如果你要一定要做績效考核，也不是沒有辦法

作者：任向暉

鏈接：如果OKR不是用於考核的，那麼在實施OKR的同時怎麼進行績效考核？ - 任向暉的回答 - 知乎

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我們在過去兩年，陸續翻譯和撰寫了一批OKR實施指南文章，但是無論怎麼傳播和講解，總是會得到這個提問：實施OKR了，績效考核怎麼辦？。

我在主講明道管理進步課（面向明道客戶的線下課程）時，剛剛講清楚 「OKR是一個企業戰略-目標-任務體系，幫助企業從戰略目標出發，識別和落實關鍵任務的方法」，話音落畢沒多久，就有人提問：「那麼OKR可以用來做績效考核嗎？」。有時候甚至有點搞笑，我回答說：不行，OKR解決的是不同的問題。然後緊接著就又有人問：「那績效考核可以使用OKR結果嗎？」。

後來我慢慢明白了，提問的都是HR人員，無論你說的是ABCD，聽眾總是問，是不是E？就像一個得了重症的病人，無論你說什麼葯，他都會問，能治好我的病嗎？

一般人遇到這樣的反饋，基本要崩潰了。可是我不會，因為我完全能夠理解提問的人。其實帶著績效考核問題，走南闖北聽課的HR都是非常盡責任的員工。她們（因為的確女性要多一些）如果遇到一個資深HR總監開課績效考核體系，必定周末連孩子都不管也要去聽，聽完後必定會來繼續功課，總結消化，提煉分享，擼起袖子，啟動Excel開干。

為了說清楚這個問題，我要不惜誇張和絕對化一下結論。

一、OKR和傳統意義上的績效考核沒有任何關係

正如我前面所說，OKR的重要價值是讓盡量多的員工理解公司的戰略和目標，以及針對這個目標分析出有哪些攔路虎（關鍵任務）存在。然後分階段（通常是季度）聚焦一個一個消滅。擔負OKR項目的人必然需要免於績效考核，他既不應該因為成功重獎，也不應該因為失敗受罰。原因很簡單，OKR之事不會簡單，不會容易，不會一個人單幹一個季度就解決問題。

舉個例子吧。那個倒霉的樂視FF汽車在前一個季度的OKR（如果他們內部這麼叫的話）幾乎必定是在CES開幕前拿出可靠的樣車讓賈總可以顯擺。這不是一個簡單的任務，不是一個容易的任務，也更加不是一個人的任務。如果賈總說，不行！HR部門要過來訂個績效目標，成了怎麼樣，不成了怎麼樣，你覺得有用嗎？

這個例子有點沉重，我們再舉個歡快點的。比如小米公司最近有點偷著樂的感覺，他們要給生態鏈再加點料，假設我們要搞小米避孕套。請問關鍵任務該是什麼？創意？銷量？公關注意力？這個只有他們才知道了。我大概知道小米的文化，如果這時候HR走過來要給避孕套產品經理定KPI，我保證那小伙會說，「這樣吧，你說多少就多少吧，賣不完的我自己用。」 好吧，我有點編不下去了。不過我的意思你明白，關鍵任務是生命線，要麼是生死存亡的霎那，要麼是翻雲覆雨的前奏。這和HR拿著花名冊制定績效考核目標的確不是一回事。

你可能還會擔心沒有績效考核的緊箍咒，是不是大家就怠工了。首先，一個季度的OKR一定聚焦在少數關鍵問題上，不需要人人攤派。一個企業再不濟，也一定有三兩識大體之能人。這樣的人有沒有KPI，完全不影響他的積極性。再次，你也不要認為消極怠工都是因為沒有KPI，因為辦公室政治，團隊相互傾軋而怠工的情況要多得多。我見了這麼多中小企業，真的嚴格實施KPI的並不多，我也沒看到大家都在偷懶。

二、你不該來聽OKR，你的老闆應該來聽。

HR不一定需要關注OKR（叫不叫這個名字無所謂），關鍵的是一把手要關切。我自己也是績效考核的過來人，當然知道實施KPI的困惑和難度，所以聽到有一個新的方法來了，當然如獲至寶。拿來一看，全是戰略，戰略，戰略，大失所望。但看到身邊不停有人說，又覺得不死心，要不就讓HR先學習一下吧。

於是乎，HR大批大批地下載OKR資料，我的課堂上至少一半的聽眾是行政和HR，老闆來的比例從來沒有超過一半。我這麼說不是抱怨和失望，和HR問出這套問題一樣，我也能理解老闆為什麼要派HR來實施OKR。因為戰略思考艱澀困頓，集體溝通封閉沉悶，日常業務千頭萬緒，他並不信任一個外來的概念能夠幫助他解決問題。

我也說句實話，如果從心底里不信任員工，骨子裡牽掛績效考核，不能讓團隊參與戰略目標設計，不能接受開放透明的溝通文化，或者本人已經失去業務的長期信心，這樣的情況都不適合來實施OKR。否則就是無神論者去教堂—參觀參觀。

三、如果你要一定要做績效考核，也不是沒有辦法。

寫最後這一段，需要一點勇氣。因為我打算把話說的更絕一點。

首先，你們不要學習阿里巴巴，更不要去照抄六脈神劍考核大法。六脈神劍就是連價值觀也要打分。這不完全是因為咱們沒有阿里巴巴的規模和成熟業務體系。阿里巴巴其實也並不希望大家來學習這個術，而是希望企業家能夠懂得一些道。如果你真要學習，應該學習十年前的阿里巴巴，在那個階段，在公司的頂層（相當於你的全體員工數量了）並沒有這些東西。阿里巴巴的成功之路恰恰證明的是沒有KPI也能成功，如果你越長越大，這些KPI技術到時候你想不要都很難。如果真的要追究一下阿里巴巴這個典型的成功關鍵源頭的話，我覺得實際上是這麼幾點：

1. 馬雲的領導力

2. 時機和關鍵努力（淘寶和支付寶）

3. 早期創業團隊之間無話不說，絕對坦誠

如果您同意的話，你看到哪裡有績效考核了？

對人打分並非不道德，不公正。所以，如果你作為HR一定要給員工打分，我覺得基於這幾個方向你可以放心去做：

1）學習成長的速度：員工一年前能做什麼，現在能做什麼。

2）分享度：多大程度上給予和幫助他人

3）協作性：以什麼樣的速度響應他人

你說，哇，好難啊，這些東西怎麼打分？

好，我也沒說容易，但是它要比你舞文弄墨地實施傳統意義上的績效考核要容易得多，而且因此被淘汰的成員，你根本不必惋惜，甚至應該送到競爭對手那裡去。相反，如果你的一位好戰友，去年因為績效考核情況不佳，心灰意冷，主動離職，惜才的老闆才可能因此痛徹心扉。

好了，廣告時間到了。

1）我們完全沿著這個管理理念和協作目標設計和開發的明道協作平台 明道｜開放溝通 扁平協作

2）既然不是所有的老闆都來聽課，我一怒之下寫了一本知乎電子書。如何高效地管理團隊：年輕管理者手冊 - 「一小時」系列 - 知乎書店修改
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