行業，奉行著「無KPI 不運營」，其實這個也是適合任何工作崗位，包括市場、銷售、產品、設計等。

一款產品在從1-100的過程中，運營是必不可少的，很多運營人在前期推廣的過程中，靠著團隊的精簡幹練、自覺把產品很快就推向市場。而在產品的用戶基數越來越大以及團隊規模擴充時，隨之而來的就是各個環節的指標考核，完不成就會直接影響個人績效，這時很多運營人就會鋌而走險，出現數據作假、摻雜水分，甚至在犧牲用戶體驗等手段以達到個人的考核指標等現象。

這難道就說我們應該不要KPI考核？我們暫且不要去下定論，先聽我分析完再做定論也不遲。

KPI發展至今，影響深遠，其在團隊管理、激勵員工、業績達成等方面起著重要作用，這也是為什麼被很多企業所運用。產品運營，就是以結果為導向的崗位，一切都向最終結果看齊，所以這時KPI就會起著關鍵作用。所以現在很多大企業並不排斥KPI的執行，比如支付寶、百度.......。

支付寶的一絲漣漪，不會激起千層浪花

如果要說2016年曝光度最多的一款產品，支付寶絕對是獨領風騷。

在2016年，支付寶通過集五福、校園日記、AR紅包賺足了眼球。在這麼大的流量的背後，支付寶有鞏固自己的支付地位嗎？貌似沒有，而且還被微信支付超越，逐漸失去了支付寶的霸主地位。

支付寶的每一次活動，雖都刷爆了我們的眼球，但是並不會持續很久，也不會改變用戶的某些行為。就像集五福，投入了2個億，剛開始的異常活躍，可是活動過後，你還是支付工具，好友數量還是那麼多，我並不會因為你的這件事，而去支付寶跟好友聊天，好友聊天我還是回到微信。就好比你的一絲漣漪並不會激起千層浪花。

我相信支付寶團隊多少應該知道每一次的營銷活動，想轉型做社交工具，無疑就是以卵擊石。以自己的短處去攻他人長處，最終的結果就是「人財兩空」，並不會改變什麼。

但是支付寶團隊又不得不這麼做，因為作為支付金融領域的巨頭，團隊的績效考核並不會少，作為工具型產品，如果單單靠著用戶自己去使用支付寶，華麗的數據肯定就是出不來的，而一款有著億萬級流量的工具產品，流量就是王道，怎麼去激發這個「王道」實現更多的表面功夫，線上營銷活動就是最好的行動。

所以投入2個億集五福，打「政策插邊球」開通校園日記，這些擊中人的貪慾以及性慾的行為，無疑就是最好的流量來源。通過這些活動，支付寶也獲得了華麗的KPI，或許市場運營可以在年終總結寫：新增用戶千萬、DAU千萬，品牌方很滿意.........，然並卵，支付寶贏得了KPI，卻輸了整個戰爭。

百度的業績壓制了價值觀，因此KPI就是萬惡之源？

百度在去年算是一個不順之年了。「賣吧事件」、「魏則西事件」、「百科事件」，一系列的危機事件使 百度的股價連連受挫。而這些事件的爆發，都有一個重要的源頭，就是對KPI的追逐。

百度在去年爆發危機後，李彥宏在內部信中反省：從管理層到員工對短期KPI的追逐，讓我們的價值觀被擠壓變形了，業績增長凌駕於用戶體驗，簡單經營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠，我們與創業初期堅守的使命和價值觀漸行漸遠」。

無可厚非，百度內部的過度追逐業績，而使KPI凌駕於企業的價值觀上，爆發出來的系列危機，似是自作虐，但是好像也不得不這樣做。

我們都知道，貼吧起步於2003年，作為百度搜索入口沉澱下來的內容交流社區，在2012年實現了大飛躍，成為當時僅次於QQ空間的第二大活躍社區。

百度是做搜索的，即是一個工具，用戶用完即走，不會做過多的逗留。所以這時百度就需要一個社區來增強用戶的使用粘性。而貼吧的出現無疑就是最好的承載平台。隨著貼吧的用戶規模不斷增大，用戶在社區里留存了下來，當產品進入發展的成熟期，深度探索商業模式就變得尤為重要了。

2010年 ，就在百度的事業如火如荼的發展之時，作為百度的唯一競爭對手Google宣布退出中國，百度一下子沒有對手。這就好比在一個山中的兩隻老虎突然有一隻退出競爭，留下的這隻老虎就是山中的大王，「想幹嘛就幹嘛」。

百度陷入空前寂寞，既然已經沒有優秀的對手，只有自己縱情向前。據百度員工說，當時百度內部從戰略上就提出了目標是要十年內達到1000億收入，這個長線戰略目標在內部是被當真的，也是很受高層和投資人重視的。所以實現「大躍進」就被重視起來。再加之用戶量和活躍度在持續的上升，每天伺服器帶寬等成本也居高不下，勢必實現「大躍進」就成為百度內部員工人人都有責任的工作。這也為2016年的系列危機埋下了定時炸彈。

而在危機爆發後，百度也反省片面追求短期KPI而導致此次前所未有的危機出現。但沒有KPI，百度就可以避免此次危機嗎？答案也是未必的。

百度不是純搜索引擎，它的對手也不是唯一的Google，因為百度百度中間還有貼吧、問答社區、百科等社區，所以這也是導致與Google並不是同性質公司的原因。所以百度不是純搜索工具，因為還有貼吧、百科、問答等，這些就不是搜索業務，所以在這些平台出現廣告信任問題，就不只是片面追求KPI導致的問題，而是平台本身信用體系問題。

所以沒有KPI，在百度的平台上，也一定會出現危機，只不過是時間與運氣的問題。因此KPI也不是萬惡之源。

KPI既然是有利有弊，重要的是企業怎麼去衡量價值觀與KPI的天平。而這桿天平不好把握，那有沒其他績效管理的工具可以代替KPI呢？

我相信到這裡，很多人的腦子裡都會出現OKR。

那何謂為OKR呢？百科定義：OKR全稱是Objectives and Key Results即目標與關鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法: 1999年 Intel公司發明了這種方法,後來被 John Doerr推廣到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司並逐步流傳開來，現在廣泛應用於IT、風險投資、遊戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。

OKR是在一定周期內為企業和團隊設定的戰略和目標。在每一個周期結束的時候，OKR能夠幫你評估團隊目標的執行和完成情況。

我們分為Objectives&Key Results

Objectives

每一家公司都有在未來的一段時間內渴望達成的目標，這是一個公司層面的戰略規劃。

Key Results

Key Results就是對前面設定好的Objective的過程性或結果性描述，但需要注意的是，它必須是基於具體數值的（比如你想提升網站瀏覽量，但不能僅設成「大幅提升網頁瀏覽量」，而應更具體一些，如「日均獨立瀏覽量過1000，相比之前提升50%」）。

那OKR適合在應用在產品運營嗎？

我們來舉個栗子

在2017年，筆者運營的一款APP，是提供活動資訊的APP，為了能夠提升每位用戶停留在APP的時間，我應該怎麼做？

因此，我們的Objective可以設定為：提升每位用戶的停留時間超過20分鐘

那麼Key Results可以設定為：

1.開通即時活動現場分析瞬間社區

2.在平台內容的聚合上提升3倍頻率，推送用戶更多喜歡的內容

3.做平台內容分析調研，分析哪些資訊是用戶閱讀和點贊都最高的，做重點推送

經過分析，如果上面的關鍵結果不能達到objective，那麼就需要做出調整，而這個調整開始以周為單位，也可以是以月為單位，而調整的時間則越短越好。

經過上面的分析，貌似OKR非常適合產品運營領域，但是需要完全代替KPI還不能做到。

我們把OKR和KPI都比做是一匹跑馬。而這兩者區別就在於 KPI 只能讓跑馬使勁走，而 OKR 用於保證跑馬頭朝正確的方向。有些跑馬拚命想往前走，不希望落後於別人，這時候 OKR 用於幫助跑馬少走曲線。有些跑馬本來就不想走，這時候就需要 KPI 充當鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有沒有正確的跑馬。

因此OKR 和 KPI 兩者誰都無法真正的替代對方，因此誰取代誰並不重要，找到適合的績效評估方法，這才是重要的事情

本質上說，不論是KPI、還是OKR，亦或者其他的激勵員工的管理工具辦法，都是為了能夠使員工為企業帶來好的收益。工具沒有對錯，也沒有情感、價值觀，真正是工具產生生命的是我們的人類，如果你賦予這款工具是正義的，那麼它給你帶來的就是好的，如果你賦予這款工具是邪惡的，那麼它就是會給人們帶來禍害的。

所以運營該不該跟在所謂的KPI屁股走，這就得看你賦予它什麼？

文字丨藝林小宇，人人都是產品經理專欄作家，互聯網公司運營總監，獨立媒體人，喜歡用白話文講述移動互聯網時事熱點，專註於產品運營、策劃、BD合作等領域。

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