王珂：我們往往高估一兩年的發展，而低估未來十年的變化

你有沒有發現，一個優秀的創始人，往往都會是一個優秀的產品經理，而他們都有一個共性——好琢磨事情，對產品的細節都非常在意。王珂先生就是這樣一位產品經理型的創始人，作為一名技術宅男，他思考的是用戶每天都在手機上做些什麼，用戶一般在手機上買東西翻到第幾頁就不想往下翻了......或許，正是因為他對業務深度專研的態度，有人評價道，「王珂，是我見過的對移動電商理解最深入的人之一。」

這一期，投投就和你分享王珂先生一篇創業經驗的總結。文中，王珂先生幾近完整呈現了自己創業的路線圖，涉及找需求、做產品、談融資、招兵買馬等創業的關鍵環節。他對這些問題的透徹思考，值得你花時間看一看。

口袋購物的創新

2011年，我創辦了一家公司，叫口袋購物，希望做移動電商，因為當時在我看來，電商存在兩個大問題：

1）、電商已經發展了十年，信息海量，用戶找一個喜歡的東西，不是越來越容易，而且變得越來越困難了；

2）、賣家獲得用戶的成本，不是越來越便宜，而是越來越貴了，商家掙的錢不是越來越多，而是越來越少了。也就是說，這個市場還有變革的機會。

按照當時的想法，PC端有軟體，也有網站，但大部分訪問的電商是網站；現在移動端來了，手機上的APP都是軟體，用戶是不是需要一個電商軟體？

開始的時候，我們做了兩個版本：手機端和PC端。我們把兩個埠的數據進行對比，發現一個很有趣的現象，用戶在手機端收藏商品平均的頻次是PC上的49倍。

開始我對這個數據很驚訝，後來我想明白了，其實道理很簡單。PC屏幕大，用戶一頁可以看好幾十件商品，可以一頁一頁往下翻，直到找到自己想要的商品，直接加到購物車裡就好了。而且在PC上，人們可以在瀏覽器上打開很多購物網頁，也不用急著去關掉。相反，手機的屏幕很小，如果一個一個地看很累，可能你往下翻到第50頁的時候手機已經沒電了，所以用戶往往看到一個勉強符合自己購買特徵的商品，就先收藏起來。

這給了我一個很大的啟發。口袋購物當時每天相關的銷售額是400萬到1000萬人民幣一天，而每天新增的被收藏商品量是4億人民幣。我在想，如果我們把每天被收藏商品的量轉化1%成銷售額，也是非常驚人的數字了。

然後我就做了一個實驗，2012年1月的時候，我們發現口袋購物上面有1000多個用戶收藏了風衣，但是沒有買。1月還很冷，一般人要到3月份才去買風衣的。我找來一個淘寶風衣賣家說，我這裡有1000個人想買風衣，你們能否搞一次團購？1000個人，1%的人買了就是10件，10%的人買了就是100件。結果賣出了300多件風衣。實際上，一般電商的轉化率只有1%到2%，而我們這次活動的轉化率居然達到了30%，可見效果非常好。

通過這件事，我得出三點感悟：

1）、善於利用移動端的特性，無論這種特性是優點還是缺點。比如，收藏使得我們可以更清楚地了解用戶的需求，這樣我們可以把商品賣給真正喜歡它的人，轉化率提高了很多。我把這種模式稱為「反向團購」。

2）、在移動端，少就是多，把產品做得像網站一樣又大又全往往行不通。以電商為例，全網有16億種商品，可能你需要的只有100種。我們要做的，就是幫你把那100個商品挑選出來。

3）、要跨界借鑒一些做得好的企業。比如，口袋購物在篩選中遇到大量信息的問題，我發現必須要通過大數據的方式來實現。這個時候，我參考了一些做得比較好的項目，比如百度的鳳巢系統（個性化搜索投放技術，農業生產者在百度裡面搜索「蘋果」，可能出現種子和化肥，而科技愛好者搜索「蘋果」兩個字，可能出現手機和平板電腦）。

帶表整個品類

其實，我們真正成功的產品是微店。

公司有一個叫「海豹突擊隊」的團隊，8個人專門負責，嘗試尋找更多的機會。我們當時給海豹突擊隊的目標，你可以做任何的東西，但是一個想法到產品上線，只給七天的時間。所以在微店之前我們也搞了很多產品。

直到2013年終的時候，我給自己的手機裝了一個監控軟體，發現微信佔了一半流量。我就想研究一下大家都是怎麼用微信的，這才發現很多人通過微信買東西，但因為沒有有效的管理軟體，有時候下單的人多了，連貨都經常會發錯。

我記得那天是周三的下午，我說這個一定要搞，到了周六夜裡，第一版本的微店就上線了。當時是發布在我們的一個內網裡面，要輸入很長的URL、用戶名和密碼才能下載。

第一個用戶是我的一個朋友，給了他之後，我就跟我們同事說，我們不要把這個產品再給其他人了，我們就看一看口碑能讓這個產品走多遠。第二個禮拜，我朋友就問，能不能把這個鏈接的用戶名和密碼給他弟弟；第三個禮拜，這個朋友又說能不能給他的深圳批發商。

我跟他說，你可以把這個鏈接用戶名、密碼給你身邊所有需要的人。他很激動，就在自己的朋友圈裡發了條消息說：「你們知道嗎，有個公司叫口袋購物，專門為我開發了一個產品叫微店，這個軟體目前在網上是找不到的，如果你想用它怎麼辦呢，只有一個方法就是跟我搞好關係。」我們純靠口碑到2013年底，已經有1000多家店，一個月有2000萬元的成交額。

這個產品驗證了我最初做口袋購物的一個理念：想做一個成功的產品，最好要先建立一個全新的品類，然後成為該品類的代名詞。我跟唐岩看法一樣，希望不打廣告就能成功。最簡單的一種方法就是成為行業代名詞後，你可以少打廣告避免競爭，因為競爭會吞食掉所有的利潤。

了解用戶的方法

早期的時候，微店平均每個禮拜更新兩次，周三一次，周六一次，整整搞了半年。差不多前1000個商戶，我都加了微信；基本上團隊早期的所有同事跟所有的商家都認識，所以，他們一有問題反饋，我們就立刻改。

後來規模大了，這樣的方式不可持續。我們的團隊就按照季度把有效的用戶意見用視頻錄下來。因為沒有太多時間看視頻，我就把它列印成一本一本的書，大概有四百本，因為最重要是要聽用戶的原話。

我希望產品團隊、運營團隊、高管團隊親自看用戶的原話是什麼，用戶告訴我們什麼。因為這裡包含了我們在做產品的時候忽略掉的很多細節，用戶的痛點和需求往往就是機會。

在我看來，這些事情雖然繁瑣但必須自己做，你不能把調研的工作交給第三方的調研團隊，因為他不知道該問什麼問題，那就不可能知道什麼是有用的答案。而且第三方團隊，想誘導用戶做出一些回答是很容易的。

還有很多人不理解我為什麼一開始創業的時候選擇了一批長尾的賣家群體。其實，當時主流的賣家在淘寶等交易平台上已經做得很好了，而非主流的賣家在淘寶上開個新店很難做起來，所以他們選擇社交網路上做生意，但又沒有人服務他們。這是第一個機會點；第二個機會點是既然微信上有流量，也有信任，流量和信任一乘一定會產生轉化率。

當然，我們不希望朋友圈營銷過度泛濫，微信是一片海洋，我們在裡面撈魚，海水要是髒了，肯定不好。

不要過度滿足需求

通過了解用戶，我也總結出一些規律：

1)、真正成功的產品，存在的根本原因是用戶有需求，產品提供的價值主張恰好滿足了這些需求；如果用戶沒有這麼強烈的需求，那你就很難成功。

當時做口袋購物的時候，類別也沒有那麼的清晰，價值主張沒有那麼的明確，不像微店。微店有一個很樸素的想法，十年以後、二十年以後，互聯網是經濟的基礎設施，我們家樓下賣烤串的大爺也在互聯網上。

有時候，我也會拿著這個猜想去驗證別的產品，比如我會想海飛絲的收入一定比潘婷和飄柔高。柔潤和滋養這種需求，可能越說不清楚；去屑也許看起來更小眾，但是它明確，沒準能更容易成功。後來我問了寶潔的人，他們告訴我不光海飛絲的收入是最高的，海飛絲的利潤也是最高的，定價也是很高的。

2)、抄襲別人的產品充其量是在過度滿足用戶，意義不大。今天有的人喜歡在市場上抄別人，其實一個需求一旦第一次被滿足了，以後要麼大幅度衰減，要麼就消失了。比如說大家都餓了，現在有人送包子肯定賣的特別火，但大家都送包子就沒什麼意思了。所以做一個別人做過的東西，就等於以過去的需求為標準探索未來，成功的可能性就大大縮減了。

所以我希望我們的產品是新的發明。我的理想以前是當個科學家，試想沒有一個科學家會把別人抄一遍，在商業上也是一樣。你都解決了我就沒有必要去跟你搶，反正這個世界的問題還有很多。

雷軍幫我招聘

很多創業者都會說，早期根本招不到人，因為我不知道優秀的人在哪裡，即便知道，也沒有豐厚的條件吸引他們過來。這些困難我也遇到過，所以我想談談我招人的經驗。

雷軍是我們的天使投資人，他對我們的貢獻非常大，這也體現在招人上。

我當時經常在百度樓下的咖啡廳裡面，打電話招人。當時弄了一個50多人的名單，裡面還有一個百度首席科學家的號碼，可是打了很多都沒打通。即便打通了過去，一聽說我們有個什麼樣的點子之類的，基本就會很快掛電話。所以我後來就對人這樣說，尤其是那種看上去很牛的人，我說雷軍想見你一面，先派我過來跟你聊一聊。

背書很重要，這樣他們就願意跟我聊幾個小時。有一次，我和一個人從五點開始聊，那個時候我已經得肺炎了，因為廈門天氣很好，北京的空氣質量特別差。所以八點的時候我就交給雷總，回廈門看病了，雷總從八點說到十二點，後來給我發一條簡訊說搞定了。

公司的HR有時會跟我抱怨招不到人，那我就根據經驗把她的座機拿過來看一看，我說你什麼時候可以有資格跟我談招不到人呢？就是你電話座機的數字鍵全部變白了，看不到數字了，你才可以跟我抱怨一下。

我的融資觀點

對於融資，我的觀點是最好一次成功，因為你沒必要說服全世界的投資人都認可你，你只需要找到一個人就可以了，他可以把他的同伴拉來，他的同伴可以拉來其他的人。因為VC是比較喜歡分享的群體，一旦一家拒絕了你，可能下一家也會三思。

如果你已經見了很多VC，他們都沒投資意向的話，就該好好想一想自己的方向和發展狀況，你可以問一問自己：你需要錢是不是在業務真的發展很好的時候，對自己真的有信心的時候。

創業者在早期一定要選擇比較有責任心、有質量的基金，找好的投資人，因為他們經歷的成功或者失敗的公司比較多，他更能明白一個公司在創業的過程當中，怎麼樣給予正確的支持和幫助。

當然融到了錢也並不意味著什麼，融的錢多就說明投資人的期望很高，比如微店C融了3.5億美元，那就說明投資人想掙35億美元。從融完之後，我就開始欠了35億美元的債了，要想著什麼時候才能還回去。而且有錢其實不是個很好的事情。你有錢了之後，要錢的人都想你多付點，要被收錢的人都想著你都這麼有錢了，還要收我的錢。

之前，外界盛傳馬化騰和我在飯桌上聊了幾句就談成了。我就覺得真是很奇葩，騰訊也提前做了很多功課，我們也做了很多的討論，後來一起吃了頓飯，Pony（馬化騰）提出來說想投資，我花了兩分鐘決定接受投資，不是說我們所有加起來的時間就兩分鐘，這太兒戲了。

其實，很多互聯網公司有過很光輝燦爛的時光，但這不代表最後就能成功。單純從我個人的角度，我是很不喜歡PR的，在媒體面前肯定得揚長避短，儘可能少說我們的問題、困難，說多了媒體總喜歡誇張點，說這個公司遇到巨大的挑戰、挫折，快掛了。

但一個公司是一天天發展起來的，裡面沒有那麼多戲劇性的故事，它就是一個不斷優化完善的過程。有時候，我們往往高估了一兩年的發展，而低估了未來十年發生的變化，低估了日積月累的進步的重要性。

素材來源：福布斯中文網、Chuang大會

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